华侨大学工商管理学院企业管理系
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大公司合并案例
2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收 购
2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一 大炼油公司
2002惠普康柏合并
跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占 全球技术贸易额80%
7
在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于 挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度 尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公 司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦 尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊 在内的160个国家要强大
Do the right thing—— 做正确的事情；决定真正值得投
入的重点，战略管理
17
战略管理的目的
提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展
18
企业战略的三个层次
19
二、战略管理过程
20
三、企业外部环境分析
外部环境分析的目的
在于确定有限的使企业受益的机会以及企业 需要回避的风险
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在 一些关键环节，在这些环节上握有优势的企 业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
38
五、战略选择
39
（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略
集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略
8
三、基于时间的竞争
决定制造业竞争力的五大要素：
价格 质量 品种 服务 时间
9
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一 流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话， 就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了 第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而 此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
有限——不是要列出可能影响企业的所有因 素，而只是要确认那些需要做出行动反应的 关键性变化因素
21
一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境——企业外部微观环境
22
（一）宏观环境 １、政治－法律因素
国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、 管制解除者、补贴者、雇主和顾客。
以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与
推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争
展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售
架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回
报。
10
基于时间的竞争
减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源
11
四、先进制造技术的发展
先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT
26
４、社会因素
社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素
27
（二）行业环境与竞争环境
波特的五种竞争力模型
28
五种力量分析的改进
改进 --考虑互补企业的影响 --更多地考虑政府管制的影响
29
四、内部分析
产业组织理论 ——企业成功的关键是选择有
加工或制造单元 柔性制造系统 计算机集成制造系统
15
第二节 企业战略和战略管理
战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、 经济、军事、科学技术、地理等因素来确定， 对战争全局的策划和指导。
战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全 局的谋划” 。
16
一、企业战略
Do the thing right—— 如何做好一件事，职能管理
第2章 企业战略和运作策略
1
本章内容
第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析
2
第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
3
4
5
6
源自文库 二、大公司的合并和跨国公司的发展
宏观经济的总体状况 产业集群的存在 外国的经济政策 国际上的经济－政治联盟
25
３、技术因素
引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、 电话、计算机、互联网
与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出 现——晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激 光打印机）
对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？
对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤 其的复杂和重要
23
１、政治－法律因素
政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、
专利法和中外合资企业法等。 法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全
要求
24
２、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力
研究 开发
采购 供应
市场 生产 & 销售 运作
服务
35
基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
36
价值链系统
上游价值链 企业自身价值链
下游价值链
供应商的活动、 成本和利润
企业内部从事 的活动、
成本和利润
前向渠道、 合作伙伴 的活动、
成本和利润
买方/用户的 价值链
37
价值链的关键环节
先进制造技术的构成
硬件组成 软件组成
12
1、硬件组成 核心部分：计算机辅助制造
数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 ……
13
2、软件组成
计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制 物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 ……
14
3、AMT的集成系统 三个层次上的集成系统
33
价值链分析法
企业的价值链是指企业所从事的各种活 动：设计、生产、销售、发运以及支持 性活动的集合体。
价值链分析法，即运用系统性方法来考 察企业各项活动和相互关系，从而找寻 具有竞争优势的资源
两大类活动： 基本活动 支持性活动
34
一条典型的制造企业价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
吸引力的行业，建立进入壁垒，改 变行业市场的结构，从而达到获取 超额利润的目的
30
资源基础理论： ——企业获取超额利润的源
泉是企业长期积累形成的、独特 的资源以及不可模仿和替代的竞 争力
31
企业内部环境 ——企业能够加以控制的因素
32
企业内部分析的目的
掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确 企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够 扬长避短，最终使企业目标得以实现。
2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收 购
2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一 大炼油公司
2002惠普康柏合并
跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占 全球技术贸易额80%
7
在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于 挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度 尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公 司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦 尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊 在内的160个国家要强大
Do the right thing—— 做正确的事情；决定真正值得投
入的重点，战略管理
17
战略管理的目的
提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展
18
企业战略的三个层次
19
二、战略管理过程
20
三、企业外部环境分析
外部环境分析的目的
在于确定有限的使企业受益的机会以及企业 需要回避的风险
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在 一些关键环节，在这些环节上握有优势的企 业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
38
五、战略选择
39
（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略
集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略
8
三、基于时间的竞争
决定制造业竞争力的五大要素：
价格 质量 品种 服务 时间
9
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一 流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话， 就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了 第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而 此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
有限——不是要列出可能影响企业的所有因 素，而只是要确认那些需要做出行动反应的 关键性变化因素
21
一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境——企业外部微观环境
22
（一）宏观环境 １、政治－法律因素
国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、 管制解除者、补贴者、雇主和顾客。
以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与
推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争
展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售
架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回
报。
10
基于时间的竞争
减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源
11
四、先进制造技术的发展
先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT
26
４、社会因素
社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素
27
（二）行业环境与竞争环境
波特的五种竞争力模型
28
五种力量分析的改进
改进 --考虑互补企业的影响 --更多地考虑政府管制的影响
29
四、内部分析
产业组织理论 ——企业成功的关键是选择有
加工或制造单元 柔性制造系统 计算机集成制造系统
15
第二节 企业战略和战略管理
战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、 经济、军事、科学技术、地理等因素来确定， 对战争全局的策划和指导。
战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全 局的谋划” 。
16
一、企业战略
Do the thing right—— 如何做好一件事，职能管理
第2章 企业战略和运作策略
1
本章内容
第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析
2
第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
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6
源自文库 二、大公司的合并和跨国公司的发展
宏观经济的总体状况 产业集群的存在 外国的经济政策 国际上的经济－政治联盟
25
３、技术因素
引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、 电话、计算机、互联网
与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出 现——晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激 光打印机）
对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？
对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤 其的复杂和重要
23
１、政治－法律因素
政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、
专利法和中外合资企业法等。 法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全
要求
24
２、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力
研究 开发
采购 供应
市场 生产 & 销售 运作
服务
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基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
36
价值链系统
上游价值链 企业自身价值链
下游价值链
供应商的活动、 成本和利润
企业内部从事 的活动、
成本和利润
前向渠道、 合作伙伴 的活动、
成本和利润
买方/用户的 价值链
37
价值链的关键环节
先进制造技术的构成
硬件组成 软件组成
12
1、硬件组成 核心部分：计算机辅助制造
数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 ……
13
2、软件组成
计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制 物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 ……
14
3、AMT的集成系统 三个层次上的集成系统
33
价值链分析法
企业的价值链是指企业所从事的各种活 动：设计、生产、销售、发运以及支持 性活动的集合体。
价值链分析法，即运用系统性方法来考 察企业各项活动和相互关系，从而找寻 具有竞争优势的资源
两大类活动： 基本活动 支持性活动
34
一条典型的制造企业价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
吸引力的行业，建立进入壁垒，改 变行业市场的结构，从而达到获取 超额利润的目的
30
资源基础理论： ——企业获取超额利润的源
泉是企业长期积累形成的、独特 的资源以及不可模仿和替代的竞 争力
31
企业内部环境 ——企业能够加以控制的因素
32
企业内部分析的目的
掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确 企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够 扬长避短，最终使企业目标得以实现。