如何实现中层向高层晋升的跨越.pptx
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部门经理成功晋升方法课件
效协作。
业务决策者
根据市场变化和业务需求，做 出科学合理的业务决策，推动
部门业务发展。
组织协调者
协调内外部资源，解决部门运 作过程中的问题，确保部门工
作顺利进行。
部门经理的核心职责
制定部门工作计划
根据公司战略目标和业务需求， 制定部门工作计划并组织实施。
团队建设与管理
选拔优秀人才，培训和发展团 队成员，提升团队整体能力。
任，为团队的成功贡献力量。
团队目标设定与实现
• 制定合理目标：根据部门整体战略和业务需求，制定明确、具体、可衡量的团 队目标。确保目标既具有挑战性又具有可行性，能够激发团队成员的积极性和 创造力。
04
管理上与平
与上级的沟通与协作
定期汇报工作进展
维护良好的工作关系
及时向上级汇报工作进展，让上级了 解你的工作成果和困难，增强信任感。
制定应急预案
提前制定应急预案，明确 应对措施和责任人，确保 快速响应。
及时报告和沟通
及时向上级和相关部门报 告情况，保持信息畅通， 共同应对突发事件。
解决矛盾与冲突
在出现矛盾和冲突时，积极协调，寻求合理的解决方案。
跨部门沟通与合作
倡导开放沟通
鼓励不同部门之间进行开放、坦诚的沟通，打破信息壁垒。
促进资源共享
推动不同部门之间资源共享，提高工作效率。
建立跨部门项目团队
根据工作需要，组建跨部门项目团队，集中优势资源，共同完成 任务。
05
提升能力
市场分析能力
倾听能力
善于倾听员工的意见和 建议，理解他们的需求
和问题。
表达能力
反馈能力
清晰、准确地表达自己 的观点和想法，使员工
能够理解并执行。
业务决策者
根据市场变化和业务需求，做 出科学合理的业务决策，推动
部门业务发展。
组织协调者
协调内外部资源，解决部门运 作过程中的问题，确保部门工
作顺利进行。
部门经理的核心职责
制定部门工作计划
根据公司战略目标和业务需求， 制定部门工作计划并组织实施。
团队建设与管理
选拔优秀人才，培训和发展团 队成员，提升团队整体能力。
任，为团队的成功贡献力量。
团队目标设定与实现
• 制定合理目标：根据部门整体战略和业务需求，制定明确、具体、可衡量的团 队目标。确保目标既具有挑战性又具有可行性，能够激发团队成员的积极性和 创造力。
04
管理上与平
与上级的沟通与协作
定期汇报工作进展
维护良好的工作关系
及时向上级汇报工作进展，让上级了 解你的工作成果和困难，增强信任感。
制定应急预案
提前制定应急预案，明确 应对措施和责任人，确保 快速响应。
及时报告和沟通
及时向上级和相关部门报 告情况，保持信息畅通， 共同应对突发事件。
解决矛盾与冲突
在出现矛盾和冲突时，积极协调，寻求合理的解决方案。
跨部门沟通与合作
倡导开放沟通
鼓励不同部门之间进行开放、坦诚的沟通，打破信息壁垒。
促进资源共享
推动不同部门之间资源共享，提高工作效率。
建立跨部门项目团队
根据工作需要，组建跨部门项目团队，集中优势资源，共同完成 任务。
05
提升能力
市场分析能力
倾听能力
善于倾听员工的意见和 建议，理解他们的需求
和问题。
表达能力
反馈能力
清晰、准确地表达自己 的观点和想法，使员工
能够理解并执行。
职场发展如何从中层管理者晋升为高级管理者
职场发展如何从中层管理者晋升为高级管理者在职业生涯中，许多中层管理者渴望进一步发展，实现晋升为高级管理者的目标。
然而，这并非一蹴而就的过程。
要成为一名高级管理者，中层管理者需要具备一系列的技能和特质，并采取相应的行动来增强自己的领导力和影响力。
本文将探讨中层管理者如何在职场中晋升为高级管理者的关键要素。
第一，中层管理者需要不断提升自己的技能。
高级管理者职位往往需要更广泛的知识、更深入的理解和更强大的决策能力。
因此，中层管理者应该积极参加相关的培训课程、研讨会和行业会议，不断学习新的管理理念和技巧。
此外，他们还可以通过阅读管理类书籍和研究优秀领导者的成功案例，不断提升自己的管理水平。
第二，中层管理者需要积极拓展自己的人脉。
在职场中，人际关系是非常重要的。
通过与各个层级的同事、业务伙伴和上级建立良好的合作关系，中层管理者可以获得更多机会和资源。
他们可以参加行业社交活动、加入专业协会、参与志愿服务等，扩大自己的人脉圈子。
此外，积极参与团队合作和项目管理也是建立良好人际关系的重要途径。
第三，中层管理者需要展示自己的领导才能。
在工作中，中层管理者应该积极主动地承担更多的责任和挑战，并展示自己的领导才能。
他们可以提出创新的想法和解决方案，带领团队完成重要项目，并取得卓越的业绩。
此外，中层管理者还应该帮助下属成长，培养和指导团队成员，展示出良好的领导风范。
第四，中层管理者需要拥有持续学习的心态。
职业发展是一个永无止境的过程，中层管理者应该保持积极的学习心态。
他们应该不断反思自己的管理方法和效果，并接受来自同事和下属的建议和反馈。
此外，中层管理者还应该关注行业发展的趋势和变化，及时调整自己的发展方向和策略。
第五，中层管理者需要有效管理时间和资源。
作为高级管理者，他们将面临更多的工作压力和时间约束。
因此，中层管理者应该学会有效地规划、安排和管理自己的时间和资源。
他们可以运用时间管理工具和技巧，如番茄工作法、优先级管理等，提高工作效率和生产力。
从中层向高层的跨越
如何实现从中层向高层职位的跨越式发展S曾是上海一家猎头公司的资深顾问，他为许多跨国公司和大企业的经理人进行过面试指导，他发现，对于大多数白领人士来说，最大的问题是如何实现从中层向高层职位的跨越式发展，就此问题，他发表了自己的看法。
S认为，一般意义上来说，中层指的是公司的管理者，而高层就是公司的领导者，领导者常常独居金字塔顶端，而管理者常常是几个人占据着公司的中层位置，是金字塔中最结实的一部分，虽然人数不是庞大，但起着重要的承上启下的作用。
在西方，领导者称作leader，管理者称为manager，从manager升为leader是事业的新的腾飞，需要磨练和积累，至为关键的是要拥有卓越的才能和优秀的品质，如：有道德素养、克己奉公、处事公正、公平。
除了这些还要拥有以下观念：1、领导者并非公司最重要的人物员工是一个企业的最大财富，未来领导者应该有这样的观念，否则无法将一个公司引领到一个新的境界。
其中中层管理者是一个企业的核心人物，这一点毋庸质疑。
因为中层管理者对员工的行为起着决定性的作用，他们能激发员工的创造力，并完成培养员工成长的任务，让每一个员工发挥最大的工作效率。
同时他们也愿意与最高领导者沟通，发现问题，提供解决问题的方法和建议。
他们是中流砥柱，能尽心尽力完成企业的目标和长远使命。
2、最紧要的数据不是盈利率盈利是一个企业的最终目标，扩大市场份额也是一个企业的至关使命。
然而对最高领导者而言，这些数据是暂时的，甚至是可变的。
对一个企业、对一个有眼光的最高领导者而言，至为关键的是不断提高积极型员工的比例。
数据研究调查决定，任何一个企业中的工作群体可分为三类：积极型、不积极型和闲散型。
积极型是指忠诚并有着高效益；不积极型是指将工作简单地看成一项任务，只求按时完成；闲散型是指沮丧、怠工、散布不满。
通常一个企业中积极性和闲散型比例均不是最高的，而不积极型却占了大多数。
将不积极型和闲散型员工的比例减少，增加积极型比例的员工才是最高领导者的首要任务，因为这一切会带来稳定而长远的利益。
1中层管理提升_从管理到领导(PPT44页)
影响大局的魅力、沟通能力(说服力、倾听能力)、 协作能力
责任感、专注力、主动性、首创精神、富有激情、 积极乐观、有远见、有魄力、自信、危机感
正直诚实、心胸宽阔、自律、博爱情怀、仆人胸 襟
理想领导的特质
理想领导者至少应该具备的6种特质
领导权力
F Ｐｏｗｅｒ
人才经营 E
Ｐｅｏｐｌｅ
领导远见
Ｐｕｒｐｏｓｅ
A
6P特质
D
优先顺序
Ｐｒｉｏｒｉｔｙ
热情
Ｐａｓｓｉｏｎ
B
C
自我定位
Ｐｌａｃｅ
领导特质
• 领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） – 领导者应该是一个方向的制定者，必须对未来有明确 的发展方向，并率领大家实现目标。
• 远见来源于洞察力、对事物发展规律的把握。 • 只有比你的下属站得高、看得远才能够有下属的追随。
管理者的技能
管理者要具备三类技能 1、技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领 域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。 2、人际技能
人际技能是指“成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力” 。 3、概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理 以及将关系抽象化的精神能力”。
管理者的技能 各层次管理人员技能分析表
• 企业文化
– 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的 原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动 用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。
领导权力运用
领导权力适度性 • 领导者只有拥有了部分权力，其工作才
能行之有效，但这并不意味着越多的权 力就越好。 • 领导者所需权力的多少应当取决于所要 完成的任务以及领导者运用现有权力的 技巧。
领导特质
责任感、专注力、主动性、首创精神、富有激情、 积极乐观、有远见、有魄力、自信、危机感
正直诚实、心胸宽阔、自律、博爱情怀、仆人胸 襟
理想领导的特质
理想领导者至少应该具备的6种特质
领导权力
F Ｐｏｗｅｒ
人才经营 E
Ｐｅｏｐｌｅ
领导远见
Ｐｕｒｐｏｓｅ
A
6P特质
D
优先顺序
Ｐｒｉｏｒｉｔｙ
热情
Ｐａｓｓｉｏｎ
B
C
自我定位
Ｐｌａｃｅ
领导特质
• 领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） – 领导者应该是一个方向的制定者，必须对未来有明确 的发展方向，并率领大家实现目标。
• 远见来源于洞察力、对事物发展规律的把握。 • 只有比你的下属站得高、看得远才能够有下属的追随。
管理者的技能
管理者要具备三类技能 1、技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领 域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。 2、人际技能
人际技能是指“成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力” 。 3、概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理 以及将关系抽象化的精神能力”。
管理者的技能 各层次管理人员技能分析表
• 企业文化
– 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的 原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动 用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。
领导权力运用
领导权力适度性 • 领导者只有拥有了部分权力，其工作才
能行之有效，但这并不意味着越多的权 力就越好。 • 领导者所需权力的多少应当取决于所要 完成的任务以及领导者运用现有权力的 技巧。
领导特质
新中层领导-实现中层向高层晋升的逐步跨越(PPT)
目标明确
明确团队目标，使每个成 员了解自己的职责和期望 ，共同为实现目标努力。
团队建设的策略与实践
培训与发展
定期组织培训和技能提升课程， 帮助团队成员提升个人能力和专
业素养。
激励与认可
设立奖励机制，对优秀表现和贡 献给予肯定和奖励，激发团队成
员的积极性和创造力。
团队文化培育
营造积极向上的团队氛围，培养 团队成员的归属感和凝聚力。
在工作中不断学习和成长
善于总结经验教训
在工作中不断总结经验教训，分析成功和失败的原因，以便更好地指 导未来的工作。
关注行业动态和趋势
了解所在行业的最新动态和趋势，以便更好地把握市场和竞争态势。
跨部门交流与合作
积极参与跨部门交流与合作，了解其他部门的运作和管理方式，拓展 自己的管理视野和能力。
培养创新思维
业高层提供有价值的建议。
团队建设和人才培养
03
通过战略思维指导团队建设和人才培养工作，提升团队整体素
质和执行力。
04
CATALOGUE
强化团队管理能力
团队管理的基本原则
公平公正
对待团队成员一视同仁， 不偏袒任何人，确保公平 公正的决策。
有效沟通
建立良好的沟通机制，鼓 励团队成员发表意见和建 议，及时反馈工作进展和 问题。
自我发展的途径与方法
自我评估
定期进行自我评估，了解自己的优点 和不足，明确个人发展目标。
知识学习
通过阅读、培训、参加讲座等方式， 不断学习新知识和管理技能。
实践锻炼
在工作中勇于尝试新的管理方法和思 路，不断积累经验。
寻求反馈
主动寻求上级、同事和下属的反馈和 建议，以便更好地调整自己的管理方 式和效果。
新中层领导实现中层向高层晋升的逐步跨越PPT
留 心
四、中层领导怎样批评下属
出发点和动机必须正确对症下药，有的放矢分清场合，抓住最佳时机区分对象，选择合适的批评方式把握分寸，坚持以理服人，以情感人批评要和下属面对面传达要有同情心以赞美之词作为批评的前奏指出员工的错误前要先检讨自己的不足提出解决方案批评最后要鼓励
采取表扬少数人的不办法不要当众斥责下属不要指责已经认错的人不要讽刺挖苦批评时不要揭人短处不要采取家长式的指责不要指责连自己也无法办到的事
之二：正确处理下属的顶撞之三：正确对待员工的攻击性行为之三：正确的处理下属打小报告之四：正确处理下属的挑战行为之五：正确处理下属的不满之六：正确处理牢骚
三、如何处理职员之间的矛盾冲突
处理矛盾冲突的态度
态度要明确，不能似是而非 要“一碗水端平”，不可有私心 态度要冷静，不可急躁
原则
要施加压力，延期改正 要单刀直入，当场解决 要及时修订规章制度，灵活处理 要有限度地鼓励竞争，增强活力 要兼听而不可偏信
五、良好的个人品行
不吹牛但也不过度谦虚 重视信用 以诚待人天地宽 有责任心 有坚定的信念 公事公办
六、健康的身体素质七、自信乐观的素质
成功的经历来自客观的期望和评价正确进行自我批评榜样的力量是无穷的通过心理暗示增强自己的自信心
自信心形成
途 径
八、顽强忍耐的素质
忍而克制，伸屈有度 善于控制情绪 善于从挫折中奋起，走向成功
四态度
能忍则忍 凡事让三分 冤家宜解不宜结 勇于承担责任的态度
九原则
正人先正己 把矛盾消灭在萌芽状态 有了矛盾要克制 以恕报怨 排除嫉妒心理的原则 主动出击，打开僵局 实事求是 善于容人 以短比长
处理矛盾之
处理中层领导之间矛盾的十九种方法
以理服人法迂回化解法正“本”清“源”法搁置拖延法以冷制热法以柔克刚法回避锋芒法平衡协商法
员工晋升通道及晋升办法PPT幻灯片
2、晋升流程： （1）岗位内晋级：
部门负责人 审核推荐
晋升申请评估表（人员异动 申请单）
人力资源部审核
人力资源部晋升通 知
12
2、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管
部门负责人 推荐
部门负责人或 主（分）管推
荐
主管到经理
部门负责人或 主（分）管领
导提名
晋升申请评估表/人员 异动表
份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！
假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你
的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这
个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在
专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专
主管
横向发展
厂长
副/总经理
8
营销中心人员发展路径图：
文职
纵向发展
客服/数据分析专员
商品/数据分析主管
商品/数据分析经理
商品总监
导购
店长
督导
大区经理
市场总监
陈列员
陈列专员
陈列培训师
首席陈列培训师
推广策划助理
店铺/平面设计
工程/平面主管
横向发展
推广策划经理
推广策划总监
商品方向
市场方向 营销副总
副/总经理
6
东莞市衣讯实业有限公司
总经办人员发展路径图：
文职
秘书
跟单/客服/数据分析/ 市场营销/人资
财务人员发展路径图：
统计员/核算员
出纳/会计
跟单/客服/数据分 析/人事/市场营销
部门负责人 审核推荐
晋升申请评估表（人员异动 申请单）
人力资源部审核
人力资源部晋升通 知
12
2、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管
部门负责人 推荐
部门负责人或 主（分）管推
荐
主管到经理
部门负责人或 主（分）管领
导提名
晋升申请评估表/人员 异动表
份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！
假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你
的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这
个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在
专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专
主管
横向发展
厂长
副/总经理
8
营销中心人员发展路径图：
文职
纵向发展
客服/数据分析专员
商品/数据分析主管
商品/数据分析经理
商品总监
导购
店长
督导
大区经理
市场总监
陈列员
陈列专员
陈列培训师
首席陈列培训师
推广策划助理
店铺/平面设计
工程/平面主管
横向发展
推广策划经理
推广策划总监
商品方向
市场方向 营销副总
副/总经理
6
东莞市衣讯实业有限公司
总经办人员发展路径图：
文职
秘书
跟单/客服/数据分析/ 市场营销/人资
财务人员发展路径图：
统计员/核算员
出纳/会计
跟单/客服/数据分 析/人事/市场营销
中高层管理者领导力提升ppt课件
运营类
研发管理
采购管理
制造管理
物流管 理
营销管理 综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必 然趋势
质量管理
管 理 职 能 类
财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
管 理 支 持 流 程
直线经理的发展趋势三：职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人 生 观与价值观高度统一。
直线经理的管理职能需要适应企业状态
外部机会
三岁婴幼儿
七岁儿童
十八岁成年
而立之年
企业发展阶段
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
知识管理阶段
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求
企业的发展阶段：
资本积累
市场竞争
参与 建议 执行 品牌管理
系统管理个性化
知识经济
职能战略 支撑 知识管理 资本经营
战 管 经 销 技 财
以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位 设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管 理责任的部门或团队负责人。 三个特点： 组织确定 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 专业职能 下属管理
3、从个人绩效转为团队业绩
直线经理
职业化
1、忠于企业转为忠于职业
2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
变革化
1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测
《人才上升通道》课件
THANKS
对策
建立开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极参与和贡献，提供多元化的职业发展机会和晋升通 道，促进人才的全面发展。
06 案例分析与实践经验分享
CHAPTER
成功企业的人才上升通道建设案例
华为
华为通过建立完善的职业发展体系，提供多通道发展路径，让员工能够根据自身兴趣和能 力选择合适的职业发展方向。同时，华为还推行绩效管理，激励员工不断提升自己的工作 表现。
理者。
03
王先生
王先生认为职业发展需要注重自我规划和目标设定，他通过制定明确的
职业规划和发展目标，有计划地提升自己的能力和职位，最终实现了自
己的职业理想。
行业最佳实践探讨
如何建立科学合理的人才上升通道
建立科学合理的人才上升通道需要从多个方面入手，包括制定明确的职业发展规划、推 行绩效管理、提供培训和发展机会等。这些措施能够激发员工的积极性和创造力，提高
03 人才上升评估方法
评估标准
人才的专业能力、工作态度、团 队协作能力、创新能力等。
评估方法
通过绩效考核、360度反馈、个 人发展计划等方式进行评估。
评估结果的应用
01
02
03
晋升与奖励
根据评估结果，对优秀人 才进行晋升和奖励，激励 其继续发挥优势。
培训与发展
建立公平的晋升机制
组织应建立公平、透明的晋升机制， 确保员工的晋升机会不受性别、年龄 、种族等因素的限制。
定期评估和调整
组织应定期评估人才上升通道的效果 ，针对存在的问题进行调整和完善， 以适应组织的发展需求。
02 人才上升通道的构成要素
CHAPTER
人才素质
总结词
人才素质是人才上升通道的基础，包括 个人品质、道德修养、职业素养等方面 。
对策
建立开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极参与和贡献，提供多元化的职业发展机会和晋升通 道，促进人才的全面发展。
06 案例分析与实践经验分享
CHAPTER
成功企业的人才上升通道建设案例
华为
华为通过建立完善的职业发展体系，提供多通道发展路径，让员工能够根据自身兴趣和能 力选择合适的职业发展方向。同时，华为还推行绩效管理，激励员工不断提升自己的工作 表现。
理者。
03
王先生
王先生认为职业发展需要注重自我规划和目标设定，他通过制定明确的
职业规划和发展目标，有计划地提升自己的能力和职位，最终实现了自
己的职业理想。
行业最佳实践探讨
如何建立科学合理的人才上升通道
建立科学合理的人才上升通道需要从多个方面入手，包括制定明确的职业发展规划、推 行绩效管理、提供培训和发展机会等。这些措施能够激发员工的积极性和创造力，提高
03 人才上升评估方法
评估标准
人才的专业能力、工作态度、团 队协作能力、创新能力等。
评估方法
通过绩效考核、360度反馈、个 人发展计划等方式进行评估。
评估结果的应用
01
02
03
晋升与奖励
根据评估结果，对优秀人 才进行晋升和奖励，激励 其继续发挥优势。
培训与发展
建立公平的晋升机制
组织应建立公平、透明的晋升机制， 确保员工的晋升机会不受性别、年龄 、种族等因素的限制。
定期评估和调整
组织应定期评估人才上升通道的效果 ，针对存在的问题进行调整和完善， 以适应组织的发展需求。
02 人才上升通道的构成要素
CHAPTER
人才素质
总结词
人才素质是人才上升通道的基础，包括 个人品质、道德修养、职业素养等方面 。
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马斯洛需求 层次理论
工资
榜样
奖金
分享
奖品
反向
发展空间 授权
竞争
关怀
三、中层领导怎样提拔下属
怎样考察下属
考察他有没有雄心壮志 考察他有无需求帮助 考察他能否带动别人完成任务 考察他是如何做出决定的 考察他会解决问题吗 考察他比别人进步更快吗 考核他是否勇于面对失败
不可重用的八种人
嫉妒心强的人不能委以大任 投机者不可重用 偏激的人不可重用 权力欲强者不可重用 拘泥于小节的人不会有大成就 自命不凡的人可重用 爱虚荣者不可重用 爱吹牛拍马的人不可重用
三、中层领导的自我修炼
角色定位 改变固有的思维模式 转变观念 培养良好的习惯 注重学习，提升能力
播下一种思想，收获一种行为； 播下一种行为，收获一种习惯； 播下一种习惯，收获一种性格； 播下一种性格，收获一种命运。
第二章 中层领导必备的六种能力
执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
自信心形成
六、健康的身体素质 七、自信乐观的素质
成功的经历 来自客观的期望和评价 途 径 正确进行自我批评 榜样的力量是无穷的 通过心理暗示增强自己的自信心
八、顽强忍耐的素质
忍而克制，伸屈有度 善于控制情绪 善于从挫折中奋起，走向成功
九、积极进取的素质
积极进取
成功的领导
敬业为下属减小压力来自第四章 中层领导怎样与上级相处
一、中层领导向下级授权的艺术
原则
1、适度授权 2、充分交流授权 3、信任原则 4、权责原则 5、有目的授权
6、因事授权，视能授权 8、不可交叉授权 9、逐级授权 10、单一隶属授权
二、中层领导激励下级的艺术
原则
手段
目标结合 物质、精神结合 内在、外在结合 正面、反面结合 公正、公开结合 按需要激励
2、管理的缓冲带
➢巧妙传达讲究技巧
3、士气的凝聚者—增强凝聚力
示范：产生同中层领导相同的思想、感情和 行为
感染：相互增强情感、相互影响
暗示：含蓄、间接地对人们的心理状态产生
二、中层领导的作用
创新者——就如何发展和变革公司源源不断提出创造 性的想法
沟通者——在组织内广泛传播变革信息 抚慰者——消除员工焦虑，提高员工士气 平衡者——把各方面的资源和力量拧成一股绳
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
第三章 中层领导必备的九种素质
一、良好的心理素质
心理健康才能超越困境
健康的个性特征
良好的现实知觉 接纳自然、他人和自己 自然、真实、坦诚 热爱工作，以自身以外的问题为中心 有独处的能力和自力的需要 自主发挥
有自己的愉快体验 有“顶风”体验 有社会兴趣、有创造力 人际关系良好 民主 有自己的自我定向
创新
组织创新 制度创新
四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
五、决策力
中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力
误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
六、语言表达能力
定期 及时 中途 有效
四、提出建议的技巧
提建议前要做好准备 尽力使你的建议被采纳 提供多项建议给上级 把自己的建议变成别人的建议 采用迂回战术提建议 讲究提建议的语言艺术 提建议的各种忌讳
1、整理资料 2、引起关注 3、取得信赖 4、要充满自信
因
五、与上级相处的艺术
人
而
优柔寡断型上级—应对
已
利用休闲场合 利用人多的场合 利用独处的场合
有魄力者才能担当重任 要培养稳定持重与乐观开朗的个性 要适应环境并保持创造性、独立性 要有豁达宽容的开放胸怀
心理健全的尺度是到处都能看到光明的秉性
二、必要的知识准备
三、塑造良好的外在形象
四、内在魅力素质
意志魅力—“知难而上，无所畏惧” 人格魅力 信念魅力 信念魅力 情感魅力
五、良好的个人品行
不吹牛但也不过度谦虚 重视信用 以诚待人天地宽 有责任心 有坚定的信念 公事公办
新中层领导
内容提要
中层领导的工作 中层领导必备的六种能力 中层领导必备的九种素质 中层领导怎样与上级相处 中层领导怎样管理下属 中层领导怎样和同级相处 中层领导怎样正确处理各种矛盾 中层领导最容易犯的致命错误
第一章 了解中层领导的工作
一、中层领导的角色
➢准确无误传达命令
➢正确领会领导意图
1、上级与下属间的“二传手” ➢及时传达绝不拖延
内容概要
了解上级的途径 获得上级欣赏和信赖的艺术 汇报工作、请示问题的技巧 提出建议的技巧 与上级相处的艺术
一、了解上级的途径
了解上级的途径
上级的性格、品质 上级领导作风
上级的工作作风和 习惯 上级关心的对象 上级的需求
上级的好恶 上级的历史 上级对下属的期待 上级的意图
二、获得上级欣赏和信赖的艺术
脾气大的上级—应对
了解上级发火的原因 管好火源 控制火势 掌握火候 把握时机、积极辩护 正确对待上级发怒
第五章 中层领导怎样管理下属
内容概要
中层领导向下级授权的艺术 中层领导激励下级的艺术 中层领导怎样提拔下属 中层领导怎样批评下属 中层领导怎样表扬下属 中层领导怎样布置和检查工作 中层领导怎样主持会议
和风细雨 争取上级在众人面前承诺 推心置腹
独断专行上级——应对
不动声色 联合同事 摸清上级的心理 迂回说服 寻找机会
刚愎自用上级—应对
让你的想 法得到领导 客观的考虑， 同时又不引 起上级的反 感
不信赖你的上级—应对
既要会说也要会做 勤于向上级汇报工作 善于创造业绩并会恰当表现 把握上级的期望 缩短与上级的距离 善于陈述自己的想法
投其所好 避其所恶 表现忠诚 努力工作 显出智慧 敬佩上级 拥护上级
三、汇报工作、请示问题的技巧
学会勤于报告、请示 工作进行到一定程度，必向上级
汇报请示 完成工作时，预计工作会延后时，
及时向上级汇报请示 讲究汇报、请示的技巧 调整心理状态，创造融洽气氛
向上级汇报请示时要讲“度” 汇报是要选择时机 不要事事汇报，事事请示 选择汇报请示的方式
一、执 行 力
管理者具有强有效执行力必不可少的素质： 思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的
成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、
保持良好的体能和稳定的情绪状态
二、沟通协调能力
尊重
合作
沟通四环节
了解
给予
三、不断进取的创新能力
中层领导具备的五种创新能力
观念更新 技术创新