从中层向高层的跨越
2024年中层管理交流发言稿(2篇)
2024年中层管理交流发言稿尊敬的领导、亲爱的同事们：大家好！很高兴能够在这个美好的日子里与大家见面，向大家作一次关于中层管理的交流发言。
作为公司的中层管理者，我们肩负着重要的责任和使命。
中层管理者是连接高层决策和基层执行的桥梁，既需要理解和传达公司战略目标，又需要管理和激发团队成员的工作热情，同时还要在日常工作中面对各种挑战和问题。
首先，我想强调的是，作为中层管理者，我们需要保持高度的责任感和使命感。
公司将我们委任为中层管理者，正是因为我们具备了一定的管理才能和领导素质。
在这个角色中，我们需要以身作则，做出榜样，传递正确的价值观和行为准则。
同时，我们也要时刻清醒地意识到，我们的决策和行为对整个团队的发展和公司的长远目标具有重要影响，因此，要时刻保持对团队和公司的责任感，并做出明智的抉择。
其次，中层管理者需要具备良好的沟通和协调能力。
作为中层管理者，我们需要向上级传达公司的战略目标和决策，同时也需要向团队传递上级的要求和期望。
在这个过程中，我们需要善于倾听，理解各方需求，并且能够进行有效的沟通和协调，以实现公司整体目标的最大化。
在与团队成员之间的沟通中，我们应该注重鼓励和支持，激发他们的工作热情和创造力，同时也要及时给予指导和反馈，帮助他们提高工作效率和质量。
只有通过良好的沟通和协调，我们才能够建立团队的凝聚力，迅速解决问题，实现工作的高效完成。
第三，中层管理者要善于学习和创新。
管理工作是一个不断学习和不断创新的过程。
在快速发展的时代背景下，市场和环境都在不断变化，我们的管理理念和方法也需要不断更新和调整。
作为中层管理者，我们应该保持学习的热情，不断提升自己的专业知识和管理技能，不断拓宽自己的视野，提高自己的综合素质。
同时，我们也要通过学习和思考，找到适合团队和公司的管理模式和方法，鼓励和支持团队成员的创新思维和实践，带领团队在竞争激烈的市场中不断取得成功。
最后，作为中层管理者，我们要时刻保持积极的心态和良好的心理素质。
管理的跨度和层次适当分析技巧
⽂字像精灵，只要你⽤好它，它就会产⽣让你意想不到的效果。
所以⽆论我们说话还是作⽂，都要运⽤好⽂字。
只要你能准确灵活的⽤好它，它就会让你的语⾔焕发出活⼒和光彩。
下⾯，店铺为⼤家分享管理的跨度和层次适当分析技巧，希望对⼤家有所帮助！ 管理的跨度和层次适当分析技巧篇1 (⼀)管理跨度和层次 ⼀个领导者直接管辖的⼈数称为管理跨度(⼜称幅度、宽度)。
从最⾼领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。
当企业⼈数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越⼤，层次越少;反之，管理跨度越⼩，层次越多。
⼀个管理者直接管辖的⼈数不可能⽆限制地扩⼤。
过⼤会产⽣由于领导者⼯作指导和监督不过来⽽贻误⼯作;管辖⼈数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会⼤⼤影响信息的传递和⼯作效率，同样会贻误⼯作。
因此⼀个领导者领导的⼈数应该是⼀个恰当的数字，以保证组织的⼯作效率和⽬标的实现。
⽬前，由于企业管理者和员⼯能⼒的提⾼以及管理⼿段的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化⽅向发展。
(⼆)确定管理幅度的常⽤⽅法 1.经验法。
管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进⾏调查，并进⾏统计分析，得出⼀个领导者管辖⼏个直接被领导者更适当的经验数值。
通常是上层级别管辖4-8⼈，基层则为8—15⼈或更多⼀些。
2.变量依据法。
这种⽅法(见表3—2)认为以下六个变量是影响管辖⼈数的关键，即： 职能相似性：同⼀名管理者直接管辖的单位或⼈员所执⾏职能的相同程度; 地区相似性：同⼀名管理者直接管辖的单位或⼈员所在地理位置靠近程度; 职能复杂性：这⼀因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度; 指导与控制的⼯作量：被管辖⼈员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲⾃关⼼的程度; 协调⼯作量：协调所管辖的⼈员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少; 计划⼯作量：管理者制定计划的时间要求及计划⼯作的重要性、复杂性。
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。
1、总揽不独揽：一把手什么都可以管（总揽），也什么都可以不管（不独揽）；一把手可以不做事情，但是一定有一项权利，就是知情权，如此才能通观全局，并且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。
所谓领导，就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人，所以领导更大的职责是激励人心与方向的引领。
2、宏观不主观：领导人要想带领团队更好的发展，就必须有两只眼睛：一只眼睛紧盯市场（客户），以市场为导向，以创造客户价值为中心，以实事求为依据（宏观不主观），唯有如此，领导人才能做出理性客观的决断；另一只眼睛紧盯团队（员工），领导人的绩效不在于自身的贡献，而在于下属能否把领导人的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中去，并最终取得工作的成果。
3、决断不武断：领导要有决断力，但决断和武断只在一字之差，又如何来分辨？决断除了外部环境的理性客观判断之外，还有另外一个标准，就是“人心”，决断不是让团队的每一位成员都认同，但一定是得到大多数人核心骨干的认同与拥护，反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策，就叫“武断”。
4、放手不撒手：正职不放手，不授权，你的成就很难超越你的能力范围之外，反之如果只授权不监督，组织就很容易失去控制，就像一匹脱缰的野马一样，横冲直闯，难以驾驭。
副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。
1、献策不决策：副职就是领导的左右手，副职一定要摆正自己的位置，献策不决策，正如晏子春秋中所讲：“君所谓可，而有否焉，臣献其否，已成其可；君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否；”正所谓君子和而不同，小人同而不和，作为副职其主要的职责就是辅助和支持。
2、到位不越位：对副职来说，到位不越位，这个度很难把握，过与不及都不会有好的结果。
最主要的还是要摆正自己的位置，工作尽心尽力是好事，但不要超越自己的身份，身份之外的表现（职责、名、利等）就叫“越位”。
实习社会阶层的飞跃
实习社会阶层的飞跃
阶层的区分，是财富，而其承载者，是人脉资源。
而人脉资源，是一个圈子。
就像国外大学有兄弟会，够标准才有进的资格，而这些标准，很少是个人的能力及优秀程度，更多的是家庭背景、财富积累、教育背景以及人种民族肤色。
阶层跨越这个问题，社会阶层就是个金字塔结构，跨越的难度也是。
从低层跨越到中层，容易的多，学历就可以。
最简单的方法就是高考。
从闭塞的村子，考到城里的大学，如果是一本，能接触到更多更显赫背景的人，这是原阶层接触不到的人脉资源。
这是村镇孩子和寒门子弟跨到中层最便捷最规矩也算是最光耀门楣（老辈看来）的方式。
这也是高考被教育家诟病了这么多年来始终坚挺的原因，它要给寒门娃娃们留一条看得到希望的活路。
从中高向高层跨越，也相对容易一些，靠的是资源。
一般有钱的想更有钱，更有钱的想要权。
中高层就是所谓的中产阶级了，这些阶层的孩子从小在大城市长大，家庭条件基本富足，有留学的机会，教育上中西结合，从小有接人待物的耳濡目染。
父母多为企业管理人员或机关国企中高层，这些人的孩子上学基本问题不大，教育水平都不低，出来后一部分考公，然后依仗自身优势和背景爬的较快，积攒人脉收获权力或者利用资源创业致富。
还有一部分咬牙加努力挤进常青藤商学院，接触国外的商业金融圈子，再搞个华尔街实习，就简单年薪百万（人民币计）了，不管是留是回都有很高的发展。
企业从小到大，如何跨越成长鸿沟（8k长文）
企业从小到大，如何跨越成长鸿沟（8k长文）2007年，河北旭阳焦化公司希望能以联想公司为模板，学习它的成长之道。
当时旭阳焦化的销售额近30亿元，笔者所在的咨询公司为旭阳焦化服务，提供的研究题目就叫做“从30亿到100亿”。
旭阳焦化管理层希望通过学习联想的管理之道，顺利跨越中型企业到大型企业之间的无形鸿沟。
他们的努力显然是有成效的，到2018年年末，旭阳集团营业额已经达到205亿元，成为中国焦化行业的龙头，同时，其ROE（净资产收益率）为45.37%，位列中国500强的第四名。
企业成长是一个永恒的话题，企业成长有没有秘诀，如何从千万级别的小企业成长为百亿级别的企业，跨越成长的鸿沟？对此，德鲁克有明确的看法和意见。
“企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，……规模却对结构有重大影响。
管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。
”企业的发展导致规模的变化，而规模的变化则对管理者、企业结构和管理机制提出了明确要求，这就是企业成长的本质。
要对此有深入的认识，我们先要对企业规模有概念。
小企业、中型企业和大企业的主要区别是什么？大多数人的回答集中在两个方面，一个是企业的销售额，一个是企业的人数。
这两个回答都不能算错，但有着无法回避的瑕疵。
举个例子，广东某企业是劳动密集的传统制造业，人数超过2000人，营业额上亿。
但这家企业的市场和产品单一，客户比较集中，需要管理和决策的事情很少，创始人和几个副手就可以包办企业的所有核心事项，即使该企业的雇员数量很大，它仍然是一家小企业。
我还接触过一家“三来一补”的企业，这家企业的工人数量和销售金额都不少，但企业的市场和产品“两头在外”（即产品端是客户来样加工，设计与企业无关；同时企业的客户负责面对直接的消费者，市场也与企业无关），这家企业甚至只能算是其客户的附属车间，它的管理者只是一个大车间主任而已。
大中小企业的规模怎么划分在MBA教材《管理学》一书中，罗宾斯（Stephen Robbins）将小企业定义为“任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业”。
员工综合能力等级考评制度
司 可 任 命 其 担 任 管 理 类 的 助 理 、经 理 等 ；管 理 类 员 工 中 ，具 备 一 定 专 业 技 能 和
专业 技 术， 也 可往 专 员类 发 展。
综合能力等级考评 制度
制 定 日 2009 年 10 月 28 日 项 4/5
新：一版
（六） 考评方式
第十 九 条 考评 方 式根 据 各部 门 各岗 位 的实 际 情 况，采 取直 接 上级 考 评 ，直 接 下级 考 评，
础知 识 和实 际 业务 知 识。 第十二条 工作态度。根据员工本人平时的表现予以评价。 第十三条 工作能力。根据员工各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平。 第十四条 工作成绩。根据员工实际完成的工作成果来评价本人的成绩。 （四） 考评等级及补贴 第十 五 条 共 五个 层 级： A、 B、 C、 D、 E， 每 个 层级 再 分四 个 等级 ， 如 E1、E2、 E3、E4。
后 ，待 到 下 一 次 考 核 ，公 司 将 按 D 级 的 考 核 标 准 对 其 进 行 考 核 ，如 果 考 核 合 格
既 晋 升 为 D 级 ，如 果 不 合 格 则 保 持 原 等 级 ，三 次 不 晋 级 则 做 降 级 处 理 。以 此 类
推。
(五)
考评 晋 升 方向
第十八条 如等级补贴及晋升方向图（见附图）所示，一是管理类员工，二是专员类员
（二） 考评原则 第七条 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实客观地反映公司员工的实
际情 况 。 第八条 实事求是的原则。对每个员工的所有考评内容和项目均要客观地进行评价，要
做 到 “ 用 事 实 说 话 、 用 数 据 说 话 ”， 不 能 在 人 与 人 之 间 比 较 ， 更 不 能 主 观 臆 断 ， 应当 与 实际 情 况相 结 合。 第九条 反馈原则。为起到员工综合能力考评的教育作用，直接领导要将考评结果反馈 到 被 考 评 者 本 人 ，并 对 考 评 结 果 进 行 分 析 ，肯 定 成 绩 ，指 出 不 足 和 今 后 努 力 的 方 向。 第十条 利益相关原则。为使员工综合能力考评具有约束作用，鼓励员工不断进取，对 考评 结 果要 在 等级 补 贴、 配 置、 晋 升中 予 以体 现 。 （三） 考评的主要内容 第十一条 基本知识。主要评估员工对公司产品的熟悉程度，及现任职位所要求的基
中层胜任力：中层管理者的12项修炼(全新升级版)
2.高效时间规划， 决定团队效率
1.中层经理的时间 管理
3.分清轻重缓急， 紧急重要的事情先
行
4.抗干扰时间 管理
5.精力管理， 管理个人和团 队的“精神流”
1.压力管理： 1
对上要抗压， 对下要解压
2.成熟的中层 2
领导者，应避 免情绪化
3
3.培养乐观力， 积蓄正能量
4
4.做内心强大 的中层管理者
4.科学分配任务，保 障有效执行
5.凡是执行，必有结 果
6.凡是执行，必须检 查
7.凡是执行，必须复 命
8.凡是执行，必须考 核
1.激励，可让员工更 优秀
2.中层管理者可用的 “免费”激励法
3.传递激情，带出嗷 嗷叫的团队
4.问责始于领导，奖 励下属优先
5.关键时刻善 于自我激励
6.关于激励问 题的几个提醒
精彩摘录
扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈；其次，要带 好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要，是衡量中层胜任力的一个重要维度。
所谓“抓业务”，即专业素质首先过硬，能够迅速妥善地处理各种专业、业务上的难题，是指能充分运用、 合理配置部门内外部资源以创造最大化价值的所有活动。所谓“带团队”，就是要做一名能够率领、带动、感染、 激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”，积极主动地培养和提升团队成员的业务能力、合作能力和综合 素质，促使他们不断地发展、成长，变得更优秀，更能胜任本职工作。
读书笔记
创新力，是企业最宝贵的财富，企业有了创新的机制，员工才会更加有活力，员工的活力创新又会保障企业 的创新经营。
不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。 顶天立地，中流砥柱，承上启下，继往开来………都是对优秀理事的褒奖赞美。 本书籍非常系统，内容全面详实，我已做成课件，给我们企业的中层管理者进行培训，希望对大家有所帮助。 很多观点非常适合中层干部的工作阶段；系统的讲述了如何工作如何提升；使用性非常高。 实用丰富。 中层，不是高层，中层读错了书，就会带着高层的思想去质疑每个自上而下的决定，这本书很好的能把人拉 回来，建议迷茫的中层可以看看这本书。 虽然书名是中层管理者，其实是基层管理。 干货太少了，前几张还可以，越看到后面越看不下去，各种名人语录堆积，冗长的描述，实质内容太少，更 多的像是各种现象的总结描述。
中层变革—从中层到中坚 (课程编号：B75)
中层变革—从中层到中坚∙倒计时:00分00秒∙ 1.课前测试∙ 2.课程学习∙ 3.课程评估∙ 4.课后测试课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题∙1、中层变革的对象是：（6.67 分）✔ A高层干部✔ B低层干部✔ C下层干部✔ D中层干部正确答案:D∙2、对方能不能配合你，能不能支持你，很重要的取决于：（6.67 分）✔ A平常他对你有没有好处✔ B平常他对你有没有利益✔ C平常他对你有没有投资✔ D平常他对你有没有好感正确答案:D∙3、即使遇到真的领导骂你、批评你，同样要坚守的一条原则是：（6.67 分）✔ A领导不一定都是对的✔ B领导不一定都是错的✔ C领导都是对的✔ D领导都是错的正确答案:C∙4、领导人用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情属于：（6.67 分）✔ A愿景激励✔ B荣誉激励✔ C榜样激励✔ D情感激励正确答案:D∙5、运用他人的努力实现自己的目标就是：（6.67 分）✔ A借力打力✔ B组织✔ C管理✔ D分工正确答案:C∙6、团队的管理者要让团队有凝聚力，就是让员工有：（6.67 分）✔ A安全感，荣誉感✔ B安全感，归属感✔ C安全感，道德感✔ D优越感，自豪感正确答案:B∙7、执行力就是三个字：（6.67 分）✔ A想到位✔ B做到位✔ C用到位✔ D管到位正确答案:B∙8、在企业的实际操作过程当中成为员工的群众领袖，这是中层干部的：（6.67 分）✔ A一大自豪✔ B一大成就✔ C一大激励✔ D一大罪过正确答案:D∙9、最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是：（6.67 分）✔ A高层领导✔ B决策层领导✔ C中层领导✔ D基层员工正确答案:C∙10、企业向军队首先要学习的就是学军队的：（6.67 分）✔ A战斗力✔ B执行力✔ C决断力✔ D凝聚力正确答案:B∙11、在工作当中付诸行动、确保结果的做法是：（6.67 分）✔ A承上启下✔ B上传下达✔ C上下其手✔ D左右逢源正确答案:A∙12、最能对一个职业经理人综合素养进行考量的是：（6.67 分）✔ A聊天✔ B谈话✔ C饭局✔ D工作正确答案:C∙13、在孙悟空、唐僧、猪八戒和沙和尚这四个人组成的优秀团队里,性格比较老实本分的是：（6.67 分）✔ A沙和尚✔ B孙悟空✔ C唐僧✔ D猪八戒正确答案:A∙14、制定心态规则也是：（6.67 分）✔ A员工的责任✔ B领导者的责任✔ C团队的责任✔ D集体的管理责任正确答案:B∙15、一个企业真正做好，到最后肯定会实现：（6.62分）✔ A文化统治企业✔ B思想统治企业✔ C管理统治企业✔ D经济统治企业正确答案:B。
简述中层管理者对上的双向沟通策略
中层管理者对上的双向交流策略一、概述在企业管理中，中层管理者扮演着连接高层领导和基层员工的桥梁角色。
他们需要负责传达上级指示、反馈下属情况，同时也要收集员工意见、传达公司战略。
中层管理者对上的双向交流策略显得尤为重要。
本文将从交流策略的重要性、中层管理者对上双向交流的挑战和解决方法等方面展开讨论。
二、双向交流的重要性1. 增强组织凝聚力中层管理者是组织的纽带，他们的交流能力直接影响着组织内部的凝聚力。
通过双向交流，中层管理者能够让上下级员工更好地理解企业的愿景和目标，凝聚共识，提高团队合作效率。
2. 提高工作效率双向交流有助于上级了解基层员工的实际情况，上级的决策也更有针对性和灵活性。
中层管理者可以更好地传达上级决策和要求，减少信息失真，提高工作效率。
3. 增强组织创新能力通过双向交流，中层管理者可以收集下属的意见和建议，及时反馈给上级领导，这有助于激发员工的创新潜力，推动企业的持续发展。
三、中层管理者对上双向交流的挑战1. 员工信息匮乏基层员工可能因为层级的原因而无法直接与高层领导交流，而中层管理者需要从员工口中获取信息，并传达给上级。
这就需要中层管理者有较强的信息获取和筛选能力。
2. 上级决策理解不透彻上级领导的决策需要中层管理者传达给员工，但中层管理者可能并不理解决策的背景和目的，这就需要中层管理者有较强的理解和解释能力。
3. 上下级交流不畅上级领导可能会有不同的管理风格、工作需求等，这样就需要中层管理者有能力协调上下级关系，有效地传达双方需求。
四、中层管理者对上双向交流的解决方法1. 加强信息获取和筛选能力中层管理者可以通过定期与员工进行交流、观察员工工作状态等方式，获取员工真实反馈。
中层管理者要具备分析和筛选信息的能力，将重要信息传达给上级。
2. 主动学习和理解上级决策中层管理者可以通过自己主动学习和向上级请教的方式，加深对于上级决策的理解。
还可以与上级领导多进行交流，以便更准确地传达决策内容。
职场提升指南：从基层员工到中高层管理者
职场提升指南：从基层员工到中高层管理者1. 引言1.1 概述在现代职场竞争激烈的环境中，每个人都希望能够实现自身的职业成长和提升。
从基层员工到中高层管理者的转变是许多人所追求的目标。
这一过程不仅需要具备一定的技能与知识，还需要建立良好的人际关系和掌握团队管理技巧。
而一旦成功突破了职业瓶颈，成为高层管理者，又需要拥有更广阔的视野与战略思维、领导力与解决复杂问题的能力。
本文将为大家提供一个全面指南，帮助那些渴望职业提升并成为优秀中高层管理者的人们实现他们的目标。
我们将探讨从基层员工到中高层管理者之间所需经历的转变，并分享成为优秀中高层管理者所需具备的关键要素。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分。
首先，在第二部分，我们将重点探讨从基层员工到中层管理者之间所需经历的转变。
我们将介绍如何提升技能与知识、建立良好的人际关系以及掌握团队管理技巧。
接着，在第三部分，我们将讨论如何突破职业瓶颈，晋升为高层管理者。
重点将放在拓展视野与战略思维、领导力的塑造与发展以及解决复杂问题的能力提升上。
然后，在第四部分，我们将揭示成为优秀中高层管理者的秘诀，包括建立信任与激励团队成员、决策与执行能力的提升以及持续学习与自我成长。
最后，在第五部分，我们将进行总结，并展望未来职场发展趋势和挑战，并鼓励读者勇敢追求职场成功。
1.3 目的本文的目的是为那些渴望在职场中取得更大成就并实现职业转型的人们提供一份实用指南。
我们希望读者通过阅读本文，了解并掌握从基层员工到中高层管理者所需经历的转变过程，并学习如何成为一个优秀的中高层管理者。
无论是在技能与知识、人际关系、团队管理还是拓展视野与战略思维等方面，我们将提供一些建议和实用方法，帮助读者在职场中取得更大的成功。
让我们一起开始探索这个关于职业提升的指南吧！2. 从基层员工到中层管理者的转变2.1 提升技能与知识职场提升的第一步是不断提升自身的技能和知识。
作为一个基层员工，掌握并熟练运用所在领域的专业知识是非常重要的。
如何实现从中层向高层职位的跨越式发展？
stiven曾是上海一家猎头公司的资深顾问，他为许多跨国公司和大企业的经理人进行过面试指导，他发现，对于大多数白领人士来说，最大的问题是如何实现从中层向高层职位的跨越式发展，就此问题，他发表了自己的看法。
stiven认为，一般意义上来说，中层指的是公司的管理者，而高层就是公司的领导者，领导者常常独居金字塔顶端，而管理者常常是几个人占据着公司的中层位置，是金字塔中最结实的一部分，虽然人数不是庞大，但起着重要的承上启下的作用。
在西方，领导者称作lead?鄄er，管理者称为manager，从manager升为leader是事业的新的腾飞，需要磨练和积累，至为关键的是要拥有卓越的才能和优秀的品质，如：有道德素养、克己奉公、处事公正、公平。
除了这些还要拥有以下观念：领导者并非公司最重要的人物员工是一个企业的最大财富，未来领导者应该有这样的观念，否则无法将一个公司引领到一个新的境界。
其中中层管理者是一个企业的核心人物，这一点毋庸质疑。
因为中层管理者对员工的行为起着决定性的作用，他们能激发员工的创造力，并完成培养员工成长的任务，让每一个员工发挥最大的工作效率。
同时他们也愿意与最高领导者沟通，发现问题，提供解决问题的方法和建议。
他们是中流砥柱，能尽心尽力完成企业的目标和长远使命。
最紧要的数据不是盈利率盈利是一个企业的最终目标，扩大市场份额也是一个企业的至关使命。
然而对最高领导者而言，这些数据是暂时的，甚至是可变的。
对一个企业、对一个有眼光的最高领导者而言，至为关键的是不断提高积极型员工的比例。
数据研究调查决定，任何一个企业中的工作群体可分为三类：积极型、不积极型和闲散型。
积极型是指忠诚并有着高效益；不积极型是指将工作简单地看成一项任务，只求按时完成；闲散型是指沮丧、怠工、散布不满。
通常一个企业中积极性和闲散型比例均不是最高的，而不积极型却占了大多数。
将不积极型和闲散型员工的比例减少，增加积极型比例的员工才是最高领导者的首要任务，因为这一切会带来稳定而长远的利益。
航空业高飞者从机场地勤到航空公司高层
航空业高飞者从机场地勤到航空公司高层航空业作为当今繁忙的交通方式之一，承载着无数人的出行梦想与日常需求。
在这个庞大而复杂的行业中，有一群人从机场地勤岗位开始，逐渐攀升至航空公司高层管理层，他们是航空业的高飞者。
本文将从不同的层次来探讨这些高飞者的职业发展之路。
一、机场地勤岗位——职业起点机场地勤岗位作为航空业的入门级工作，对于航空业高飞者的职业发展来说，扮演着至关重要的角色。
地勤工作需要高度机械化的操作，包括行李托运、机票检票、机舱清洁等。
地勤人员不仅要具备职业技能，还需要与乘客进行良好的沟通和协调能力，以便为乘客提供更好的服务。
此外，地勤人员还需要具备对飞行安全的严谨把控能力，确保航班的准时起降。
二、运营执勤与乘务岗位——初级管理者从机场地勤岗位出发，一些高飞者选择进一步发展，转向航空公司内部的运营执勤或乘务岗位。
在这些岗位上，高飞者开始具备更多的管理和决策权力。
运营执勤人员负责航班运行的各项事务，如飞行计划、机组调配、航班延误处理等。
而乘务人员则负责保证乘客的舒适与安全，包括餐饮服务、紧急事故处理等。
在这一阶段，高飞者需要在实践中不断积累经验，学会协调各方利益，做出正确的决策。
三、航空安全与运营管理岗位——中层管理者航空安全与运营管理岗位是航空业高飞者职业发展的关键阶段。
在这个阶段，高飞者将跨越从操作员到管理者的转变，承担起更大的责任和挑战。
在航空安全管理岗位上，高飞者需要制定并执行全面的安全管理体系，保障航空安全。
而在运营管理岗位上，高飞者需要熟悉并掌握航空公司的运营模式与策略，做好市场分析和决策，确保航空公司的良好运营。
四、航空公司高层管理——顶级决策者航空公司高层管理层是航空业高飞者的最终目标。
这些高飞者承担着航空公司全局决策与战略规划的重任。
在高层管理岗位上，高飞者需要具备卓越的领导和管理能力，以及对市场变化的敏锐洞察力。
他们需要处理复杂的利益关系，协调各部门间的沟通与合作，确保航空公司在激烈的市场竞争中保持竞争力和盈利能力。
管理岗位知识点总结
管理岗位知识点总结一、管理岗位的基本概念管理岗位是指在组织中负责管理和领导工作的岗位。
管理岗位的主要职责是协调组织内部的各种资源，控制和监督工作流程，以达到组织的战略目标。
管理岗位的内容涵盖了组织的各个方面，包括人力资源管理、财务管理、市场营销、战略规划等。
二、管理岗位的核心能力1.领导能力领导能力是管理岗位的核心能力之一。
领导者应具备有效的沟通能力、协调能力和决策能力，能够激励员工，促进团队合作，推动组织发展。
2.沟通能力管理岗位需要与各种人员进行沟通，包括上级领导、下属员工和同事合作伙伴等。
因此，管理岗位需要具备良好的沟通能力，能够清晰表达自己的想法，有效传达信息，有效解决问题。
3.团队合作能力管理岗位需要处理各种复杂的事务，需要与员工、同事进行合作，推动团队目标的实现。
因此，管理岗位需要具备良好的团队合作能力，能够协助其他团队成员，共同完成团队目标。
4.决策能力管理岗位需要经常面对各种复杂的问题和困难，需要进行判断，做出决策。
决策是管理岗位的重要职责，因此，管理岗位需要具备良好的决策能力，能够根据信息做出正确的判断和决策。
5.组织能力管理岗位需要协调各种资源，安排和分配工作任务，推动工作进度。
因此，管理岗位需要具备良好的组织能力，能够有效地安排工作任务，合理分配资源，协调各种工作。
6.人力资源管理能力管理岗位需要管理员工，培养员工，激励员工，推动员工提高工作效率。
因此，管理岗位需要具备良好的人力资源管理能力，能够有效管理员工，培养员工，激励员工。
7.财务管理能力管理岗位需要管理财务资源，进行成本控制，制定财务预算，保证组织运作的正常资金流动。
因此，管理岗位需要具备良好的财务管理能力，能够有效管理财务资源，进行成本控制。
8.市场营销能力管理岗位需要进行市场分析，了解市场需求，研究市场竞争，制定市场营销策略，推动产品销售。
因此，管理岗位需要具备良好的市场营销能力，能够进行市场分析，制定市场策略。
把权力关进制度笼子里
把权力关进制度笼子里杨小军国家行政学院法学教研部副主任课程前言大家好，我们今天给各位介绍的这个主题是关于反腐败的体制和机制建设，我们用了一个核心的标题来点题，“把权力关进制度的笼子里”，这个话是新一代中央领导集体讲制度建设与反腐倡廉时特别强调的一句核心关键词，“把权力关进制度的笼子里”。
在这一讲当中我们准备说三个问题：第一个，关于简政放权；第二个问题，权力的分配和监督制约；第三个问题，如何树立法治的权威，用法制来管事、管人和管权。
下面我们来介绍这三个方面的内容。
一、简政放权第一个问题，简政放权。
简政放权这个主题经常是搁在行政审批制度改革或政府职能转换这个标题下来讲的。
但我们认为简政放权的本质是在于把权力还给社会，还给企业，还给个人。
就是说政府不要过多地去干预和管制社会和权力。
其实腐败的问题和简政放权有着直接的关联，如果政府管得过宽，行政权力过大，那在这个权力运行过程当中，它出现腐败的概率就更大、更高。
所以，简政放权对于反腐败而言是一个基础性的制度建设。
（一）公权力是制度赋予的首先我们需要回答一个问题，公权力，腐败是主要从公权力当中来的，这个公权力是从何而来？是制度赋予的。
无论是行政机关的权力，法院的权力，还是其他国家机关的权力，它都是制度赋予的，这样才具有公权力的属性，通过法律，通过政治的决定，通过法规等一系列建章立制，然后在这个制度当中谁来行使这个权力，谁管谁，上下是什么关系，左右是什么关系，国家机关和相关的相对人、当事人是什么关系等来确定了这个社会的秩序，当然首先是管理秩序。
所以，所有的公权力的来源、母体是制度，否则它就不具有合法性和秩序性。
（二）改革和完善制度那么既然权力是从制度当中来，所以公权力的滥用就说明一个问题。
这个权力既然从制度当中来，那这个制度是我们自己建的，为什么会出现滥用？因为制度有滥用权力的空间和缺陷。
所以，改革和完善制度，确保公权力不被滥用或少被滥用就成了我们制度建设的一个核心命题。
中层管理者向下、向中及向上管理
中层管理者向下、向中及向上管理前言中层管理者在企业组织中扮演着重要角色，他们既要向上协调，又要向下管理，还要与同级管理者保持密切合作。
因此，中层管理者需要平衡好与各种对象的关系，如何更好地向下、向中、向上管理，是每一个中层管理者都需要思考和探讨的问题。
本文将从三个方面展开探讨。
向下管理向下管理是中层管理者的首要职责。
通过向下管理，中层管理者能够实现工作目标，使团队每个人都能够最大程度地发挥自己的才能和能力。
设定目标作为中层管理者，首先需要确定团队的工作目标。
并且，这些目标必须与公司的战略目标相一致。
在设定团队目标时，中层管理者需要考虑市场、客户、竞争对手和其他内外部要素，最后制定出符合实际情况的团队目标。
分配任务确定目标后，中层管理者需要逐个将任务分配给团队成员。
在分配任务时，需要根据每个团队成员的能力和经验来决定任务分配，让每个人都可以在自己的能力范围内得到发挥。
监督执行在任务分配完成后，中层管理者需要对团队成员的执行情况进行监督。
如果发现任务执行不到位或存在其他问题，中层管理者需要及时跟进和调整，确保团队能够按照正常的节奏工作。
向中管理中层管理者不仅需要向下管理，还需要向同级管理者进行协调和沟通。
中层管理者可以通过向中管理，促进团队协作，推进公司目标的实现。
沟通合作在向中管理过程中，中层管理者需要与同级管理者保持紧密的沟通合作。
可以通过开展定期的会议，分享信息、经验和知识，促进团队协作。
协调冲突在团队合作过程中，难免会出现各种问题和冲突。
中层管理者需要及时协调解决，保证团队运转顺畅。
提升效率中层管理者可以通过向中管理来提高团队效率。
合理安排资源、合理分配任务和提高团队沟通效率，都可以提高团队的工作效率，推动公司目标实现。
向上管理中层管理者除了要向下管理，还需要向上管理。
向上管理是中层管理者能否在公司中有所作为的关键。
沟通反馈向上管理的重点在于与公司高层管理者进行沟通。
中层管理者需要向公司高层反馈工作情况和账面数据，以便公司高层能够了解公司运营状况。
公司从员工到董事长的流程
公司从员工到董事长的流程在一个公司里呀，从普通员工一路成长为董事长，那可像是一场超级刺激又充满惊喜的大冒险呢。
一、初入公司当小员工。
刚进公司的时候呀，就像个小萌新。
啥都不懂，只知道要把自己手头那点事儿干好。
可能就是做一些基础的工作，像整理文件啦，接接电话啦，给前辈们打打下手之类的。
这个时候的想法很单纯，就是把交代的任务完成，可别出错，保住自己的小饭碗。
每天跟着大家的节奏走，按时上下班，还盼着周末能好好休息休息呢。
而且呀，在这个阶段特别容易犯错，不过别怕，周围的同事和小领导大多都会很包容的，毕竟大家都是从这个时候过来的嘛。
二、成为熟练员工。
慢慢的，随着工作经验的增加，对自己手头的工作越来越熟练了。
就不再是那个懵懵懂懂的小菜鸟了。
这个时候呀，可能开始负责一些稍微复杂一点的项目，或者是管理一小部分的工作内容。
比如说负责一个小的营销方案的策划，或者是管理一个小团队的日常工作。
工资可能也会稍微涨那么一点点，心里可美了呢。
这时候就会开始想啊，我得好好表现，让领导多看到我的闪光点。
于是就会更加努力地去工作，主动去学习一些新的知识和技能，想着怎么能把工作做得更漂亮。
三、晋升为基层管理者。
如果表现得特别好呢，就有机会晋升为基层管理者啦。
这可是个不小的跨越呢。
一下子就从只需要管好自己，变成要管一个小团队了。
这个时候压力可就来了，不仅要操心自己的工作，还得盯着团队里每个人的工作进度。
得学会怎么分配任务才合理，要是分配不好，可能就会搞得大家都不开心。
还得学会怎么和上级领导沟通，把团队的成果和需求准确地传达上去。
不过呢，这也是一个成长特别快的阶段。
因为在管理别人的同时，自己也在不断地学习怎么处理人际关系，怎么从一个更高的角度去看待工作和业务。
四、中层管理者的历练。
再往后呀，如果在基层管理岗位上干得风生水起，就有可能晋升到中层管理者啦。
到了这个位置，视野可就更开阔了。
不再只是关注一个小团队的事情，而是要考虑整个部门的运作。
锅盖原则
“锅盖原则”：成就永远不会超过领导力企业寿命是领导力最好的评估标准。
管理学中有个著名的“锅盖原则”，它就是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。
拿破仑也曾说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”，对于一个企业来说，领导力当然也是十分重要的。
那么，目前企业领导力的水准如何呢？美国的一项调查结果表明，企业员工压力的60％来自领导，而认为自己领导不称职的占了被调查人数的60％~75％。
前一段时间，对中国一家航空公司的调查也显示：50％的人认为领导不称职，60％的人认为领导让下属压力过大，20％的人认为中基层领导不负责任，不愿意树立威信。
结果同样不容乐观。
对于领导力的评估，不同的企业往往有不同的角度和价值，最好的评估标准是企业效益和寿命周期，这才是领导效果的反映。
世界500强企业的寿命周期是40年，欧美企业大部分是12.5年，而中国的企业寿命周期是8年。
这反映出我们企业领导力欠缺的现实。
那么，什么才是领导力呢？所谓领导力就是影响力，它和管理不同，它不是要去控制别人，而是更多地去影响别人，协调别人的活动。
在领导他人的同时，领导者首先要学会管理自己，提升自己以下三方面的技能：技术技能、人际技能和概念技能（战略技能），而三者又以战略技能最为重要，作为企业家要非常重视这一技能的提升。
领导力是个时间概念。
企业家在领导力培养方面往往会表现出一种台阶式的成长：低层———中层———高层，这是一个逐渐递进、不能轻易跨越的过程，企业家不应过于急功近利。
如今的经济形势对领导力又提出了更高的要求。
领导者要学会依据系统论的原理，从世界经济一体化、国际金融全球化、世界政治多极化出发，大处着眼小处着手；既有统领全局的大将风度，又有从简单的事情做起从细微之处入手做一番事业的能力。
此外，收集、分析、决策情报也已经成为如今领导力的重要内涵，因为只有通过对情报的广泛涉猎，才能达到战略决策的前瞻性。
中国正处在一个全新的发展时期，领导者都在面临着一系列新机遇、新挑战、新情况、新问题，需要他们用新思想、新观点、新方法、新手段去开创新的局面。
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如何实现从中层向高层职位的跨越式发展
S曾是上海一家猎头公司的资深顾问，他为许多跨国公司和大企业的经理人进行过面试指导，他发现，对于大多数白领人士来说，最大的问题是如何实现从中层向高层职位的跨越式发展，就此问题，他发表了自己的看法。
S认为，一般意义上来说，中层指的是公司的管理者，而高层就是公司的领导者，领导者常常独居金字塔顶端，而管理者常常是几个人占据着公司的中层位置，是金字塔中最结实的一部分，虽然人数不是庞大，但起着重要的承上启下的作用。
在西方，领导者称作leader，管理者称为manager，从manager升为leader是事业的新的腾飞，需要磨练和积累，至为关键的是要拥有卓越的才能和优秀的品质，如：有道德素养、克己奉公、处事公正、公平。
除了这些还要拥有以下观念：
1、领导者并非公司最重要的人物
员工是一个企业的最大财富，未来领导者应该有这样的观念，否则无法将一个公司引领到一个新的境界。
其中中层管理者是一个企业的核心人物，这一点毋庸质疑。
因为中层管理者对员工的行为起着决定性的作用，他们能激发员工的创造力，并完成培养员工成长的任务，让每一个员工发挥最大的工作效率。
同时他们也愿意与最高领导者沟通，发现问题，提供解决问题的方法和建议。
他们是中流砥柱，能尽心尽力完成企业的目标和长远使命。
2、最紧要的数据不是盈利率
盈利是一个企业的最终目标，扩大市场份额也是一个企业的至关使命。
然而对最高领导者而言，这些数据是暂时的，甚至是可变的。
对一个企业、对一个有眼光的最高领导者而言，至为关键的是不断提高积极型员工的比例。
数据研究调查决定，任何一个企业中的工作群体可分为三类：积极型、不积极型和闲散型。
积极型是指忠诚并有着高效益；不积极型是指将工作简单地看成一项任务，只求按时完成；闲散型是指沮丧、怠工、散布不满。
通常一个企业中积极性和闲散型比例均不是最高的，而不积极型却占了大多数。
将不积极型和闲散型员工的比例减少，增加积极型比例的员工才是最高领导者的首要任务，因为这一切会带来稳定而长远的利益。
3、不能一味寻求外部帮助
传统观念中，寻找外部帮助是天经地义的方法，然而这已不是唯一不变的途径。
尝试从内部寻找帮助，让最优秀、最有经验的员工和经理们与企业站在一起，去寻找度过难关和危机的策略，已变得非常可行。
外在的帮助通常是教条的经验，或者是根本就不符合本公司文化和现状，而内在的帮助既能挖掘潜在的动力，又能寻找最有效的核心经验。
让企业每个人都有可能参与公司的改革，这才是真正的明智之举，而外部帮助充其量只能是一种辅助和借鉴。
4、不再害怕分歧
现代的最高领导者应该是不再害怕分歧的一种人。
分歧虽然有一定的负面作用，如浪费时间、产生内耗等，但如何将消极的分歧变成积极的分歧才是智慧的体现。
一个企业中只有一种声音，那么一定不会前进，要允许差异、允许分歧，将分歧看成是一种主观能动性的表现，善于听取分歧的本质，不是将时间花在消灭分歧上，应将分歧转化成一种竞争的动力，这样企业才有活力。
相信接受了这些观念之后，你离领导者的距离也就不远了。
中层管理者和高层管理者的区别？
中层经理是公司的骨干。
一个几百人的公司，高层能够运筹帷幄，完全有赖于一帮能干勤奋的中层管理者。
但是这些中层管理者往往不那么安分守己。
他们在帮助老板开疆拓土的同时，也注定是你老板日后的“掘墓人”，因此，在荣誉和收入膨胀的同时，他们开始要求分享权力的极限。
特别是在近年来猎头们浑水摸鱼的游戏中，许多中层经理从自我感觉良好发展到自以为是，而目空一切。
所以，在摇身变成“高管”的过程中，混杂了很多的无知和荒唐。
那么，在通往最高管理者的路途中，有没有那么几道坎需要我们结结实实地去面对，去超越？答案是有的。
虽然虚妄者会无知地挑战--那些高管有什么花头？然而，我们必须认识到自己的差距，否则将会终身遗憾，就像一个没有登过珠峰的羸弱者那样，站在一个名不见经传的小山上却嘲笑那些身经百战的健将。
如果高层和中层要做个PK,他们的分别就是很明白无误的。
一战略方向：
如果你做事情从来不先问一句“为什么”而马上进入“怎么做”这个频道，那么，你就要直接败下阵去。
事实上，“做什么”永远比“怎么做”重要。
当代浙商们
的特性就是在于能够迅速判断要做的事情的价值究竟有多大。
而中层职业经理通常是按惯性的思考决定自己擅长什么就开始做什么，这在职业经理们自我创业的案例中比比皆是。
他们往往会陷入一堆过程中不能自拔，最后才发现自己道路的错误。
二细节关注：
很多中层分子疲于应付一些表面的现象，整日繁忙，好像就是在做管理了。
但是，实际上，决定成败与否的关键除了战略以外，还要靠你如何预先抓住细节，突破细节。
如果只是在“忙”，就不知道要忙到何年马月了。
你会注意到，一些高层很认真细致地整理名片，过年过节顾问对重点客户的关系处理，一个重要活动之前要事先布置N个细节。
如果没有扎实的基本功，就不能胜任一个高层领导的职位。
因为，细节容易被忽略，也容易被忽悠。
因此，在基层没有充分的经验历练是不能胜任一个合格的CEO的。
而那些初出茅庐的“富二代”也往往因为脑袋从来不看脚下的道路最终输的很惨很狼狈。
三技术标准：
高层管理者因为历练良久而变得老辣干练，往往能一眼看出产品不达标准，而年轻稚嫩的中层管理者就会轻易被技术标准低的供应商或下属蒙混过关。
这也是因为高层管理者往往见多识广，纵览天下所致。
比如一个在4A呆过的AE一定对平面文字感觉敏感。
而长期在海外游历的高管会比较注重商务场合的礼仪和仪表细节。
许多工厂和品牌一旦被马虎了事、想当然的不合格“高层”掌握，那么其命运一定是糟糕的。
四系统思考：
这个能力真的太重要了。
很多不合格的高层管理的一个基本特点是“混乱”，不管他自己有没有编造理由，但是，如果是局部混乱还可以理解，那么在总体上是混乱的话，那么，这个公司将被这个缺乏系统指挥能力的当头人引入歧途，走向灭亡是最终必然。
系统思考能力是系统有条不紊的基础，高层管理者必须拥有这个功能。
那就要求高管至少要有全面的眼光、分清轻重缓急的能力，这不是面面俱到，但确实是一个复杂的系统工程。
如果谁说做不到，那么我们是否就可以说他的火候确实还没有达到呢？我想是这样的。