第二届“百篇优秀管理案例”参评案例：重庆小天鹅火锅连锁经营之路(已入选全国百优案例)
“火锅皇后”是这样走过来的
“火锅皇后”是这样走过来的作者：余新华来源：《沿海企业与科技》2003年第03期2002年4月7日，被誉为“中国的阿信”“火锅皇后”——重庆小天鹅集团总裁何永智来到湖北宜昌，讲述了她从火锅里“捞出”3.6亿元的传奇人生……一、巧手掘金1979年，27岁的何永智松了一口气。
一年多的奋斗终于有了结果：一处简陋的私房。
尽管它狭窄，但它毕竟是自己一针一线积攒得来的。
一年多来，她用别人花前月下、看电影的时间编织海狐绒大衣。
靠男朋友拿到集市上卖掉后再购回绒线。
每件净赚15元钱工钱。
紧赶慢赶7至10天可编织一件。
一年多，居然积攒了600元钱，换回了属于她自己的洞房。
1982年的一天，丈夫廖长光对妻子说：“你知道吗？我们住的房子，现在可以卖到3000元钱了。
”3000元钱对当时的他俩来说可谓是一笔天文数字。
何永智想，拿这3000元钱做小生意，不是一举两得吗？于是，重庆八一路“好吃街”上，一家16平方米只有3张桌子、3口锅3个打工仔的小天鹅火锅店开张了。
何永智忙前忙后，第一个月下来倒亏了几十元。
夫妻俩没有灰心，决心在味道和服务上下功夫。
这样，总算是一天天好了起来。
一天晚上，两人把当天卖火锅的钱倒在床上，数了数，超过了200元。
永智不敢相信这是真的，连数了好几遍，她诚惶诚恐地对廖长光说：“服不服得住哟！”200多元营业额对他俩意味着有70元的利润。
当时，作为重庆“六一儿童鞋厂”设计师的永智的月工资是36元。
可现在一天就挣了近两个月的工资，让她十分震惊。
惊愕之后，夫妇俩都辞去了工作，专门经营火锅店。
“小天鹅”火起来了。
有人问永智，有啥秘密。
永智说：“把客人当家人，真心换得真诚来。
”她是实话实说，客人绝大多数是回头客。
二、创意赚钱生意越来越红火，慕名前来的顾客往往要排队等候才能吃上火锅。
永智看在眼里，急在心上。
意识到不扩大规模不走出去不行了。
1990年他俩在成都郊外的经济开发区租下2000平方米的房屋，投资180万元，开设了离开重庆本土的首家小天鹅分店，将三层楼分别装饰成欧式风情、南亚风情和民族风情，命名为“重庆小天鹅火锅大酒店”。
(新)小天鹅股份有限公司的经营之道(DOC)
小天鹅股份有限公司的经营之道(DOC)在市场经济的冲击下，小天鹅股份有限公司5年跨了5大步，在实践中他们的感触是：企业要发展，转变观念是前提，转换机制是关键，企业发展是根本。
一、抓好企业管理观念的转变"企业生产的不仅是产品，更重要的是信誉和质量。
"只有为信誉而生产，一切以质量为中心，那才是走向了市场经济的新起点。
为此，他们反复强调两个"一流"：即企业必须要有同行业一流水平的产品，产品必须要有同行业一流水平的质量。
根据市场形势和用户意见，1989年，他们果断地全部停产、停销用户不满意的老产品，集中精力生产与日本松下合作的8型电脑洗衣机。
当年"小天鹅"就拿下了全国洗衣机行业至今唯一的一块国家优质产品金牌，并连续4年市场占有率达到40%以上。
接着他们又投入了550万美元进行第二期技术合作，联合开发设计、合作制造运用模糊理论控制的低噪音、大容量的5.5公斤微电脑全自动洗衣机，这是目前日本市场上最畅销的产品，零售价高达9.9万日元。
这项产品投产后，当年通过了鉴定，当年上市，上市后十分走俏。
小天鹅人深深懂得："今天的质量就是明天的市场"，今天的质量有多好，明天的市场就有多大，要在市场竞争中取胜，产品质量是最根本的立足点。
"小天鹅"虽然在同行中以最优异的成绩取得了国家金奖，但是先进的国际标准是5000次，"小天鹅"要领先国内，走向世界，就必须向国际标准靠拢，以用户标准为最高标准。
为此工厂花了两年的时间进行全厂性的质量攻关，严格按日本标准考核。
经过国家电测中心为期3个月的考核，"小天鹅"终于通过了无故障运行5000次，达到了国际先进水平，还收到了国务院朱副总理的亲笔贺电。
二、抓好企业产品质量观念的转变既然企业进入了社会主义市场经济，经营者就不能用计划经济的头脑去做质量工作，首先应该转换观念。
国百篇优秀管理案例”获奖案例
国百篇优秀管理案例”获奖案例一、案例背景“国百篇优秀管理案例”是由国内知名管理咨询机构联合举办的一项评选活动，旨在挖掘和推广国内企业优秀管理案例，以鼓励和引导更多企业在管理实践中取得成功。
该活动经过多年的发展，已经成为国内企业管理领域的权威奖项，受到了企业和管理者的广泛关注和认可。
二、获奖案例概述在今年的“国百篇优秀管理案例”评选中，某知名制造企业凭借其在产品质量管理方面的卓越实践，成功获得了一等奖。
该企业从成立之初就将质量作为企业的生命线，通过不断创新和改进，建立了一套行之有效的质量管理体系，使产品质量得到了有效控制和提升。
以下将详细介绍该企业的获奖案例。
三、案例分析1. 质量管理体系的构建该企业在成立初期就确定了质量管理的核心理念，建立了以ISO9001为基础的质量管理体系。
经过多年的不断完善和提升，该企业的质量管理体系已经形成了一套完整的体系架构，包括质量策划、质量控制、质量改进等各个环节。
通过建立科学的管理制度和规范的操作流程，该企业能够及时发现和解决质量问题，确保产品质量的稳定性和可靠性。
2. 创新技术的应用在质量管理实践中，该企业不断引进和应用先进的生产技术和检测设备，以确保产品在生产过程中能够得到有效控制和监测。
通过高精度的检测和分析手段，该企业能够在产品研发和生产过程中及时发现潜在的质量问题，并采取相应的改进措施，保证产品质量符合国际标准。
3. 人员培训和激励机制为了有效执行质量管理体系，该企业重视员工的培训和激励，建立了一套完善的人员培训和激励机制。
通过培训，员工能够全面理解和执行质量管理体系，提高自身的素质和技能水平；通过激励，员工能够在工作中发现并解决问题，使企业的质量管理工作能够得到有效执行和落实。
4. 持续改进和创新在获得一等奖之后，该企业并没有满足于现有的成绩，而是继续加大对质量管理工作的投入，不断进行改进和创新。
企业领导层始终保持对质量管理工作的高度关注和支持，不断推动和促进质量管理工作的深入开展，使质量管理工作始终处于不断完善和提升的状态。
餐饮名人创业故事
重庆小天鹅集团董事长廖长光。小天鹅集团以酒店业和饮食业为主要经营对象，风靡大江南北之重庆鸳鸯火锅即为廖长光首创。
廖家境普通，曾下乡做过8年知青，回城后在重庆城建局当电工，娶何氏七妹何永智。何出名美丽，当时在一家鞋厂当设计师，并擅长服装设计。何氏7姊妹，6个嫁得如意郎君，只有廖身份“低微”，而何氏7妹何永智为7姊妹中最靓丽者，廖因此备受众人挤兑，境况难堪。廖受此刺激，发誓创业，以出人头地。廖辞职下海后，以出卖住房所得3000元为本金，租得16平米ห้องสมุดไป่ตู้店面一间，开始创业之路,经营一家火锅店，初时生意颇为不顺，不赚反亏。廖在妻子理解与帮助下，坚持不懈，专力创新，数月后开发出迥异于传统重庆麻辣味火锅的荔枝味火锅，开始扭亏为盈。
机会终于来了,香港商界决定组成一个考察团,潘慰很快报了名。考察团先后去了德国、意大利、日本等许多国家找项目,经过冷静的分析,潘慰心里的构想慢慢成形,那就是将日本的味千拉面引入中国。
潘慰深知机遇的重要性,为了拿到味千拉面的中国代理权,潘慰带着她的创业团队,亲自到九州岛请来味千拉面的崇光社长,并带他来深圳看她的工厂,甚至带他去大山里看她们采购的柿饼。她的诚意最终打动了崇光社长:“我教你怎么做,我对你很有信心!”在掌握味千拉面的核心技术后,潘慰的第一家味千拉面在香港开业,当月即实现了赢利。
1999年，并不满足在固有的人生轨道上行进的赖钟，毅然放弃了高级教练的工作，下海经商，在府河市场做起了白酒、饮料、啤酒的批发生意，那时，他每天早上七点半骑着自行车，从南门到火车北站去开店，同时还要踩着三轮车给客户送货。就这样，吃苦耐劳的赖钟为自己掘到了第一桶金。
2002年，赖钟在成都玉林小区芳草街开了第一家蜀府宴语酒楼，2021年又斥资3000多万，在成都东门打造了现在的蜀府宴语旗舰店，最近，他又在光华大道定下一个3000平米的口岸，准备开第三家店。
“富二代”故事：小天鹅火锅的传奇
“富二代”故事：小天鹅火锅的传奇“小天鹅”温磬的一家子小天鹅火锅的创业成功堪称重庆餐饮业的一个传奇，其现任集团总裁何永智更是赢得“火锅皇后”的美誉。
如今，小天鹅集团创始人廖长光、何永智夫妇已到知天命年岁，而他们的独生女儿廖韦佳也已在美国求学7年。
对于企业接班，两代人并不急于求成。
“小小天鹅”廖韦佳在越洋电话里告诉记者，她目前准备向国际传媒业发展，她以留学美国为背景写作的纪实作品预计今年秋季在国内出版。
而父母对女儿的期望则是：只要能学到真本事，这个“窝”早迟是她的。
“富一代”廖长光：曾下乡做过8年知青，1982年与妻子何永智创办小天鹅火锅。
现为重庆小天鹅投资控股集团董事局主席。
是第九届全国人大代表，重庆市政协常委。
记者面前的廖长光50出头，身板显得非常硬实。
提起宝贝女儿，他的脸上荡漾起笑意，虽然小天鹅集团掌舵人的交接班问题还未提上议程，但女儿的聪明、美丽、独立、进取，以及全面的素质和良好的教养，让他对女儿本人及企业的前景都充满信心。
廖长光告诉记者，对子女的教育，他们家有自己的主张。
为了避免女儿沾染上独生子女家庭常有的娇生惯养、依赖性强等毛病，也为了避免他们打拼的这个商人圈子的一些不良习气可能给孩子带来负面影响，在女儿上学一直到出国前的10来年时间里，他们都是把她以全托的方式寄宿在老师家里。
因此，女儿从小就很独立懂事，读书也很勤奋。
廖长光介绍，那段时期正是小天鹅从创业起步到发展壮大的关键时期，他们陪伴女儿的时间很少，对女儿的宠爱也不多。
女儿在外语学校住读初中的几年里，他们也只去开过一次家长会，其余都是保姆代替。
但女儿很理解父母创业的艰苦与辛劳，曾经在一篇作文里饱含深情地请求“妈妈，你歇歇吧”，令老师十分感动。
廖长光说，女儿初中毕业去美国时还不到16岁，是独自提着两个大箱子去的。
在国外，女儿得到了多方面的锻炼，事无巨细，收放自如；无论是在国内企业还是国外大公司实习锻炼，都尽心尽力，获得很高评价；利用课余时间打工体验生活，第一次挣到50美金就不忘给爸爸妈妈买礼物寄回，认为意义不同；着装虽买名牌，但从来都是等到圣诞节打折最低时……廖长光说，让下一代了解父辈创业的过程与艰辛其实对孩子的成长很重要。
“火锅皇后”怎样让员工创造更大财富
H r才经“火锅皇后”怎样让员工创造更大财富文/可 欣被誉为“火锅皇后”的女企业家何永智自1982年创业以来，所领导的重庆小天鹅投资控股集团从火锅餐饮业做起，现已成为拥有两万名员工，集餐饮服务、宾馆旅游、房地产开发、物流配送、文化创意以及新农村龙头企业等多行业为一体的跨国集团。
小天鹅集团能够在30年间不断做大做强，与其卓越的人才管理密不可分。
做行业的黄埔军校没什么不好当许多企业成为行业领军者时，往往会面临一个非常尴尬的局面，就是成为一所培养了很多优秀行业人才，却无法将他们全部留住的“学校”。
很多在公司得到了良好培训并且业绩突出的人才，最后却被各种各样的企业甚至同行挖走。
在这点上，小天鹅集团也未能幸免。
何永智为此笑谈道：“我经常走到外面，到哪里都有人来招呼我。
我很好奇他们怎么认识我，结果一问他们都说曾经是我的员工。
”值得一提的是，小天鹅堪称行业中的黄埔军校，因为小天鹅的普通服务人员跳槽去其他餐馆后，马上就是领班；领班被挖走后，立即当了经理；经理挖过去，就成了总经理。
这主要因为小天鹅在重庆乃至全国，都有一套规范化的管理体系。
员工进入小天鹅工作后，能够更快更多地学到东西，迅速具备比职位要求更高的业务素质，因此自然倍受青睐。
与很多老板为优秀人才的流失而恼火所不同，对于优秀员工的另谋高就，何永智却表现得非常淡定。
这并不仅仅因为她有良好的气度和心态，更源于她对人才管理的独特认识。
一方面，何永智会非常肯定跳槽员工曾经为小天鹅做出的巨大贡献。
另一方面，她相信，这正是一种对小天鹅品牌的宣传。
“这些员工在向别人介绍自己的工作经历时，都会首先说到自己曾在小天鹅工作过，他们是非常引以为荣的。
”在不久前，何永智还专门发表了一条微博，说她在一家五星级酒店入住时，有人跑过来非常热情地招待她，说自己曾经是小天鹅的员工。
何永智说，这些从小天鹅中出来，最终走上各行各业优秀岗位的员工，都对小天鹅有一种真诚的爱。
他们都认为，在自己刚刚步入社会时，是小天鹅这所学校培养了他，因此在拥有了更好的职业生涯后，他们都会在内心深处对小天鹅抱有一种感激，而这种感恩的心态会时时刻刻地流露出来，体现在他的一言一行中。
2011年百篇优秀管理案例评选获奖案例一览表排名不分先后
（排名不分先后）
序号
案例名称
学校
作者
1
《我们约会吧》：将约会进行到底（A、B）
湖南大学
朱国玮，曾薇
2
A超市的服务质量管理困境
东北财经大学
陈福军，李春玲
3
D信息服务公司的“快速通道法”员工晋升
东北财经大学
孙劲悦，朱昕
4
GMGS案例：信息系统与企业竞争优势
54
面向大批量定制的服务系统改善：A餐饮集团的实践
浙江工商大学
陈觉
55
欧洲假日国际酒店公寓的重新定位
华南理工大学
赵翔，刘志超，江露
56
奇正藏药：特色医药领域的领导者
兰州商学院
管新帅，王妍
57
企业导师制的是与非：N集团导师辅导制度推行前后
东北大学
李世杰，李凯，孙新波
58
让“红透”品牌红透中国——中国第一龙虾品牌的成长与烦恼
程兆谦，李晖
74
携程旅行网（）庆
75
新创组织的破茧化蝶——研华公司创建DMF的思与行
中国人民大学
王凤彬，陶哲雄，李彬
76
新兴铸管集团治理转型：合法性机制与效率机制的双重驱动
南开大学
武立东，王凯，黄海昕
77
彭新宇
68
通领科技：海外专利保卫战
华东师范大学
侯仕军
69
危机来临，恒丰纸业能否真正“恒丰”？
哈尔滨工业大学
张莉，于渤，Fang Wan
70
武行长的领导风格
东北财经大学
孔文，程云
71
乡村基：中式快餐的领跑者
重庆大学
小天鹅：赢在特许(一)
小天鹅：赢在特许(一)千百年来“川渝美食”一直盛行华夏，而在重庆独具特色的饮食文化中，知名度最高的当属重庆火锅。
近年来，随着麦当劳、肯德基等快餐连锁在全球的高速扩张，特许经营——这个兴起于19世纪中叶的产业——以迅雷不及掩耳之势走进了国人的视野，并且凭借其低成本、低风险、高速度的特点，不断攻城略地，显露出巨大的市场潜能。
有识之士不禁开始思考这样一个问题：要是能把这两者结合起来，将会产生怎样的效用？重庆小天鹅集团总裁何永智将人们的这个构想变成了现实。
早在1982年，何永智就开始艰难的创业之路。
凭借着乐观向上的态度和不屈不挠的毅力，何永智用了6年的时间将“小天鹅”从街边档口搬到了酒楼，并获得了最初的10万元资本；在随后的1年里，为了吸引更多的外地客人，开辟利润丰厚的消费群，何永智发明了鸳鸯火锅，制造歌舞表演，并从中收获了职业生涯的第一桶金。
这时，何永智开始思考企业下一步的发展。
1990年成都分店的成功不仅使何永智真正体会到了创业的乐趣，也让她明确了企业未来的发展方向：特许经营。
此后，凭借有相对较长的经营历史以及南北顾客都能接受的特色口味，小天鹅走上了高速发展之路。
截止到目前，小天鹅集团已经拥有直营和加盟店150多家，分布在中国各大城市及美国，总资产近4亿元。
作为中国较早形成民族餐饮特许经营体系的小天鹅集团来说，深知“小天鹅”这个品牌和经营管理对于企业的分量。
2004年，小天鹅将蓄意侵权企业告上法庭，使用法律手段维权索赔的新闻频频见诸报端，因为小天鹅集团知道，特许经营的基础就是品牌，品牌作为无形资产给企业带来的经济效益是无法用金钱衡量的，基于此，小天鹅一刻也没有放松过对于自身品牌的维护和建设，早在1996年，小天鹅就将使用的商标注册，并将店内使用的装饰画申请了专利。
在对各加盟连锁店的管理上，小天鹅一直秉持这样的原则：合作方出资金、一名副总和一名财务主管，小天鹅出技术、品牌和其他所有人员，负责具体经营。
全国百篇优秀管理案例评选标准
全国百篇优秀管理案例评选标准一、评选目的1. 促进管理实践的创新和提高，倡导并弘扬优秀管理案例，推动企业管理水平的全面提升；2. 发掘和表彰在管理领域取得显著成效的企业、组织和个人，为其他企业提供可借鉴的管理经验和做法；3. 弘扬社会主义核心价值观，倡导诚信经营、诚实守法，引领企业健康发展。
二、评选范围1. 企业、政府机构、事业单位等各类组织的管理案例；2. 涉及战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销、财务管理、信息管理、供应链管理、创新管理等方面的案例。
三、评选标准1. 创新性：管理案例应具有新颖性、前瞻性、适应性和有效性，体现了突破常规的管理理念和方法。
2. 成效：管理案例应有显著的成效和可持续的效益，能够为企业带来实实在在的经济和社会效益。
3. 可借鉴性：管理案例应具有一定的普适性和可复制性，能够为其他企业提供有益的管理经验和启示。
4. 遵法合规：管理案例应遵守国家法律法规和商业道德规范，未发生严重违法违规行为。
5. 参与度：管理案例应得到所属组织各级管理人员和员工的广泛认可和积极参与，形成了良好的管理氛围。
四、评选程序1. 提名阶段：组织评选委员会对全国范围内的管理案例进行广泛征集，并邀请相关专家学者提名。
2. 初审阶段：评选委员会成员对提名案例进行初步筛选，确定入围候选案例。
3. 复审阶段：对入围候选案例进行深入调研和评审，综合考量创新性、成效、可借鉴性等方面，确定最终优秀管理案例。
4. 表彰阶段：对评选出的优秀管理案例进行公示和表彰，颁发证书和奖项，并在各类媒体上进行宣传推广。
五、评选机构评选机构由相关管理学术机构、政府主管部门和行业协会联合组建，设立评选委员会，由相关专家学者、知名企业家、媒体代表等组成。
全国百篇优秀管理案例评选将以公正、公开、公平的原则为标准，为我国管理实践培育和发掘更多可借鉴的成功案例，推动企业管理水平的提高，促进经济社会的可持续健康发展。
全国百篇优秀管理案例评选的标准和程序是为了推动管理实践的创新和提高，倡导并弘扬优秀管理案例，推动企业管理水平的全面提升。
重庆小天鹅 swot分析
重庆佳永小天鹅餐饮有限公司SWOT分析对外经济贸易大学国际关系学院甘怡淳简介：重庆小天鹅创立于1982年，“小天鹅火锅”是响誉中外的民族餐饮品牌，是中国民族餐饮连锁品牌的杰出代表。
2007年6月由重庆小天鹅集团、红杉资本中国基金、海纳亚洲创投基金共同组建而成的“重庆佳永小天鹅餐饮有限公司”，以“创建中国火锅第一品牌”为企业愿景，是从事“重庆小天鹅”火锅品牌全球化连锁发展的专业公司。
目前，小天鹅火锅在全国及海外拥有300多家连锁门店，遍及全国34个省、自治区和直辖市。
重庆、成都、上海、无锡、太原、西安、郑州、济南、昆明、、长沙、苏州、兰州等220个城市，都留下了小天鹅火锅的美味和服务。
小天鹅以“时尚、品质、营养、健康”的产品理念，借助品牌、团队和资本的力量，让“麻、辣、鲜、香”的小天鹅火锅，美味香飘，四海传扬。
一、SWOT分析1、strength：1.1 火锅广受欢迎。
火锅本身就是一种味道香浓，饱含着川菜灵魂的食品，广受大众青睐，市场广阔。
而作为重庆火锅业的主力军的带领行业发展的龙头，小天鹅火锅发展较早，长期以来在经营中不断继承火锅精髓，创新火锅样式，产品具有得天独厚的市场美誉度。
1.2 品牌化。
小天鹅具有长远的战略发展眼光，很早就将火锅品牌化，在此基础上，在发展过程中一直积极的申请中国驰名商标、中国连锁百强等社会商誉，很快在行业中成为领军企业。
随着小天鹅对火锅的宣传与包装，火锅也从粗犷市井变成了能登大雅的食品，小天鹅也成为了重庆火锅的象征，形成了品牌效应。
1.3 本土化。
小天鹅火锅作为火锅行业中较早进入外地经营的企业，认识到了地区差异而形成的饮食习惯差异，在保持火锅味型的基础上，针对不同地方的连锁店的菜品都有不同的设计，充分符合了当地的饮食标准，很好了的结合了本地口感和火锅特色，使品牌更易在当地推广，塑造良好的口碑。
1.4 地方的团结与支持。
重庆火锅行业建立了火锅协会，为小天鹅的发展壮大了声势也给予了强大的后盾。
第二届“百篇优秀管理案例”参评案例：重庆小天鹅火锅连锁经营之路(已入选全国百优案例)
第二届“百篇优秀管理案例”评选参评案例重庆小天鹅火锅连锁经营之路作者：XXXX选送单位：XXXX大学MBA中心二零一一年五月重庆小天鹅火锅连锁经营之路1xxxxxξ（xxxxxx大学MBA中心，重庆 400067）【摘要】本案例是一个描述性案例。
案例回顾了重庆小天鹅集团火锅事业的整个发展历程，讲述了其从个体户到企业化运作、从单店经营到连锁发展、以及引入特许加盟、引入风险资金等连锁发展的几个关键阶段所遭遇的问题、经营思路的变化、经营方式的调整以及管理模式的变革。
透过这一案例，可以研究民营企业发展、连锁经营、企业治理、人力资源、领导行为、创业学等多方面的问题。
【关键词】重庆小天鹅火锅连锁经营创业领导者人力资源The Path of Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD Forward toHotpot Chain OperationHuang Zhongyi(MBA Center, Chongqing Technology and Business University, Chongqing, 400067)【Abstract】This case is a descriptive one. It reviews several key stages during its whole development road of chongqing Cygnet group’s hotpot business division and encountered problems. In this case, a reader can study several objects such as the development of private enterprise, chain management, entrepreneurship， human resources, leadership behavior, corporate governance，etc.【Keyword】Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD；Chain Management；Corporate Governance；Entrepreneurship；Leadership Behavior1.本案例由xxxxx的xxxx撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
实战案例(小天鹅)
实战案例(小天鹅)重庆小天鹅特许经营进行时一个企业由自发特许经营走向规范特许经营首先要突破理念上的束缚，以开放的心态接纳新的工作思路和方法。
导言重庆小天鹅是中国最大的重庆火锅经营集团，有着18年的经营历史，对火锅经营技术有多项贡献。
如利用“鸳鸯锅”使得重庆火锅走出重庆走向全国；发明“子母锅”，使重庆火锅更科学。
重庆小天鹅火锅以深厚的巴俞文化为底蕴，通过装修.服务.歌舞伴餐等形式创造了独特的火锅文化。
1996年，一位在“小天鹅”火锅酒店吃过饭的客人主动要求与“小天鹅”合作，在天津开了第一家“小天鹅”火锅大酒店，奏响了“小天鹅”自发特许经营的序曲。
本案例描述FDS中国是如何从特许经营先进的经营理念层面导入.通过挖掘企业自身管理潜能和多年的实际优势，推动一个企业由自发特许经营走向规范特许经营的历程。
顾问手记：提起火锅，自然想到重庆；提起重庆火锅，必然是“小天鹅”，无疑“小天鹅”火锅已是中国火锅第一品牌。
重庆小天鹅饮食文化集团重庆市著名的民营企业，创建于1982年，数年来以“求实创新，领先发展”的企业精神，“站在客人的利益上检查自己”的经营宗旨，艰苦创业，努力进取，不断登高，从三张桌，三口锅，16平方米的小火锅店，成长为一家固定资产逾2.82亿元，分支机构达52个的初具规模的跨国集团目前，集团已拥有：3个星级宾馆近30多家遍布全国的火锅连锁大酒店1个旅游渡假村2个火锅底料厂1个物业发展公司1个外贸进出口公司，1个商贸公司20多个文艺表演团体和1所舞蹈学校1个服装设计与制作中心在美国的华盛顿.洛杉矶.西雅图.谢尔顿也有4个分支机构。
现有员工5800人，年产值超过1亿元。
公司曾荣获“中国私营企业500强”.“重庆私营企业50强”.“重庆市佳私营企业”.“四川省优秀企业”.“重庆市三家优势扩张型企业”等多项殊荣，公司注册商标“小天鹅”被评为“重庆市著名商标”。
集团顺应国家深化改革，大力发展非公有制经济的大趋势，利用已有的“小天鹅”知名品牌和成功的管理经验与模式，引进“特许经营”这一先进的商业模式，建立了特许经营管理总部，面向全国及世界发展；被中国贸促会评为中国最具前景的50家特许经营企业，中国火锅麦当劳之势渐成。
不成长就落后故事
你不成长不进步不学习，就会被抛弃正面例子：1982年，廖长光、何永智夫妇开办“小天鹅”火锅店，当时店面只有3张桌，度过三个月的亏损，他们实现了第一次的赢利——一天赚了70元。
从1983年开始，小天鹅火锅店不断盘过左右门面，扩大经营面积，到1988年，小天鹅了用6年的时间赚了10万元，这在当时也算是一笔不小的资金。
这6年是小天鹅最艰难的阶段和资本原始积累阶段。
在一项事业的创建中，创业者不能有小富即安、知足常乐的思想，而要有“野心”，要不断进取，向着更远更大的目标永不满足地前进。
廖长光、何永智夫妇深深知道这个道理，所以小天鹅开始向更高的目标迈进。
1988年，小天鹅在重庆江北开办火锅大酒店，设计了风格各异的火锅包房。
率先将火锅从街边大排档迁进大雅之堂，进行了一次真正意义上的“火锅革命”。
经过这次革命，小天鹅仅用一年的时间就赚进100万元。
小天鹅经过原始积累后的第一年中获得巨大成功，得益于夫妇俩不安于现状的经营理念。
试想一下，如果小天鹅仍然在那条火锅街上徘徊，无论经营得多好，它依然会是街边大排档，目标消费群相对固定，利润空间就有很大的局限性，它绝不可能在一年内赚到100万元。
1扑在书上的高尔基他出生在沙俄时代的一个木匠家庭，4岁丧父，寄养在外祖母家。
因为家庭极为寒，他只读过两年小学。
10岁时就走入冷酷的“人间”。
他当过学徒，搬运工人，守认人，面包师。
还两度到俄国南方流浪，受尽苦难生活的折磨。
但他十分喜欢读书，在任何情况下，他都要利用一切机会，扑在书上如饥似渴地读着。
如他自己所说：“我扑在书，就像饥饿的人扑在面包上一样。
”他为了读书，受尽了屈辱。
10岁时在鞋店当学徒，没有钱买书，就到处借书读。
那时的学龄前徒，实际上是奴仆：上街买东西，生炉子，擦地板，洗菜带孩子……每天从早晨干到半认。
在劳累一天之后，用自制的小灯，坚持读书。
老板娘禁止高尔基读书，还到阁楼上搜书，搜到书就撕碎。
因为读书，还挨过老板娘的毒打。
高尔基为了看书，什么都能忍受，甚至甘愿忍受拷打。
餐饮行业加盟的成功事例
餐饮行业加盟的成功事例餐饮店连锁加盟的火爆自不用说,究其原因主要在于餐饮行业准入门槛很低,更为重要的是民以食为天。
以下是小编为大家整理的关于餐饮行业加盟的事例，欢迎阅读!餐饮行业加盟的成功事例1：中国有句古语叫“民以食为天”，人活着，就要吃饭，这是最简单的道理。
随着生活水平的提高，生活节奏的加快，人们对就餐又增加了新的需求：快!这就催生了一个产业——快餐业。
也给很多的投资创业人士提供了一个好的创业方向——快餐加盟。
但是，纵观整个餐饮市场，品牌越来越多，竞争是越来越大，而且鱼龙混杂，对行业不了解的投资人很难辨别哪个项目更适合自己加盟经营。
那么，如何让自己选对项目并且能够在竞争激烈的餐饮市场中经营成功呢?所有成功的快餐品牌，从麦当劳、肯德基、必胜客到中式快餐品牌吉野家、永和豆浆、骨汤倾诚、味千拉面等等，都有许多共同特征，如QSC——标准化的品质、服务、清洁，出餐快，大众消费等等。
当然在各个品牌发展之中又有自己独有的优势，鉴于文章篇幅，笔者只能从一个角度--产品定位去解读餐饮品牌。
这也是许多投资人不太专业的一个点。
产品定位说白了无非三个问题，卖给谁?卖什么?怎么卖?先说卖给谁。
麦当劳、肯德基被人称为垃圾食品，可无论如何也不能阻止广大年轻人的追捧，原因就在于它的美味、时尚，它是卖给儿童及年轻消费人群的食品，这一类消费人群相对来说更注重美味时尚，而非营养健康。
骨汤倾诚，企业资料显示其消费人群定位在6-80岁的人群，这个定位看似过于笼统。
其实中国三大传统饮食，米、面、饼，骨汤倾诚占了两项，其面，不添加任何食品添加剂，现做现卖，荞面又是一部分有疾病困扰人群的饮食首选;其饼和现打粉汤，只有个人喜好差异，也很难划分出消费人群的不同层次。
这就是两种不同的产品定位，但却一样成功。
要么只卖给一部分人，要么你的产品适合大部分人。
同样都是卖汉堡，麦当劳、肯德基却是全世界卖的最好的，同样是卖饸饹面，骨汤倾诚全国第一。
这就是卖什么的问题?或者说这些品牌真的只是在卖产品吗?任何品牌之所以能运作成功，都是因为不仅仅在卖产品，更卖产品的附加值。
全国百篇优秀管理案例
六年级《绿山墙的安妮》读后感范文五篇六年级《绿山墙的安妮》读后感范文五篇当阅读完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，为此需要认真地写一写读后感了。
为了让您不再为写读后感头疼，下面是WTT精心整理的六年级《绿山墙的安妮》读后感范文五篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
六年级《绿山墙的安妮》读后感范文五篇1一粒普通的药丸，可以治疗疾病;一杯可口的清茶，可以滋润心灵;而一本好书，则可以擦去心中的灰尘，让世界焕然一新。
英国著名剧作家莎士比亚曾说：“生活里没有书籍，就好像没有阳光;智慧里没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀。
”为了增长智慧，我们必须读书。
就在这个暑假，有一本书让我爱不释手，它就是《绿山墙的安妮》。
合上这本书，我的心久久不能平静。
从安妮来到绿山墙，到他在小学里的快乐时光，女王学院的一点一滴，直到最后的考试结局，都深深的刻进了我的脑海里，挥之不去。
我的眼前间接不断的浮现出一幅幅画面，安妮独特的性格深深的打动了我。
是什么让他在遇到坎坷时坚定不移的越过?是一颗坚定而又能保持快乐的心;是什么让他在梦想遇到冲击时镇定的选择?是一颗坚定而又能保持快乐的心;是什么让他与大多数同学愉快的相处?是一颗坚定而又能保持快乐的心;是什么让他?是一颗坚定而又能保持快乐的心。
安妮，他用行动，敲击着我们的心灵。
人生中没有平坦的大道，往往是坎坷不平的道路。
与其抱怨脚下的路，不如一颗坚定而又能保持快乐的心踏实的把路踩平，把路踏宽，勇敢而坚定地朝着未来走下去……又有何不可呢?这本书，留给我太多。
“一本书就像一艘船，带领我们从狭隘的地方，驶向生活无限宽广的海洋。
”美国聋哑作家海伦凯勒曾经这么说过。
“书籍是人类进步的阶梯。
”同样，也是最好的精神食粮。
让我们爱上阅读，透过书籍来仰望大千世界;让我们爱上阅读，从书籍里汲取无限知识;让我们爱上阅读，从书中窥见人生百态;让我们爱上阅读，在书籍里认识这世上的一切。
“不读书的人，思想就会停止。
全国百优管理案例
全国百优管理案例一、华为管理案例华为作为中国领先的通信技术公司，以其优秀的管理模式而闻名。
华为注重员工培训和发展，实行全员参与的绩效管理制度，鼓励员工创新和实践，不断推动技术创新和产品升级。
华为以客户为中心，通过建立全球化的研发、生产和销售网络，迅速提升市场份额，成为全球领先的通信设备供应商之一。
二、阿里巴巴管理案例阿里巴巴作为中国最大的电子商务公司，以其独特的管理模式而备受瞩目。
阿里巴巴注重以人为本，推崇“敢想、敢干、敢为人先”的企业文化。
他们实行扁平化的组织结构，鼓励员工创新和创业精神，提供多元化的培训和发展机会，激发员工的潜能，推动公司的快速发展。
三、京东管理案例京东作为中国领先的电商平台，以其卓越的管理模式而受到广泛关注。
京东倡导“以客户为中心”的理念，通过建立完善的供应链管理系统和物流配送网络，提供快速、准确、便捷的服务。
京东注重员工的培训和发展，鼓励员工创新和实践，推动公司的持续增长。
四、腾讯管理案例腾讯作为中国领先的互联网公司，以其创新的管理模式而赢得了市场的认可。
腾讯注重员工的自主创新和团队合作，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
腾讯实行灵活的工作制度，提供良好的工作环境和福利待遇，吸引了一批优秀的人才，为公司的持续发展提供了有力支持。
五、美团点评管理案例美团点评作为中国领先的生活服务平台，以其高效的管理模式而备受瞩目。
美团点评注重员工的培训和发展，鼓励员工创新和实践，提供良好的晋升机会和福利待遇。
美团点评注重用户体验，通过不断优化产品和服务，赢得了广大用户的信赖和支持。
六、小米管理案例小米作为中国知名的智能手机品牌，以其独特的管理模式而备受关注。
小米注重员工的自主创新和团队合作，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
小米实行扁平化的组织结构，提供多元化的培训和发展机会，激发员工的潜能，推动公司的快速发展。
七、滴滴出行管理案例滴滴出行作为中国领先的出行服务平台，以其高效的管理模式而受到广泛关注。
餐饮团队管理案例故事
餐饮团队管理案例故事像经营企业一样经营团队一个菜细分一个市场，一个团队创造一个市场。
一个餐厅要想从前肚贴着后背的竞争环境里突围出来，并成为一个城市、一个社会、一个国家的饮食文化供人品验，除了菜肴的品性要极具色、香、味、型、意、养六重功力外，关键的关键是要建设、经营和管理多个根据餐厅服务需要的极具侵略性的职业团队。
从垂直的资本决策团队、总经理高层管理团队、经理中层执行团队、基层服务团队，到水平的前厅服务团队、厨政团队、公关销售团队、财务团队，再到外围的媒体支持团队、营销策划团队、菜品研发顾问团队等等团队。
要像经营企业一样经营和管理这些团队，为团队设计团队理念、团队精神、团队文化、团队价值、团队责任以及科学规划团队发展战略目标、年度营销计划以及达成目标和计划的方法、步骤等，用团队的责任舞动企业的生命，让企业的生态长期处于高度平衡的活性状态。
案例一：优秀的团队是黄埔军校小天鹅火锅2001年刚进入云南和贵州市场时并不是很强势，从顾客份额和忠诚度来看都比不上同样是全国餐饮百强的云南大滇园火锅，但是在以陈阿鹰、李鸿伟、窦伟为核心团队成员的领导下，短短2年的时间就发展成为云贵餐饮市场的中坚力量，并一跃成为小天鹅火锅全国市场营业状况最好的样板市场。
深入这个团队我们会发现优秀团队的种种优良品质。
当时作为投资方代表的陈阿鹰年仅25岁左右，而职业总经理李鸿伟更是才22岁，就是以这两个小伙子为核心成员的团队演绎着云贵火锅界的精彩传奇。
由于团队的向心力高度集中，在市场初期生意惨淡的日子里，员工们自发地AA制消费自家餐厅的火锅；在员工生病的困难里，员工自发积极捐助；在团队培训的福利中，公司每年都花15万元作为员工学习深造的固定投资；在以顾客为核心价值的经营理念里，他们将每位在册的顾客终身价值精准地评估为57万元；在市场危机来临时，一套科学的危机报警系统和管理系统能紧急预测机、发现、处理和管理危机；倒金字塔的管理文化体系“老板——>总经理——>经理——>服务员——>顾客”，最高层成为了团队最前端的服务部门；在团结高效的团队努力下，他们成功了。
独家“火锅公主”的进击！放弃数十亿家产，她用5年时间做一杯年轻人爱的茶
独家“火锅公主”的进击！放弃数十亿家产，她用5年时间做一杯年轻人爱的茶展开全文在茶文化厚重的中国，一个事实正在发生——因为选择成本过高，年轻的消费群体鲜少迈进一家茶馆，取而代之的是遍布大街小巷的咖啡店。
“时尚、没太多讲究、当然也没那些令人咂舌的价格。
”而一些有远见的破局者，正在尝试抓住那些想喝茶而“无处可去“的年轻人。
【 1 】“那些不想喝咖啡的年轻人，能去哪儿？”在重庆，几乎每个成熟shopping mall，离星巴克不远的位置，你总能看到一个以嫩绿为主色调、清新明亮的茶饮店——嫩绿茶。
这个由火锅皇后、重庆小天鹅掌门人何永智之女廖韦佳创立的茶饮品牌，已经有5年多的历史。
听来似乎不长，但在中国新式茶饮的探索中，它是最早的一批，也是当中唯一存活至今的。
2010年起，嫩绿茶在成渝两地已开出了14家门店。
廖韦佳的故事被讲了很多遍：15岁店铺，在café文化最浓的西雅图度过11年青春时光；因为对母亲的承诺回国进入小天鹅，而东西方文化的冲突，让这对母女在经营理念上几乎没有交集。
更多的时候，她和爱人Joe选择窝在公司旁边的星巴克，“好像这儿更有家的感觉”。
彼时，重庆火锅市场竞争激烈，小天鹅需要寻找新的增长点，何永智给了女儿三个选择：港式甜品、社区面馆、或者，一家茶饮店。
“港式甜品当时非常火，但是潮流会过去的，社区面馆需求量是很大，但和我的生活背景不搭调。
”而“茶”的选项，触动了廖韦佳心中的那根弦。
在西雅图留学时，她就对大学城上一家小茶饮店情有独钟，甚至考虑过加盟；回国的这段时间，她又发现了中国茶市场对年轻消费群体的拒绝——那些步入职场、有一定消费能力又追求调性的年轻人们，不一定喜欢咖啡，而除了星巴克，他们还能去哪儿？“这里有文章可做。
”【 2 】如何用国际范儿做一杯中国茶？廖韦佳从不否认，嫩绿茶一开始对标的正是星巴克。
她把咖啡分为三个档位，便利店50美分一杯的、星巴克3美元一杯的、以及价位更高的精品咖啡馆；在中国茶市场做一个比照：低档位的奶茶店成熟且火爆，高档位的茶馆会所自成一套，而中间呢？空白。
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第二届“百篇优秀管理案例”评选参评案例重庆小天鹅火锅连锁经营之路作者：XXXX选送单位：XXXX大学MBA中心二零一一年五月重庆小天鹅火锅连锁经营之路1xxxxxξ（xxxxxx大学MBA中心，重庆 400067）【摘要】本案例是一个描述性案例。
案例回顾了重庆小天鹅集团火锅事业的整个发展历程，讲述了其从个体户到企业化运作、从单店经营到连锁发展、以及引入特许加盟、引入风险资金等连锁发展的几个关键阶段所遭遇的问题、经营思路的变化、经营方式的调整以及管理模式的变革。
透过这一案例，可以研究民营企业发展、连锁经营、企业治理、人力资源、领导行为、创业学等多方面的问题。
【关键词】重庆小天鹅火锅连锁经营创业领导者人力资源The Path of Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD Forward toHotpot Chain OperationHuang Zhongyi(MBA Center, Chongqing Technology and Business University, Chongqing, 400067)【Abstract】This case is a descriptive one. It reviews several key stages during its whole development road of chongqing Cygnet group’s hotpot business division and encountered problems. In this case, a reader can study several objects such as the development of private enterprise, chain management, entrepreneurship， human resources, leadership behavior, corporate governance，etc.【Keyword】Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD；Chain Management；Corporate Governance；Entrepreneurship；Leadership Behavior1.本案例由xxxxx的xxxx撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。
公司名、人物名皆为真实的。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
ξ案例材料综合了2009年9月和2011年4月两次采访的内容。
小天鹅集团总裁何永智女士、佳永小天鹅总经理仇一先生、佳永小天鹅人力资源部长贾玲女士等都接受案例编写组的专访。
第二次采访何永智女士采用的电话采访方式。
《商界评论》主编助理陈建光以及我的研究生参与了整理材料，特此感谢。
目录引言：引入风投后，何永智思绪翩翩---------------------------------1 “撞入”连锁门-----------------------------------------------------1 进军宾馆---------------------------------------------------------------2 “连锁”反应---------------------------------------------------------3 借力FDS，建立特许经营体系------------------------------------5 特许经营体系，由谁负责？----------------------------------------------------6 “大品牌，小企业”困局-------------------------------------------------------------8 接不接风投抛来的绣球------------------------------------------------------------9 风险资本进入后带来的变化---------------------------------------------------10 要不要“空降兵” -----------------------------------------------------------------12 风投引入后，最大的冲击--------------------------------------------------------------13 直营再受阻-----------------------------------------------------------------------14 案例使用说明-----------------------------------------------------------------16-23引入风投后，何永智思绪翩翩在2007年6月13日获得红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金的风险资金后，重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司总裁何永智不仅没有感觉到轻松，相反却有一种随着资本信任而来的沉甸甸的压力：获得资金支持，重组成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司后，必须能够借资本的力量腾飞——借鉴西式快餐的模式，使火锅更规范、简单、易复制；希望可以象苏宁、国美做电器卖场那样，做火锅产品的卖场、做服务；可以跟着远东、万达的脚步，他们的商业物业到哪里，小天鹅就把火锅卖场开到哪里。
在未来几年内实现海外上市的目标，将重庆小天鹅打造成世界级的餐饮企业。
在这样目标的指引下，公司员工激情很高，但风险资本带来的冲突和震荡也是很大的。
何永智在她香樟林别墅的家里，和丈夫也是公司董事长的廖长光就这个问题开展讨论，也有了一些对话。
“小天鹅的发展过程，很多的痛苦，不断的裂变，经常的纠结。
”“不管怎样，都要尊重专业人的建议，又要坚定不移的相信自己”。
他们的思绪回到了小天鹅火锅曾经走过的点点滴滴……“撞入”连锁门1982年，廖长光和何永智夫妇花500元买下了重庆市中心八一路一处16平米的小门面，适逢市里要将八一路改为“饮食一条街”，两人一合计，三张桌子起家，开了一家火锅店。
入住火锅店的一个月后的某一天，销售收入200多元，除去成本就赚了70多元，这在当时可是上班人一个多月的工资。
随后何永智夫妇潜心于火锅，有了一系列创新之举：将燃气灶改为天然气，使用抽油烟机，使重庆火锅告别了烟熏火燎的历史；发明“鸳鸯火锅”、“子母火锅”，使火锅适合更多人群口味；推出“荔枝味”火锅，使火锅标准化。
1988年，廖长光和何永智夫妇在重庆江北开了第一家火锅大酒店，小天鹅火锅从街边排档成为成为酒楼。
同年11月1日组织成立了重庆小天鹅饮食文化公司，小天鹅从个体户开始进入企业化运作阶段。
1990年，何永智投资180万在成都衣冠庙二环路旁的荒郊野外开了首家小天鹅火锅，大获成功；开始了小天鹅火锅在异地发展直营店的历程；1993年，双流、温江、崇州、绵阳等店次第开张。
当年底，直营店发展到了12家，年营业额突破了5000万元。
1995年，“小天鹅”飞越重洋，在美国西雅图、谢尔顿、奥林匹亚等城市落户。
1994年，天津商人景文汉路经四川绵阳“小天鹅”，看到小天鹅火锅歌舞伴餐热闹非凡的场面，主动与小天鹅合作开办小天鹅天津加盟店，双方共同开创了一种新的合作模式：加盟者出资金、一名副总和一名财务主管；小天鹅出人员、技术、品牌，双方共同经营，小天鹅获30%的利润提成。
8个月后，天津加盟店收回全部投资。
合作加盟可以不需要小天鹅直接投资，经营成功还能分红。
一时间，合作加盟仿佛成为小天鹅于无意间找到的一棵快速扩张、快速赚钱的摇钱树，这棵树在公司飞快成长——在高峰期，小天鹅平均每月签出一家新店。
短短3年间，“小天鹅”旗下的加盟连锁店已扩张到50多家，何永智被誉为“中国连锁加盟第一人”。
加盟店借助品牌效应和加盟商的精心经营，其创造的价值远远大于直营店的收益。
加盟店的红火，加之小天鹅资金向其它领域的渗透，小天鹅直营店的发展从1995后就几乎停滞下来。
进军宾馆当何永智忙于“连锁加盟”这一模式的时候，丈夫廖长光认为宾馆业更有商机。
董事长廖长光说，小天鹅就是有100家、1000家分店也仅仅是一个火锅店，只有做好了宾馆，才能真正提高小天鹅的品牌含金量，集团才有核心高度，才更有利于火锅店的全国扩张。
总裁何永智流着泪说，小天鹅如果投入宾馆，不但要投入多年积攒的3000万元，还得借债400多万元。
如果失败，连乞丐也不如。
双方分歧的一个关键其实在于，廖长光认为酒店才有档次；何永智关注的不是档次，而是经营能力和经营风险问题：经营火锅能成功，经营酒店行不行呢？看起来，好像小天鹅火锅的迅速起飞与何永智的性格有密切关系。
对于小小的小天鹅而言，何永智一个人的性格就是企业文化的全部：她热情大方、机智干练、宽容豪迈的性格与火锅文化粗狂奔放、热烈狂野而又其乐融融的特征完全吻合；她常与客人小酌一二，宾主认识、大家同乐这种烘托气氛的一些小技巧也成了火锅文化的一部分……这些东西能否继续适用于宾馆，存续于宾馆，成为宾馆的竞争力和对客户的吸引力呢？1995至1996年，在廖长光的坚持下，“小天鹅”开始倾全力投资宾馆业建设。
1996年9月，“小天鹅”的三星级宾馆开张。
令人失望的是，宾馆的运营极不顺畅。
廖长光和何永智都是第一次涉足宾馆业，两眼一抹黑，无论如何做也不能提高宾馆的营业额。
经营火锅的经验不能移植到酒店，怎么办？这时，何永智开始感觉到：一个企业做起来千辛万苦，但要崩盘却是如此容易。
随着市场经济的深化，商品从供不应求转向供大于求，市场对企业的要求越来越高。
确切地说，对企业领导者的要求越来越高，仅仅吃苦耐劳已经不能适应企业发展的需要，只有靠高智商、具备专业知识的人才，进行专业化管理，企业才能长久生存。
小天鹅从五星级国际酒店请来了职业经理人雷云任总经理。
没成想，新人老臣的观点尖锐对立，“阶级斗争”频繁；经理人雷云和董事长也是企业所有者的廖长光之间也是矛盾重重：小天鹅宾馆总经理雷云来自著名的国际酒店管理集团，事事要求规范化、标准化，计划严明，程序严谨。
而亲自抓酒店工作的廖长光董事长总有全力一搏的紧迫感，没有耐心去等候这漫长的管理过程，他要的是立竿见影的效益。