揭秘永辉超市的超级合伙人制度,值得收藏

永辉超市近年业绩快速增长永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比增长16.82%，归属于上市公司股东的合并净利润12.42 亿元，同比增长105.18%。

2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%，归属净利10.55亿元，大增58%。

扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%），整体业绩表现靓丽！截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元。

我们认为公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用，反应为公司上半年毛利率同比提升0.23个百分点，而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升，2017上半年净利率达到3.59%，同比大幅提升0.88个百分点。

上半年新开门店35家（不含会员店、超级物种、永辉优选），新签约门店54家，较2016年同期净增营业面积65.31万平米。

截至2017年6月底，公司总门店数549家（已剔除3家预关闭门店），总营业面积452.44万平米，较2016年末增加24.77万平米，平均单店面积8241平米；已签约未开业门店达224家，储备面积183.43万平米。

此外，截至2017年7月底，公司累计已开6家超级物种门店，合计面积约4470平米，平均单店面积约745平米。

截至2017年上半年，公司有51家会员店和4家优选店，总面积分别为8857平米和2005平米，对应单店面积分别为174平米和501平米。

永辉超市推出限制性股票激励计划永辉超市推出2017年限制性股票激励计划草案，拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股限制性股票，占公司目前总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激励对象的价格为4.58元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018-2020年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。

事件评论以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。

本次激励对象（以下括号内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨干（235）四类员工，其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%，激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授股票数量在总授予数量中占比9.18%，管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。

业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布局创新业务的魄力。

我们认为，本次激励方案解锁条件对2018-2020年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求，且对归属净利润的考核剔除云创（新业态）和云商（彩食鲜中央大厨房）两项新业务，显现出，公司立足于市场份额提升和业态、供应链革新的长期战略，给予处培育期的创新业务较大支持。

腾讯战略机构入股2017年12月17日，永辉超市发布公告，公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股8.81元、总计约42.16亿元的价格，将5%的股权转让给林芝腾讯。

此外，腾讯拟对永辉云创增资至持股15%，永辉云创为公司旗下业务创新平台，包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。

永辉超市合伙人制度推出的背景整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因：激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。

但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。

况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

永辉采用的合伙人制度最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。

当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。

于是，两者展开了合作，利润各半。

自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。

这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

作为超市业实施合伙人制的代表企业，永辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点，2014年推广到全国，并在2015年初交出了不错的成绩单。

虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职，但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。

（注：文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。

）激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户）这点上。

但是，过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾客的购买行为有着不小的影响力。

如果用数据来说话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对合伙制进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

最开始，合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。

因为销售岗位的业绩比较容易量化。

在随后的2014年，永辉超市在全公司进行推广，合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。

“这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益。

”柴敏钢表示，“永辉合伙人制度，最多的时候有七八个版本，到目前也是根据区域的不同，存在两三种方案”。

增量利润的再分配要理解永辉合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。

由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。

因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。

“一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。

永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。

将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。

店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。

”柴敏刚说。

柴敏刚提到，“我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。

而在分成比例方面，都是可以沟通讨论的。

在永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。

”这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。

因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。

以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%~5%损耗率的原因。

在合伙制下，企业的放权还不止这些。

对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——“当然也可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

”这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。

最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。

分工明确是前提永辉以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。

因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。

以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节。

首先要进行验收。

永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位，对生鲜的品质起到把关作用。

除了人品正直、技术过硬之外，永辉超市对这一岗位有着很多严苛条件。

甚至在永辉发展的前些年，一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任，并且要经过在经理级别以上的永辉总部人员举荐。