《海底捞公司》案例分析

《海底捞公司》案例分析
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。

十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

现拥有员工14000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下：
一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT）
毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。

在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。

用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。

同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。

在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。

除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。

一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。

海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。

海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功!
二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY）
我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。

海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。

海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、
“质量好坏由顾客说了算”、“尽可能为顾客提供方便”、“满足顾客的尊荣感和自我价值感”等等。

微笑。

在海底捞任何一本员工手册中，你都会看到微笑应该是露6颗牙齿还是露8颗牙齿的标准。

但是在任何一家海底捞门店，你都无法忘怀每一个员工发自内心的微笑。

海底捞为员工构筑的“幸福三角区”——“安全感”、“方向感”和“成就感”，铸就了海底捞每一位员工的微笑曲线。

速度。

海底捞的传菜员又称"飞虎队"，有人不解，为什么要一路小跑不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理："客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢!让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀!"这个"飞虎队"速度，成为海底捞独有一道风景线。

待客贴心。

每一家海底捞专门的泊车服务生，主动代客泊车；每一家海底捞女服务员都会为长头发的顾客扎起头发，夹住刘海，防止头发捶到汤锅里；每一家海底捞都会为戴眼镜的朋友提供擦镜布；每一家海底捞的顾客手机都会被放入小塑料袋以防油腻；每一家海底的服务员，在顾客餐后都会奉上口香糖，并微笑道别。

凡此种种，海底捞的待客之道可谓“顾客就是上帝”。

加之，海底捞在火锅口味、菜肴新鲜、后台成本、集中配送等方面的努力，使竞争对手难以企及、难以模仿。

于是，海底捞特有的差异化竞争优势最终造就了其成功的商业模式。

海底捞成功地运用了一条服务利润链，把竞争的优势转化为企业盈利:
企业对员工员工对客户体顾客再次消费企业
员工好有干劲顾客好验良好和口碑推广获利企业的利润是由顾客的忠诚度决定的，忠诚的顾客(也是老顾客)可以给企业带来超常的利润空间；顾客忠诚度是靠顾客满意度取得的，企业提供的服务价值决定了顾客满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。

简而言之，顾客的满意度最终是由员工的满意度决定的。

这就是海底捞成功的秘诀。

通过下图，可以更清晰地观察到海底捞获利的逻辑。

①通过较高的人力资源投入，提升员工的满意度。

在其他成本与同业公司相当的情况下，海底捞公司的单位成本略高，但员工的满意度更高。

②通过较高员工的满意度，提升顾客满意度，带来顾客忠诚度，进而获取大量的回头客。

顾客满意度上升使顾客感受的消费者剩余较其他同业为高，使顾客愿意为这种服务支付中高端的价格。

③公司通过较高的员工满意度和顾客满意度，使顾客乐意地支付了中高端的价格，尽管人工成本较高，但还是可以获得比同业高的利润。

由此可见，海底捞通过差异化竞争策略，提升了产品的整体价值，使公司、消费者、员工三者的价值都得到增值。

三、《海底捞公司》怎样才能更加成功呢（HOW）
为了延续海底捞公司的成功，首先必须全面、仔细地分析海底捞的优势和劣优势（Strengths）劣势(Weaknesses)
通过上面的SWOT模型，我们可以一目了然地对海底捞进行全面的分析。

我个人认为海底捞在4个方面的矛盾需要认真应对。

1．在内部管理方面，存在员工人性化管理与制度化、标准化管理的矛盾。

目前，海底捞的干部基本都是普通劳动者，对专业化管理知识了解甚少，仅仅靠自己直觉和判断力做出管理决策。

直觉和判断力难免出现偏差，难应对突发事件。

例如授权制度让员工有较为灵活的处置突发事件的手段，但是如何保证这些授权不被员工滥用，就需要制度化的管理。

还有，当扩张通路不再时，员工晋升通道受限时，如何激发员工的积极性只有把专业化、制度化、标准化的管理方法，与管理者的经验有机结合、优势互补，才能使企业管理更加科学、高效。

2．在人才培养方面，存在草根人才与引入专业人才的矛盾
海底捞服务员大多是来自农村没有受过高等教育的80、90后，管理人员（包括店长）几乎都是从最基层员工做起，一步步升上来的。

2009年，北京海底捞共有2500人，大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。

这样从一线员工做起的提升制度，有利于管理阶层的换位思考。

但随着企业的发展，采供、物流、电子商务、内部管理无不需要专业人才予以支撑。

如果海底捞要长远发展，必然在一定程度上要改变“师傅带徒弟”的方式。

而引入职业经理人，如何既能传承目前差异化策略的种种优势，又能使专业人才的管理经验与公司现状和谐交融，是摆在决策层的一道难题。

3．在人力成本方面，存在人口红利消失和劳动力成本上升的矛盾
v1.0 可编辑可修改
据报道，中国大陆将2018年左右出现劳动力人口的上升拐点，“人口红利”将消失，届时可能出现劳动力短缺的情况，加之近年政府逐年提最低工资标准，劳动力成本明显上升。

对于海底捞这样的劳动密集型企业，人力资源成本占比较高，尤其是海底捞奉行“员工满意”的劳资政策，处理好人力资源成本对海底捞的发展是至关重要的。

4．在外部竞争方面，存在成功的经验与不断创新的矛盾
无疑，海底捞公司目前依靠其“員工滿意和顧客滿意”的差异化竞争策略取得了巨大的成功。

但是，不断创新是百年老店的秘诀。

不能根据外部环境变化、技术革新而不断创新，即使是曾经辉煌的企业也会最终失败，这样的例子比比皆是：柯达没有预见数码相机的蓬勃发展，去年申请破产了；APPLE开发的创新产品IPAD，对笔记本电脑产业产生了巨大的冲击；苏宁电器依靠门店渠道，攫取了家电产业链上的大部分利润，而面对京东等电商不断蚕食其门店市场份额时，苏宁电器不变革就要死亡，于是爆发了今年著名的“电商大战”。

古人云：“人无远虑，必有近忧”。

根据产品生命周期理论，海底捞目前的经营方式也必然有它的生命周期（见下图）。

海底捞公司延续其成功，应该在以下方面多加考量：
一是突出服务个性，将人性化管理与制度化、标准化管理有机结合。

二是更新经营理念，提升文化品位，增加海底捞文化的附加值。

三是适当控制规模，坚持质量效益优先，不盲目寻求扩张。

四是树立以人为本的理念，关注劳动力市场变化，注重人才引进，建立人员培训体系，形成“以用为本、人尽其才”的氛围和机制。

五是时时关注外部环境变化、技术革新、产业潮流，不断创新，创建百年老店。