华侨大学工商管理学院企业管理系

大公司合并案例
2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收 购
2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一 大炼油公司
2002惠普康柏合并
跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占 全球技术贸易额80%
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在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于 挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度 尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公 司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦 尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊 在内的160个国家要强大
Do the right thing—— 做正确的事情；决定真正值得投
入的重点，战略管理
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战略管理的目的
提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展
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企业战略的三个层次
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二、战略管理过程
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三、企业外部环境分析
外部环境分析的目的
在于确定有限的使企业受益的机会以及企业 需要回避的风险
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在 一些关键环节，在这些环节上握有优势的企 业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
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五、战略选择
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（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略
集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略
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三、基于时间的竞争
决定制造业竞争力的五大要素：
价格 质量 品种 服务 时间
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三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一 流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话， 就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了 第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而 此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
有限——不是要列出可能影响企业的所有因 素，而只是要确认那些需要做出行动反应的 关键性变化因素
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一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境——企业外部微观环境
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（一）宏观环境 １、政治－法律因素
国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、 管制解除者、补贴者、雇主和顾客。
以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与
推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争
展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售
架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回
报。
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基于时间的竞争
减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源
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四、先进制造技术的发展
先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT
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４、社会因素
社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素
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（二）行业环境与竞争环境
波特的五种竞争力模型
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五种力量分析的改进
改进 --考虑互补企业的影响 --更多地考虑政府管制的影响
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四、内部分析
产业组织理论 ——企业成功的关键是选择有
加工或制造单元 柔性制造系统 计算机集成制造系统
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第二节 企业战略和战略管理
战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、 经济、军事、科学技术、地理等因素来确定， 对战争全局的策划和指导。
战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全 局的谋划” 。
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一、企业战略
Do the thing right—— 如何做好一件事，职能管理
第2章 企业战略和运作策略
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本章内容
第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析
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第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
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源自文库 二、大公司的合并和跨国公司的发展
宏观经济的总体状况 产业集群的存在 外国的经济政策 国际上的经济－政治联盟
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３、技术因素
引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、 电话、计算机、互联网
与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出 现——晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激 光打印机）
对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？
对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤 其的复杂和重要
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１、政治－法律因素
政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、
专利法和中外合资企业法等。 法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全
要求
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２、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力
研究 开发
采购 供应
市场 生产 & 销售 运作
服务
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基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
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价值链系统
上游价值链 企业自身价值链
下游价值链
供应商的活动、 成本和利润
企业内部从事 的活动、
成本和利润
前向渠道、 合作伙伴 的活动、
成本和利润
买方/用户的 价值链
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价值链的关键环节
先进制造技术的构成
硬件组成 软件组成
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1、硬件组成 核心部分：计算机辅助制造
数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 ……
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2、软件组成
计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制 物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 ……
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3、AMT的集成系统 三个层次上的集成系统
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价值链分析法
企业的价值链是指企业所从事的各种活 动：设计、生产、销售、发运以及支持 性活动的集合体。
价值链分析法，即运用系统性方法来考 察企业各项活动和相互关系，从而找寻 具有竞争优势的资源
两大类活动： 基本活动 支持性活动
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一条典型的制造企业价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
吸引力的行业，建立进入壁垒，改 变行业市场的结构，从而达到获取 超额利润的目的
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资源基础理论： ——企业获取超额利润的源
泉是企业长期积累形成的、独特 的资源以及不可模仿和替代的竞 争力
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企业内部环境 ——企业能够加以控制的因素
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企业内部分析的目的
掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确 企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够 扬长避短，最终使企业目标得以实现。