揭秘永辉超市的超级合伙人制度,值得收藏

永辉超市近年业绩快速增长

永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比增长16.82%，归属于上市公司股东的

合并净利润12.42 亿元，同比增长105.18%。

2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%，

归属净利10.55亿元，大增58%。扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%），

整体业绩表现靓丽！

截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元。

我们认为公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用，反应为公司

上半年毛利率同比提升0.23个百分点，而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升，2017上半年净利率达到3.59%，同比大幅提升0.88个百分点。

上半年新开门店35家（不含会员店、超级物种、永辉优选），新签约门店54家，较2016年同期净增营业面积65.31万平米。截至2017年6月底，公司总门店数549家（已剔除3家预

关闭门店），总营业面积452.44万平米，较2016年末增加24.77万平米，平均单店面积

8241平米；已签约未开业门店达224家，储备面积183.43万平米。此外，截至2017年7月底，公司累计已开6家超级物种门店，合计面积约4470平米，平均单店面积约745平米。截至2017年上半年，公司有51家会员店和4家优选店，总面积分别为8857平米和2005平米，对应单店面积分别为174平米和501平米。

永辉超市推出限制性股票激励计划

永辉超市推出2017年限制性股票激励计划草案，拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股

限制性股票，占公司目前总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激

励对象的价格为4.58元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018-2020年每年归属净利润（剔除

云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。

事件评论

以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。本次激励对象（以下括

号内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨

干（235）四类员工，其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%，激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授

股票数量在总授予数量中占比9.18%，管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本

次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布局创新业务的魄力。我们认为，本次激励方案解锁

条件对2018-2020年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求，且对归属净利润的考核

剔除云创（新业态）和云商（彩食鲜中央大厨房）两项新业务，显现出，公司立足于市场份

额提升和业态、供应链革新的长期战略，给予处培育期的创新业务较大支持。

腾讯战略机构入股

2017年12月17日，永辉超市发布公告，公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股8.81元、总计约42.16亿元的价格，将5%的股权转让给林芝腾讯。此外，腾讯拟对永辉云创增资至持股15%，永辉云创为公司旗下业务创新平台，包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。

永辉超市合伙人制度推出的背景

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因：

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更

多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即

对一线员工实行“合伙人制”。

永辉采用的合伙人制度

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

作为超市业实施合伙人制的代表企业，永辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点，2014年推广到全国，并在2015年初交出了不错的成绩单。虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职，但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。（注：文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。）

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸

引新的客户）这点上。但是，过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是员工，尤

其是一线员工。