山东财经大学人力资源管理

一、名词解释

1. 人力资源管理：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

2. 人力资本：是指通过一定费用投入获得的，并能实现价值增值的，依附于人体之上的知识技能、健康、精神道德等价值存量。

3. 工作分析：是收集所有与工作有关的重要信息，并对某一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必须具备的知识、技能加以说明，即制定工作说明与工作规范的系统方法。

4. 人力资源规划：广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

5. 人力资源开发：开发者对被开发者采取教育、培训、调配、使用和管理等有效方式，对特定群体或个体的内在素质和潜能的塑造和发掘，以期提高其质量和利用效率的过程。

6. 岗前培训（职前教育）：是指组织在员工已经进入组织之后所从事的提高员工价值的人力资源管理活动。

7. 情景模拟法：就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

8. 晕轮效应：指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

9. 绩效考核:是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

10.绩效管理：是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。

11.职业生涯：主观上是指人的生涯，即一个人一生中的价值观、为人处事的态度、需要、气质、能力、发展志向、动机、愿望的变化过程。客观上是指一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总和的行为。

12.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

二、简答

1. 人力资源管理的基本职能是：获取（主要是指工作分析、人力资源规划、招聘与录用）；整合（主要是指调配与晋升，能够使员工之间和睦相处、协调共事，增强个人认知与组织观念）；保持与激励（是指为员工创造一个良好的工作环境，保持员工工作的积极性，对员工为组织所做的贡献给予奖励的过程）；控制与调整（是指对员工实施合理、公平的动态管理过程，主要包括工作评价、绩效考核）；开发（是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得到充分发挥，最大限度的实现个人价值）

2. 人力资源管理的主体及管理职权？

主体：直线经理和人力资源经理。

直线经理职权：指导新进企业的员工掌握新的技能，分派适当人员担任适当工作，帮助下属改进工作绩效，向员工宣传公司的各项规定与政策，控制本部门的人事费用，协调员工之间的关系和调动员工工作积极性等。

人力资源经理的职权：（1）建议和参谋（2）服务与咨询（3）制定政策并实施（4）维护员工利益

3. 简述人性假设的主要理论有哪些：

（1）经济人假设：一切行为源于经济诱因，工作只是为了获得经济报酬。

（2）社会人假设：人的最大动机是社会需求，同事之间的接纳、喜爱往往比金钱更能激励工人。

（3）自我实现的人假设：每个人都必须成为自己所希望的那种人。

（4）复杂人假设：人的需要不同、管理方式不同。

4. 简析人力资源、人才资源和人口资源之间的关系：

（1）人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。

（2）人口资源是指一个国家或地区具有的人口数量。它主要表明数量概念，人力资源、人才资源都来自于这个最基本的资源中。

（3）人才资源是一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人口总称。它主要突出质量概念，是人力资源中较杰出、较优秀的那一部分人。

5. 如何进行培训需求分析？

培训需求的确定，具体而言需要解决以下三个层次的问题：

（1）组织层面的分析包括企业未来可能发生的变化，了解现有职工的能力并推测出未来将需要哪些知识和技能

（2）个人层面的分析包括确定培训问题，是否需要培训，是否准备好培训

（3）工作（任务）层面分析包括具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准之间的差距等。

6. 访谈法的操作要点：

（1）访谈者需要培训（2）事前沟通（3）技术配合（4）沟通技巧（5）信息确认。

注意事项：

（1）选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。（2）尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。（3）事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。（4）在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。（5）不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。（6）访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。

7. 德尔菲法的操作要点：

首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；

其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；

再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；

最后，经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。

注意事项：（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能做出判断（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度（4）尽可能简化，不要问没必要问的问题（5）保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其它定义（6）向高层领导和专家说明预测的重要意义，以争取他们的支持。

8. 员工招聘的流程：招聘决策；选择招聘渠道与方法；发布招聘信息；回收应聘资料；招