企业战略战略制胜
企业战略管理第一章1
战略4：影响和决定企业的基本长期目标与目的， 战略 ：影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所 遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化 配置。 配置。 ----------钱德勒 钱德勒 战略5：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 战略 ：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 模式、定位、观念等多种用途的混合。 模式、定位、观念等多种用途的混合。 ------纳特和巴可夫 纳特和巴可夫 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 2：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， ：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， 为求得企业生存和长期稳定的发展， 为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得其新的竞争优 对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。
2：成长和高潮阶段：70-80年代 ：成长和高潮阶段： 年代
日本的战略管理思想 迈克尔.波特 竞争战略》 波特《 美：迈克尔 波特《竞争战略》1980年 年 美国波士顿咨询集团公司
3：成熟和深化阶段：90年代 3：成熟和深化阶段：90年代-至今 年代-至今
波特《竞争优势》 国家竞争优势》 波特《竞争优势》1985年、《国家竞争优势》1990年 年 年 竞争战略》合称“战略管理三部曲” 与《竞争战略》合称“战略管理三部曲” 明兹博格《战略历程》 明兹博格《战略历程》1998年 年 百事可乐的主业回归 亚科卡对克莱斯勒公司的战略应用
企业战略管理
Corporation Strategy Management
哈尔滨工程大学经济管理学院 杨 栩
企业的三大经营策略
企业的三大经营策略1.企业经营战略经营战略是市场经济发展条件提出的，首先产生于发达国家的企业，到70年代很多国家的企业开始了"战略制胜"的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。
2.提出经营战略问题重要性:1)需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。
2)生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。
3)科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。
4)资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存的问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。
5)社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理"三废"，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。
6)产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。
1)全局性，经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。
它规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
企业的各个重要环节、各个专业职能的活动，随时局部的，但作为总体行动的有机组成部分，对发挥企业的整体效能有着重要影响，因而也是带全局性的。
2)长远性，经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3~5年，多则10年以上。
党和国家制定了我国分三步的实现现代化的战略，时间长达70年。
第一步实现国民生产总值翻一番，时间10年;第二步在此基础上实现国民生产总值再翻一番(即比1980年翻两番)，人民生活达到小康水平，时间也是10年;第三步在华四五十年即到21世纪中叶，达到中等发达国家水平，实现现代化，人民生活达到比较富裕的水平。
企业战略方案-CS战略方案是企业制胜的关键
★★★文档资源★★★CS（CustomerSatisfied）顾客满意战略是一种新的营销管理战略。
企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。
CS战略的指导思想是把顾客需求作为企业开发产品的源头，在产品功能、价格设定、分销促销环节建立以及完善售后服务系统等方面以利于顾客的原则，最大限度地使顾客感到满意，目的是提高公众对企业的满意程度，营造一种适合企业生存发展的良好内外部环境。
企业要及时跟踪研究顾客的满意程度，并依此设立和改造目标，调整企业营销环节，在顾客满意中树立良好的企业形象，增强竞争能力。
CS营销战略是企业发展壮大的催化剂企业的顾客分为外部及内部顾客，外部顾客是企业产品的消费群体，内部顾客即企业的员工。
CS营销战略在满足内外部顾客需求，促进企业发展壮大方面起着决定作用。
（一）外部顾客对企业的促进作用1、有助于树立企业的名牌效应，使企业保持并发展庞大的消费群体。
顾客是对企业的前途发展命运有直接联系的外部公众，市场就是顾客。
建立顾客对企业的忠诚度，这就要求企业要从顾客的角度考虑，满足顾客的需要，努力创造出企业的名牌，使顾客的抽象预期心理得到满足，只有这样，才能形成顾客忠诚。
顾客忠诚不仅稳定着企业现实的顾客，更为企业吸引来潜在顾客，从而使企业保持并发展庞大的消费群体。
2、减少价格波动和不可预知风险的损失，节约销售成本。
在当今“感性消费”时代，维持原有的消费群体比发展新的消费群体容易得多。
CS营销战略通过名牌效应树立了企业的良好形象，确保了原有顾客，导致口碑效应，大大节约了销售成本。
同时，消费者对自身喜爱依赖的产品价格变动敏感度低，他们注重产品的内在价值，承受力强，信任度高。
（二）内部顾客是树立企业名牌效应的决定因素1、节省企业内部支出，保持稳定高效的员工队伍。
员工对企业各方面满意度高，可以保持稳定而高效的员工队伍，减少企业培养新的替代雇员而增加的成本，减少生产力损失，保证实施企业“外部顾客满意”战略的连续性，避免企业为重新建立被打破或割裂的顾客关系而付出高昂的代价。
陈东升：战略制胜
Business23商界Business 在武汉大学珞珈山顶的一块石头上，一个手凿的“始”字见证了一个青葱学子人生出征的初心理想。
那是1983年，陈东升毕业离校时刻下的，为此，他专门回老家找了老石匠拜师学艺。
为什么要凿个“始”字？在那一刻，陈东升一定是自信而踏实的：千里之行，始于足下。
30多年后，在泰康商学院中心花园，也立起了一块相同的石头，那是陈东升请艺术家仿制的，代表着泰康的初心。
梦，开始在1992年。
1992年，正是中国历史转折的重要时刻，在中国蛰伏的商业文明，从历史的缝隙中强势萌发，在激荡的年代里迅速生长。
那注定是一个造星的时代，陈东升、田源、毛振华、冯仑、潘石屹等一大批党政干部和知识分子纷纷下海投入时代浪潮，一时间中国商界的天空群星闪耀，“92派”成了一个时代的代名词。
和1984年前后创业的企业家相比，“92派”少了些草莽气息，多了些家国情怀，但在他们的血液里都流淌着那个年代共同的特质——“不安分”！只是，陈东升的“不安分”是经过长久思索的，是理性的：他清楚地知道自己要干什么。
寻找一个行业空白，创造一个行业标杆，带动一个行业发展。
他更像是一个谋定的智者，如果细品他走过的每一步，都会从那些看似必然的运行轨迹中看到战略的光芒。
比如，陈东升创办的嘉德拍卖，和弟弟陈平创办的宅急送，乃至将他推向人生巅峰的泰康保险，在当时的中国都是行业空白,都属于第三产业。
在那个年代，中国的大多数人还只把第一第二产业当饭，不把第三产业当干粮。
而这三家公司，均在中国企业发展史上留下了浓墨重彩的一笔，也让陈东升成为将古人、今人、未来人的钱都收入自己商业版图的传奇。
2018 年7 月19 日晚，《财富》世界500强发布，泰康保险集团首次上榜，以240.85亿美元的营业收入位列第489位。
自此之后的三年，泰康保险一直盘踞在世界500强的榜单上，岿然不动。
但陈东升并不因此而满足，如今已过耳顺之年的他又继续布局养老和医疗领域，计划打造一条包括保险保障、健康服务、资产管理和养老社区等在内的全产业链。
企业战略 我的制胜法宝
企业战略我的制胜法宝在竞争激烈的商业环境中，企业需要拥有一套有效的战略来保持竞争优势和实现长期发展。
作为一名企业家，我认为制定和执行正确的战略是企业成功的关键。
在此，我将分享我个人认为的制胜法宝。
第一，明确目标和愿景。
一个成功的企业战略必须基于明确的目标和愿景。
企业的目标应该是具体、可衡量和可实现的。
除此之外，企业的愿景应该有一个长远的追求，能够激励并促使企业在市场中发挥积极的作用。
目标和愿景的明确性有助于企业确定战略方向，使整个组织朝着同一个目标努力。
第二，深入了解市场和竞争对手。
了解市场和竞争对手是制定优秀战略的基础。
企业需要进行市场调研，了解目标市场的规模、增长趋势、关键参与者等信息。
此外，了解竞争对手的优势和劣势，抓住市场的空白和机会，是制定战略的重要一环。
只有深入了解市场和竞争对手，企业才能制定出针对性的战略，以迎接市场的挑战。
第三，建立可持续的竞争优势。
企业的竞争优势是企业战略的核心。
在制定战略时，企业需要明确其独特的价值主张，并寻找一种能够持续长久的方式来实现竞争优势。
有些企业通过低成本策略来降低产品价格，吸引更多的消费者；有些企业则通过在技术研发上的投入，不断创新，提供高质量的产品或服务。
无论采取何种方式，企业都需要确保其竞争优势能够持续，并随时适应市场的变化。
第四，注重组织和人力资源的发展。
企业的战略成功离不开组织和人力资源的支持。
一个高效的组织结构和优秀的员工团队是制定和实施战略的关键。
因此，企业需要注重培养和发展员工的能力和技能，建立一个激励和发展人才的机制。
同时，企业还需要建立有效的沟通渠道，使全体员工能够更好地理解和执行企业的战略。
第五，灵活应对变化。
市场是不断变化的，企业战略也需要随之调整。
企业需要时刻关注市场的变化和趋势，及时调整自己的战略。
灵活性是企业成功的关键之一，它使企业能够快速适应市场的变化，抓住机遇，避免风险。
综上所述，制定和执行正确的企业战略是企业成功的关键。
企业战略
企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。
企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。
这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。
企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。
企业领导不要重术轻略。
搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。
搞好企业也要靠各种战略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。
术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。
重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。
在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。
企业战略要创新，创新是为了适应环境变化。
我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。
中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的战略。
企业战略创新也是为了上水平，为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使战略上水平。
企业战略是纲，纲举目张。
战略创新就是对原有的战略进行变革。
每个企业都有自己的战略，只不过有的企业不这样认识。
企业战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的战略来。
企业战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。
在激烈市场竞争的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
品牌战略制胜五步法
品牌战略制胜五步法为什么中国的央视广告“标王”大都昙花一现,中国品牌的平均寿命只有7.5年，往往壮志未酬身先死;为什么索尼在中国一年的电视销量只有50万台，利润却相当于中国整个电视行业的总和；为什么我们许多品牌抗风险能力很差，一篇负面报道就会毁掉一个品牌（而雀巢、可口可乐、等出过很大质量问题却未伤及品牌元气）；这是因为我们许多企业还没能打造出一个个性鲜明且能拨动消费者心弦，高知名度、高美誉度、高忠诚度且有美好联想的强势品牌。
目前中国不乏优秀的广告创意，营销策划，然而品牌的战略管理却是许多企业的薄弱环节，甚至许多知名品牌也犯低级错误，这也是我们本土品牌流星雨现象的主要原因。
品牌若要战略制胜，笔者研究总结应走好如下五步：第一步：提炼出个性鲜明且能拨动消费者心弦的品牌核心价值，并以非凡的定力坚持维护品牌核心价值。
品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓。
是企业一切营销传播活动围绕的中心。
品牌核心价值应该个性鲜明独特，且能打动消费者的内心。
当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。
例如：百事可乐的“年轻一代的选择”、雅芳的“女性知已”、宝马的“驾驶的乐趣”、金利来的“男人世界”、舒肤佳的“除菌”……无一不个性独特鲜明。
品牌核心价值一旦确定，就应该以非凡的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决。
横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。
纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期的不同表达主题都应围绕同一品牌核心价值。
例如：可口可乐演绎“乐观向上”的核心价值百年未变，力士传达“滋润高贵”的形象已有70年，万宝路诠释“阳刚”豪迈也有50年。
反观我们国内许多品牌（甚至知名品牌），品牌核心价值定位不清、广告诉求主题朝令夕改，成了信天游，尽管品牌建设投入巨大，但品牌资产却未得到有效提升。
如何制定有效的企业战略
如何制定有效的企业战略1何为企业战略企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。
企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做的想法就是企业战略。
企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观。
使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。
核心价值观是企业战略的灵魂。
企业战略的主要内容有：产品定位、服务定位、市场定位、渠道选择、人才取舍、资金来源、资源选择、技术选择、合作伙伴选择、管理模式选择。
以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。
同时一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左右的选项，不同企业在不同发展阶段可以增减取舍。
2注重并清晰战略意义任何企业都诞生于战略。
没有战略就没有企业。
大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。
小企业当务之急是清楚战略。
尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业，更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。
清晰战略企业就不会迷失方向。
明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。
3梳理清企业战略战略永远处于“想”和“说”的阶段，人们不能做战略，只能执行战略。
整个企业经营过程就是执行战略的过程。
企业战略只有想清楚，才能说清楚。
梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程。
是企业都会有战略，区别在于有无文字表达而已。
成熟企业每年都会修订企业战略，梳理战略当然不难。
难的是中小企业不少人不知道自己企业的战略，并非没有战略。
说企业没战略的老板是不清晰自己的战略，是不知道怎样明晰战略，不懂怎样订战略。
那么，我们也可以这么说，制订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚，然后写清楚。
企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的发展方向与目标：产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、品质规划、技改规划、安全规划、危机管控预案等。
商战如兵站 《孙子兵法》中的企业制胜之道
商战如兵站《孙子兵法》中的企业制胜之道看清了未来，才能指导今天的工作！ 看清了本质，才能抓住今天工作的要点！欧赛斯的品牌战略本质上就是一眼看到底的策划思维，是事业取胜的思维方式。
优秀企业的成功先布局、再落子；先战略定位，构建致胜的体系，打造品牌核心运营能力及品牌核心资产积累的复利能力，再在致胜的体系下发动一场场战役；战略的根本性目的在于积累企业的根本性资产，今天我们的每一个动作，都要在50年后还持续的给我们创造效益。
-------孙子兵法是中国军事战略思想之大成，《孙子兵法》既是一部兵书，有“用兵之法，全胜为上”这样的军事谋略；也是一部优秀的文学著作，有“知彼知己，百战不殆”，“攻其无备，出其不意”这样脍炙人口的名言。
我们必需看到早在20世纪60年代，日本就把《孙子兵法》引进了企业管理。
日本企业家大桥武夫的《兵法经营学》就是讲述如何将兵争战术运用于商战的，其中特别强调以《孙子兵法》管理企业。
他在一家东洋钟表公司濒临倒闭之际，毅然接管其中之一的小石川工厂，他运用《孙子兵法》管理这家企业，图片很快使企业起死回生。
他重建的东洋精密公司也声名远扬。
美国通用汽车公司的史密斯自称他的经营之道来自中国的《孙子兵法》。
美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中则说：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国诺克斯韦尔公司的顾问杰拉德尔·麦克森，就直言不讳地说过，他在一次经营中，运用《孙子兵法》中“出奇制胜”的谋略，赚了1亿多美元。
因此他认为，《孙子兵法》的谋略思想，非常适合指导商业战场。
商场如同兵站，充满了竞争，充满了谋略和智慧的较量。
欧赛斯在《孙子兵法》中总结出了深刻的企业致胜之道，希望能让企业在商战中赢得主动，获得胜利。
1、做好自己：故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待；吾恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
用兵打仗的法则是：不要侥幸指望敌人不来侵犯，而要依靠自己应付敌人侵犯的充分准备；不要侥幸指望敌人不来进攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢进攻我的强大实力。
差异化战略 企业制胜的利器
上 海 太 阳 生 产 的 产 品 涉 及 备 印制 。Ｔ Ｆ Ｎ 系列 商用表格轮 ０ 、Ｓ Ｆ
治 ，上 海 太 阳生 产 的 设 备 已经 成 为 Ｔ Ｆ Ｎ 、Ｍ Ｏ 、Ｈ Ｏ 等十几个系 转 印刷机 是国家税务总局各类税票 Ｏ 、Ｓ Ｆ Ｒ Ｆ Ｒ Ｆ
中国印钞系统增值税票 印刷 的主 力 列 的商用 表格轮转 印刷机＊ Ｔ Ｃ ｎＬ 、
通常设备谈判中 的由销售人员 和客户企业领导之 间谈价格 的形式 已经转化为客户的生产经理和公司 技术人员 的交流 ，因为这些企业 的 领导知道 ，与谈价格相 比，技术层
面上的交流更重要 。只要满足用户 自身制定的工艺条件 ，产 品就会具 有无 比的竞争力和更高 的性价 比；
同时，双方技术人员达成共识 的工
切 领 域 中胜 过 其 他对 手 是 不 可 能 业 的竞 争 中不 会 输 在起 跑 线 上 。
一
个台阶 。产 品Ｅ￥ 水平最发达 的 ￣ｍ Ｊ
的，但在产 品及服 务的某些方面形 Ｔ ｃ ２ ０ Ｌ 一 ５ 型不干胶轮转 印刷机能够 华南地 区用户更 是给 我们提供 了一
成令顾客钟爱 的特色 则是完全 可以 进 行凸版 、柔版、丝网等多种印刷 个 设 备 工 艺 提 升 的 良好 平 台 。这 些
做到 的。
方式 的组 合 ； 能够 进 行涂 胶 面 印 不干胶产 品印制厂商不 断地 向我们
异 刷 、翻转 印刷；能够完成覆膜、上 提 出新 的工 艺 要 求 ， 正是 这 些 “
想天开 ，天方夜谭 ”式 的工 艺要求 使得上海太阳和用户之 间形成 了难
以分离的紧密合作 关系 。
印刷 的主打 设备，而上海太阳也是
设备 ， 同时 也 是地 税 、银 行 、 邮 Ｔ Ｆ Ｃ 系列卫 星式不干 胶标签轮 转 印 国内唯一 推 出３ 以上多 联票据 印 联 电、通 信、水 电、交通等票据 的印 刷机 ，以及Ｔ Ｊ 系列喷码印刷 机、 ＩＰ 刷企业 大量 使用的 印刷设备 。作 为 商用表格轮 转Ｅ， 机制造业和特种 ｐＪ ￣ 防伪 标签 印刷 机 制 造业 的先 驱 ， 太 阳 机械 之 所 以能 长 期领 先 于 业 界 ，不仅 因为太 阳机械 日新月异 的 技术 、精干而高效 的工作 团队和 品 质 精 良的工业产品 ，更在 于每一 个 太 阳人始 终 以 “ 精益求精 ”的态度 来 时时鞭 策 自己、提高 自己和完善 自己，力求 生产 出符合 市场需求 的 专业化 Ｆ￣ 设备 ，并为客户提供更 ｐ， Ｊ 全面更迅捷 的专业服务 。传承 日本 太 阳的先进设计和精 良工艺，并在 刷机 的设备厂 商。并且 ，上海太 阳
CS营销战略是企业制胜的关键
CS营销战略是企业制胜的关键
CS营销战略是一种营销策略，旨在通过构建客户满意度以及
与客户之间的长期联系来建立优势。
CS营销可以指帮助企业
维护潜在客户关系，扩大影响范围，提高利润能力以及终止客户流失。
针对不同行业，CS营销策略可能各不相同，但它们
的主要目标都很相似：改善客户关系，提高客户满意度，并在未来几年内构建可持续的增长。
首先，CS营销策略的一个重要方面是建立客户尊重，即客户
觉得他们是与企业合作伙伴的一部分，而不只是购买者。
企
业可以实施一些政策来帮助客户更好地理解产品并满足他们的需求。
例如，开发有效的培训计划，联系客户，支持他们在
产品使用过程中遇到的问题，以及不断优化客户服务体验。
其次，CS营销策略还要能够有效地提高客户满意度，从而帮
助企业销售产品。
如果客户满意，企业就可以通过不断改善
客户服务来提高客户满意度，诸如自动化服务，贴心的关怀，个性化的体验和无缝的服务体验等。
此外，为了更好地实施CS营销策略，企业还可以利用社交媒体，博客，短信，口碑
营销，电子邮件等来改善客户满意度，从而获取更多新客户，并保持现有客户。
最后，CS营销策略也可以帮助企业阻止客户流失，并促进长
期成功。
企业可以采取一些措施来防止流失，例如提供优惠，与客户保持良好的沟通，帮助客户解决问题，定期发送有价值的内容，确保客户的满意度和保持企业的美誉度。
综上所述，CS营销策略可以作为企业制胜的关键因素，帮助企业构建客户尊重，提高客户满意度，促进增长以及防止客户流失，并帮助企业取得长期成功。
石油企业软实力之一：战略制胜力
中 国石 油化工集 团公 司 的战略 目标是 建设具 有较 强 国际竞 争力 的跨 国能 源化工 企业 集 团 ，确定 了重点 实施 资 源 、市场 、国际化 、一 体化 “ 四大战 略 ” 。
中 国海洋 石油 总公司 的战略 目标是建 设 国际一流 的能源公司 ，确定 了协调发展 、人才兴企 、 成本 、科 低 技 领先 “ 四大战 略 ” 。 对 比分析 三大公 司 的战略 目标 ，其共 同点体 现在
筹谋 划 ，以发 展战略 引领发展规划 和经营计划 的成 功
战略是企业发展 的方 向和航 标 。在外部环 境更为
复杂 、市 场竞争 日趋激 烈的新形势下 ，一个企业如果
实现 ，并 在激烈 的市场竞争 中稳操胜券 。管理大师德
没有 明确 的发展战略和 战略管理 ，必将 成为 即将 消失
的企业 ；如果 企业 的战 略理念 和战 略管理 能力不 强 ，
摘
要： 战略是石 油企业发展 的方向与航标。 石油企业在明确战略 目标和战略重点后 ， 关键在于如何有效组织 实施 。 石
油企业必须从 完善战略管理体 系、加 大战略管控 力度和适时调 整发展战略三个方面保持和提升战略制胜力。
关 键 词 ：石 油企 业 战 略 制 胜
Ｄ Ｉ ０３ ６ ￣．ｓ ． ０ — ０ ｘ２ １ ． ． １ Ｏ ：１ ．９ ９ ｉ ｎ １ ２ ３ ２ ． ００ ０ ｓ ０ ０ １ ０
化 “ 三大 战 略 ” 。
职能战 略主要是计划 财务 、人力资源 、市场营销 、 企 业文 化等各 职能部 门制定 的 ，能够更好 地为企 业发
展 服务 的特定 职能管 理领域 的发展 战 略。核心 内容是
论人才发展战略是企业战略制胜的关键
科 之 学 友
Ｆｎ ｆｉ ｅｒｅ ｒｄ ｅ ａｕ ｉ Ｓ ｎ Ａ ｔｒ ｅ ｏｃｃ ｅ ｓ
２８ ０ 囝 ｏ￣ ４ ｏ－ 月
论 人 才发 展 战 略是 企 业 战 略制胜 的关 键
董 美琴
（ 山西省高速公路管理局 ，山西 摘 太原 ００ ０ ） ３ ０ ６ 要 ：文章以该企业为例 阐述 了人 力资源在 当今社会的重要性 ， 并得 出人 才发展 战略就
为公 司发 展 的新 生 骨干 力 量 。 １２ 考核 ．
在人事考评上 ， 实行 目标管理 ， 分级考核 。 总公 司对各部门主
任进行考核 ， 各部 门对普通 员工进行考核。建立业务部 门与行政
部 门不 同 岗位 的 相对 合 理 的 考 核标 准 。 体 事 务部 门按 照 实 绩来 具 考核 ， 行政部门根据综 合服务质量进行述职 考核 ， 根据考核结果 确定员工的奖金及晋升 。 适时适度的考核 既是有效激发员工积极 性 的重 要 手段 ，也 可 帮 助 公 司及 时 检 查 公 司 年 度计 划 执 行 进 度 ， 发 现 问题 、 时 修 正 。 及 １ 培 训 ， ３ 只有持续不断 的强有力的培训 ， 才能培养与保持公司持续发 展与员工 自我发展 的后劲。为此 ， 司建立 了一整套员工 培训制 公 度 和 培 训 激励 措 施 ， 将 员 工 培 训计 划 落 到 实 处 。 培 训按 地 域 分 并 为 国 内评 训 与 国外 评 训 ， 内培 训 与 司 外 培 训 ； 岗 位 分 为 在 岗 司 按 培训 、 岗培训 ； 内容分为业务培训 、 离 按 技术培训 、 外语培训。 培训 旨在 不 断提 高员 工 的 业务 素质 与 个 人 技 能 ， 断 提高 员工 及 公 司 不 的整 体竞 争 力 ， 并培 养 一 支 业 务精 、 质高 ， 有 较 强 的更 新 血 液 素 具 与 造 血 能 力 的人 才 队伍 。 为 了学 习 国外 先进 的管 理 经 验 、 务 经 业 验 ，公 司不 惜 重 金 分 期分 批 地 组 织 员 工 到 国外 参 加 交 流 与 培训 ，
我国企业战略制胜的实证分析
我国企业战略制胜的实证分析（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 到底是什么决定着企业的生存和发展?我国企业界对这个问题一直争论不休，直至现在仍然还有一些迷惑。
然而，随着市场经济体制的完善和全球经济的一体化，竞争更加激烈，这一问题却又事关企业的前途和命运，故对其加以研究和探索意义重大。
本文通过对三个案例的分析，从战略管理角度对企业的发展制胜规律进行了实证分析。
[关键词] 企业战略；战略管理；差异化战略；集中战略；规模经济一、我国企业的战略管理现状在20世纪后期的较短时间内，我国诞生了许多企业，这些新出现的企业很多又在极短时间内迅速扩大，成为明星企业，一时间成了我国企业界一道靓丽的风景。
但时隔不久，那些刚涌现出的众多企业的大部分(其中不乏国内著名企业集团)却又在很短时间内纷纷倒闭了，着实令人十分诧异惋惜。
经研究发现：大多数企业失败的主要原因是企业在不该扩张的时候大肆进行了扩张，大量的债务负担导致财务风险过大，使企业承受不了；在不该多元化时却跨入了不同的行业，导致管理混乱；没有充分利用自己的优势；没有创名牌；没有对环境的变化及时作出反应；没有对突发事件进行适当处理等。
这些事关企业全局性、未来性、根本性的重大决策错误导致这些企业失败了。
为何众多企业同时犯战略性错误呢?由于我国市场经济发展时间较短，早期市场供给不足，需求巨大，竞争较少，企业成功得太过容易，而随着技术不断进步和管理大幅创新，生产效率大为提高，导致产品供大于求，顾客需求个性化、多样化，竞争的频率加快了，竞争程度加剧了，规则在改变，由过去的扩大生产能力、降低成本来获取竞争优势到现在靠速度、品种、服务来取胜；变化的周期在缩短，突发性在增加，企业的经营难度和风险加大了。
早期成功曾使许多企业领导太过自信，因为不了解市场发展规律，对市场竞争激烈程度及风险缺乏足够认识，因而在企业倒下后却不知原因，结果又从盲目乐观和自负陷入了悲观迷茫之中。
差异化战略-企业制胜法宝
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在西方人眼里，人的生命是最宝贵的， 汽车撞坏了可以修，也可以再买新的，而 人的生命只有一次。正是因为全社会达成 了共识，所以，只有8000万人口却拥有 4000万辆汽车的德国并非交通事故频频， 7000人/年的死亡率相对于我国1000万辆汽 车50000人/年死亡来说，毕竟要小得多。
创意-关怀
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参考内容 差异化战略的核心实践是什么？ CL战略
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1、网站的环境和氛围 包括网站的外观与感觉 对用户的亲和力 对企业产品的正确描述
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3、高效、及时的订单处理 4、定价 5、客户关系管理 6、邀请用户提供原创内容
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美味先下手为强
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美味先下手为强——肯德基网络广告据说是网民的原创 作品
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4）渠道差异化 一般的理解的渠道是指销售渠道。教材认为， 网络条件下，可以24小时不间断的向世界各地提供 各式产品。 强调：是沟通渠道、是配送渠道、网络服务的差 异化。
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通说的理论 渠道差异化的内容 1、服务差异化：这是最直接的渠道差异化。就 是通过为客户提供送货、培训、咨询、安装、售 后等多种服务方式，为下游客户提供增值服务， 从而建立起企业与下游客户的“共赢”价值链。 2、结构差异化：指在不同的渠道上或不同的区 域内，构建局部的、结构化的竞争优势。 3、价值差异化：这是渠道差异化的最高境界。
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如奔驰汽车的座椅、环保方面的标准。 奔驰车座椅的面料大都是用新西兰进口的羊毛 纺织而成，其粗细度必须控制在23至25微米之间。 一般汽车公司是以美国环保法规为最终标准， 多数的商品开发也以满足美国的标准为前提，但 奔驰公司除了这些之外，另外制定了一套比美国 标准还严格的品管规定。
质量制胜战略实施方案
质量制胜战略实施方案在当今激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须注重产品和服务的质量。
质量不仅是企业的生命线，更是企业赢得市场的关键。
因此，制定并实施一套有效的质量制胜战略显得尤为重要。
首先，企业需要建立完善的质量管理体系。
这包括建立质量管理部门，明确质量管理的责任和权限，建立健全的质量管理制度和流程，确保产品和服务的质量符合标准和客户需求。
同时，企业要加强对员工的培训和教育，提高员工的质量意识，使每个员工都能够将质量放在首位。
其次，企业需要注重产品和服务的创新和优化。
只有不断地进行技术创新和产品优化，才能够满足市场的需求，提高产品和服务的质量。
企业可以通过加大研发投入，引进先进的生产设备和技术，不断改进产品和服务，提升其性能和品质。
另外，企业还需要加强对供应链的管理。
供应链是影响产品质量的重要因素，只有建立稳定可靠的供应链体系，才能够保证原材料和零部件的质量，从根本上保障产品的质量。
因此，企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系，加强对供应商的质量管理和监督，确保供应链的稳定和可靠。
此外，企业还需要加强对客户的沟通和反馈。
只有了解客户的需求和意见，才能够更好地满足客户的需求，提高产品和服务的质量。
因此，企业需要建立健全的客户反馈机制，及时收集客户的意见和建议，不断改进产品和服务，提高客户满意度。
最后，企业需要加强对质量的监督和检验。
只有建立完善的质量监督和检验体系，才能够及时发现和解决质量问题，确保产品和服务的质量稳定和可靠。
因此，企业需要加强对生产过程和产品的监督和检验，确保产品符合质量标准和客户需求。
总之，质量是企业赢得市场的关键。
只有建立并实施一套有效的质量制胜战略，才能够提高产品和服务的质量，赢得客户的信赖，保持市场竞争力。
希望本文提出的质量制胜战略实施方案能够对企业提升质量管理水平，取得更好的经济效益，有所帮助。
柴庆春／松下：文化主导,战略制胜
蕴 藏 着 企 业 经 营 管 理 理 念 。 他
善 于 随 时 随 地 提 炼 人 生 和 商 业 优 秀 企 业 文 化 关 乎 企 业 的 长 期 战 略 和 持 久 的 生 命 力。 松 下 电器 公 司 的 创 始 人 松 下 圭 之 助 在 世 界 企
业界 被誉 为
一
信 条 ，转 而 又 把 它 们 运 用 到 企 业 实 践 中 去 。 他 最 著 名 的 “ 来 水 法 则 ” 就 来 自 于 对 生 活 的观 察 。 自
经 济 理 论 中 的 “ 模 效 益 ” 理 论 相 吻 合 。 而 更 为 规
所 谓 企 业 文 化 ， 是 作 为 企 业 主 体 的 人 们 共 同 持 有 的 价 值 观 、 行 动 方 式 和 思 考 方 式 。 经 营 理 念 是 企 业 文 化 的核 心 ， 它 既 表 明 了该 企 业 存 在 的 价 值 ，又 提 供 了 战 略 目标 的 依 据 ，还 包 含 了 经 营 方 式 、 行 为 方 式 的 基 本 规 范 。 也 就 是 说 ，经 营 理 念 提供 的是企 业人 工 作 时的 根本 价值 观 。这种 价值
感商 道
战略甫 胜 ¨
的 道 路 ，对 我 们 今 天 企 业 的 成 功 是一 个极其 重要 的视 角。
一
个 企 业 家 的 经 营 理 念 当
它转化 为优 秀 的企业 文 化后 ，
能 对 企 业 的 发 展 战 略 和 行 动 纲
领 实施成 功 起到 决 定性 的作 用 ，
观 是 企 业 文 化 的 根 基 ，是 由 企 业 创 建 者 、 主 要 经
可 贵 的是 ， “ 自来 水 法 则 ” 中 包 括 了 报 效 社 会 的 思 想 ，这在 “ 以和 为 贵 ” 的 日本 天 ， “ 会利 益 ” 已经成 社 为 现 代 经 营 管 理 理 论 关 注 的 热 点 ，重 温 松 下 幸 之 助 倡 导 的 理 念 ， 我 们 能 很 好 地 体 味 到 优 秀 企 业 文 化 关乎企 业 的长 期 战略和 持 久 的生命 力 。
论煤炭企业战略制胜的选择和实施
１ ．煤 炭 企 业 为 了 生存 和 发 展 ，必 须 研 究 市 场 ，
适 应 市 场 ， 在 市 场 竞 争 中 取 胜 ， 制 定 发 展 战 略 已 成
为 必 然 。在 市 场 经 济 条 件 下 ，企 业 兴 衰成 败 的 关 键
不 是 政 府 ， 而 是 市 场 。 市 场 又 不 是 固 定 不 变 的 ， 会 因 经 济 发 展 、 居 民 收 入 提 高 、 宏 观 经 济 政 策 变 化 而 经 常 处 于 变 化 之 中 。 企 业 必 须 时 刻 注 意 市 场 的 变
风 险 ，把 握 机 遇 ， 高 瞻 远 瞩 ， 使 企 业 获 得 超 常 发
展 。 因 此 说 ， 企 业 家 不 仅 是 经 济 发 展 的 带 头 人 ， 更 是 一 个 战略 家 。
二 、发 展 战 略 与 矿 区规 划 的 根本 区 别
在 计 划 经 济 时 期 ， 国 有 大 型 煤 炭 企 业 都 制 定 过 矿 区 总 体 发 展 规 划 ， 有 的 煤 炭 企 业 制 定 规 划 还 不 只
一
的 经 济 生 活 中 ，企 业 与 政府 的 关 系 大 致 可 划 分 成 附
属 物 、 承 发 包 和 政 企 分 开 三 个 阶 段 。 在 前 两 个 阶 段 ， 政 府 与 企 业 是 上 下 级 行 政 隶 属 关 系 ， 企 业 的 一 切 经 营 活 动 完 全 听 命 于 上 级 主 管 部 门 。 随 着 国 家 经
次 。但 是 煤 炭 企 业 发 展 战 略 与 过 去 的 矿 区总 体 发
１ ．国 有 企 业 在 计 划 经 济 时 期 ， 是 国 家 计 划 的
展 规 划 有着 本 质 的 区别 。 主 要 有 以下 几 点 ：
长鼻猴带给我们的中小企业制胜战略的思考
宋 庆 军 （ 江苏师范大学商学院）
摘要： 本 文 分 析 了现 阶 段 我 国 中小 企 业 的 主 要 特 点 与 存 在 的主 ３ 以利 基市 场战 略谋 求适 合 自己的市 场生存 空 间 。 提 要 发 展 战 略 问题 ， 以 长 鼻 猴 的 生 存 经验 和 日本 Ｍ Ｉ Ｚ Ｕ Ｈ Ｏ、 格 兰 仕 等 高收 益率 公 司 的 经 营 之 道 为例 ， 分 析 了 中小 企 业 应 采 取 的正 确 的 发 展 战 略 ， 对
于 中 小 企 业 的 发展 具 有 一定 的 借 鉴 意 义 。 关键词 ： 中小 企 业 利基市场 战 略
Hale Waihona Puke 利 基市 场 是 指市 场 中通 常被 大企 业 忽 略 的某 些细 分
市场， 利 基市 场 战 略则 指企业 通 过专业 化 经 营来 占领 这些 市场， 从 而最 大 限度 的获 取 收益所 采 取 的策 略。这 是 中小 现 阶段 ， 我 国 企 业 中 的 中小 企 业 数据 众 多 ， 它们承 担 企 业避 开大 企业 的竞争锋 芒 ， 减 轻 竞争压 力 的一种 有效 市 着 促 进 我 国蓬 勃发 展 、 社 会和 谐稳 定 的重要作 用 。但 在 竞 场 战 略。位 于 日本 大阪 府富 田林 市 的 ＭＩ Ｚ Ｕ ＨＯ 股份 有 限 争激 烈 多 变 的市场 环境 中 ， 中小企 业 大都 处于 水 深火 热 之 公司， 是 日本 生 产 马蹄 钉 的唯 一 的企业 。 该企业 专 为竞 赛 中， 生存 与 发展 极 为 困难 。 中小企 业如 何 冲 出 这严 峻 的形 中 的 马 安 装 马蹄 钉 。 屈 指 可 数 的世 界 名 马 也 都 在 使 用 势， 走上健 康 发展 的道 路 ， 已成 为人 们 关注和 研 究 的课题 。 ＭＩ Ｚ Ｕ Ｈ Ｏ 生 产 的马蹄钉 。 马蹄 钉 是钉在 马蹄 上 的钉 子 ， 它 １ 中小企 业在 战 略上 易 出现 的主 要 问题 可 以防 止 马在砾 石或 是路 况 不好 的路 上奔 跑 时受到 伤 害 ， 中小 企业 由于 各 方面 的 实力 比较 弱小 ， 一 般具 有 资 金 起 到保护 马蹄 的作 用 。 由于 马蹄 上分布 着 细小 的神 经 ， 承 紧张 、 技 术 薄弱 、 销 量低 、 利 润 薄等 特征 。 由此在 竞争 战 略 载 着 马全 身 的 重量 ， 所 以， 如 果 马蹄 钉 的强度 不足 或 者 设 上 常 出现 的问题 有 ： 一是 受到 各种 诱 惑 ， 不顾 自 己的 实力 ， 计 时发 生微 小 的差错 都有 可 能导 致事故 的发生 ， 可 以说 马 盲 目地 参 与主 流市 场 的竞争 。这样极 易 会面 对 大企业 的 竞 蹄 钉 的好 坏直 接关 系到 马的性 命。 锻 造 出一根根 强 度很 高 争， 势 必 会 处于 极 为不利 的竞 争境 地。 二 是忽 视市 场定 位 的 马蹄钉 是 很费 事 的一件 事情 。 由于 温度和 湿度 的不 同 ， 或 市场 定 位错 误 ， 不 能 找到 合 适 的客户 群体 。 同时又 向市 钢 材 也 会 发 生微 妙 的 变化 ， 在 碾 压 过程 中 ， 老 师傅 们 会定 场 提供 同质化 的产 品 ， 因而 陷入 价格 战 的泥 潭 。 三是 少 有 期调 整 压力 ， 这 是件 很 费 时费 事 儿 的工 作 ， 因为 随着 钢 材 产 品创 新 ， 只 在客 户 需 求层 面上 去做 一 些 变化 和调 整 。 不 粘 力 的增 大 ， 强度 也会 比普 通加 工作 业 提 高一 倍。 但对于 重 视创 新 或创 新不 足 ， 只能 陷入 发展 的瓶 颈 中不 能 自拔 。 ＭＩ Ｚ ＵＨ Ｏ公司来说 ，在马蹄钉这个非常适合 自己的市场 中 ， 中小企 业 如何 才能 突破 发展 的瓶颈 呢？ 笔 者 认 为 ， 中 由于没有竞争 ， 收益率 自然也就提高 了。Ｍ亿ＵＨ Ｏ公 司的营 小 企业 本 身存 在 的几 大 弱势 是 一 时难 以改 变 的 ， 然 而在 竞 销 策略实际上是 一种利基市场 营销战略。 争 战 略上却 存 在着 突 破 的可 能 ， 我们 不妨 从 长 鼻猴 的 生存 实施利 基 市场 战 略 ，中小 企业 可 以通过 市场 细 分 ， 寻 之 道上来 学 起。 找 大企 业 不愿 或 难 以顾 及 的某 一 专 门 市场 ，甚 至某 道 工 ２ 学习长鼻猴的生存之道 。 弱势变强势 序、 某 个零 件 的生 产作 为突 破 口。 这样有 利于 企业 采 用专 在 印度 尼 西 亚 的加 里 曼 丹 的岛 上 ， 有一 种特 有 的动 物 用设备 ， 开 发 专有 技术 ， 发展 独 具特 色 的生 产和服 务 ， 形成 叫 长 鼻猴 。 正 如 它的名 字一 样 ， 长鼻 猴 的鼻 子 很 长 ， 一 般 大企业 难 以具备 的竞 争优势 。 都 处于 下垂 的状 态。公猴 一般 身长 ７ ２厘 米 ， 体重 ２ ０公 斤 ４ 树 立竞合 的竞 争观念 。 实施“ 合 作创 新” 战略 左 右， 是世 界 上体 重最 重 的猴 子 。 长鼻猴 主 要栖 息 于婆 罗 现代 企 业 ， 特 别是 中小企 业 ， 要 改变那 种 “ 你死我活” 洲 岸边 的红 树 林 、 沼 泽及 河 畔 的森林 中 。 它们 以植 物 为 的 陈 旧竞 争观 念 ， 而应 采 用 “ 合作 创 新 ， 实现 共赢 ” 的 竞合 食， 特别是树叶， 水 果和 种 子 。 长 鼻猴 是 一种 战 斗 力 很 弱 新观 念 ， 同时 要有创 新 精神 。创 新 有助于 企业 在 激烈 的市 的动物 ， 虽然鼻子很长 ， 体 重很重 ， 却 经 常 输 给 比 自 己身 场 中赢得竞 争优 势 ， 从 而获 得生存 与发 展 的不竭 动力 。 材 矮 小 的猴 子 。 因为在 争 夺 中总 是 处于 劣势 地位 ， 所 以经 但是 ， 中小 企业 往 往误 以 为创 新一定 要 投入 大量 的人 常 没 有食 物 可 以 吃 。那 么 ， 长 鼻猴 的生 存 之 路在 哪里 呢？ 力、 物力 ， 是 不可 及 的。 然而， 事 实并 非如 此。 对于 中小 企业 有 没 有作 为竞 争 对 手 的其 它猴 子 不愿 吃 的食 物 吗 ？ 答 案 来说 ， 由于 实 力和 资源 有 限 ， 创 新 确 实 比较 困难 ， 但是 ， 如 是 肯定 的。 那 就是 分布 在 树 木较 高 处 ， 那 些 又硬 又 难吃 的 果在创 新 的模式和 方 向上选 择 正确 ， 同样大 有可 为。比如 ， 果 实。 由 此就 出现 了所 谓 的动物 分栖 共 存 的生 存状 态 （ 日 中小企 业可 考虑 采用 一种 “ 合作创 新 ” 的创 新战 略。 本 生 物 学 家今 西锦 司提 出 的概 念 ， 是 指两 种 以上 生 活 方式 所 谓合 作创 新 就是 指充 分利 用 自身优 势 ， 专做 自己擅 相 似 的动物 ， 合 理 分 享各 自活 动 时 间 以及 活 动场 所的 一 种 长 的事 ， 其 余 的则 外包 出去 或让 合作者 来完 成。 例如 ， 可 以 共 同生 存 状 态 ） 。 吃 其 它猴 子 都 不 吃 的 食 物 ， 这 样 就 没 有 借 鉴格 兰仕 的橄 榄 型 战略 ， 依 靠 制造环 节 的优 势 与跨 国公 了竞 争 对 手 ， 由 弱势 变 成 了 强势 ， 因此就 生 存 了下来 。 这 司 的 哑铃 型战 略成功 对接 ， 从 而 主动 融入 了全球 家 电产业 可 以称 得 上 是 一种 绝 佳 的生 存 战 略。 长 鼻猴 的生 存 之 道 链， 逐步 成 为全球微 波炉 的制 造 中心。 告 诉 我们 ： 第一 ， 弱点有 时候也 可 以 变成优 势 。第 二 ， 不和 参考 文献 ： 竞 争 对手做 同样 的事情 。第 三 ， 在 没 有竞 争 对手 的 区域 生 【 １ Ｉ 宋庆 军 ． 未 必要 打 倒 对 手 ［ Ｊ 】 ． 经 济 与 管理 ， ２ ０ ０ ２ （ ４ ） ． 存 。所 以对 于 中小企 业 来 说 ， 要避 免 与强 大 竞争 对手 正 面 【 ２ 】 周爱华 ， 谢兴伟． 我国中小企业创新发展 中的问题及 对策研 究 交锋 ， 选择次主流市场 ， 要 注 意产 品 的 差 异 化 ， 防 止 陷入 【 Ｊ 】 ＿ 中 国市 场 ， ２ ０ １ ０ （ ９ ） ．
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★★★文档资源★★★近年来，国内外各大企业集团公司，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展。
在这些时期，同时出现了技术优势、创新优势、营销优势、品牌优势、服务优势，特别是90年代以来的核心竞争力战略，但都不能从根本上为企业长远发展提一副供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。
但笔者认为，在动态的竞争环境下，企业真正需要的就是战略竞争力，企业只有具有了战略竞争力，才能真正赢得未来的市场竞争。
一、对战略制胜法宝的理解在知识经济和全球一体化的今天，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。
而在动态竞争的条件下企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。
那么，什么是战略竞争力我们认为战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时，给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展和竞争的根本点。
企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。
之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。
换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。
这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。
如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的战略竞争力。
只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的竞争力则相对容易解决和形成。
二、战略制胜法宝的作用企业发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。
提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。
如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。
考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。
而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。
如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品（前向一体化）一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机（前向一体化）为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。
也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。
第二，建立未来平台的目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
第三，制定战略、达到期望的效果。
第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。
第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
三、华为赢在战略与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的高科技公司，不如说它更像突然爆发的一场****，突然升空的一枚火箭。
华为公司的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过****性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果，是其战略竞争力综合反应的结果。
1、战略竞争力的赢家华为技术有限公司的成功，首先是找到了一个中国快速增长的大市场：通信产业。
中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业集团。
虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃天下，国家在政策上仍然会一直向本土企业大大倾斜。
华为老总任正非感慨地说过：华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。
要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。
不过，外因再好，还是要通过内因来起决定性的作用。
一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。
与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场****，突然升空的一枚火箭。
华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过****性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果。
自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。
而战略竞争力可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源结合起来，形成战略竞争力以及精心协调的行动。
无论战略成功还是战略失败，后果都是决定性的。
华为，是中国通信制造业在战略竞争力中的大赢家。
华为的胜利，是系统的、整体性的战略竞争力集中反映的胜利，是其运用战略竞争力获得的成功典范。
我们可以从华为的聚焦法则就不难看出。
2、聚焦法则或压强法则太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。
华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
创业之初，面对强大的竞争对手，华为知道自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所****。
任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。
尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。
”把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前调整业务体系，剥离非核心业务，建立战略竞争力的竞争战略。
一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创立200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。
这样，华为就能把精力、资源从非核心的业务抽出真正集中资源形成战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。
另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。
从聚焦法则到竞争战略，华为始终不二的运用战略竞争力总体战略指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，运用战略竞争力，只进入最高附加值的领域。
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针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。
具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。
具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。
发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。