中层管理者相关理论
中层管理者必须具备的能力素质
中层管理者必须具备的能力素质中层管理者必须具备的能力素质大多数中层干部是从基层提拔起来的，这些骨干在公司工作时间长、表现突出，那么走上管理岗位的他们要具备哪些能力素质呢？一起来了解一下！1与上司相处的能力授命于中层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。
有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
2优良的品德素质1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。
优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
3相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。
管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。
这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
4有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。
有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。
这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
管理学重点知识点总结
管理学重点知识点总结一、管理的定义与功能管理是指在组织中对人力、物力、财力、信息等资源进行有效配置和协调，以达成组织目标的过程。
管理的基本功能包括计划、组织、领导和控制。
二、管理的层次与技能管理分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。
各层次管理者需要具备不同的技能，包括技术技能、人际技能、概念技能和政治技能。
三、管理理论的发展1. 古典管理理论- 泰勒的科学管理理论- 法约尔的管理职能理论- 韦伯的官僚组织理论2. 人本管理理论- 马斯洛的需求层次理论- 赫兹伯格的双因素理论3. 现代管理理论- 系统理论- 决策理论- 质量管理理论四、决策与计划决策是管理的核心，涉及问题识别、方案制定、分析比较和选择实施。
计划是决策的延续，包括目标设定、策略制定和行动计划的编制。
五、组织结构与设计组织结构是组织内部各部分的排列方式，影响组织的运作效率。
组织设计需要考虑环境、战略、技术、规模和文化等因素。
六、领导与激励领导是影响他人达成组织目标的过程。
激励理论指导管理者如何激发员工的积极性和创造性，包括物质激励和精神激励。
七、沟通与信息管理沟通是管理的基础，有效的沟通能够确保信息的准确传递和理解。
信息管理涉及信息的收集、处理、存储和传递。
八、控制与绩效评估控制是确保组织活动按计划进行的手段，包括制定标准、测量绩效和采取纠正措施。
绩效评估是对组织和员工绩效的系统评价。
九、变革与创新管理组织变革是适应外部环境和内部条件变化的过程。
创新管理是鼓励和实施新思想、新技术和新方法的过程。
十、全球化与管理全球化对管理提出了新的挑战，包括跨文化管理、国际战略和全球供应链管理。
结语管理学是一门综合性的学科，涉及广泛的理论和实践。
了解和掌握管理学的重点知识点，对于提高管理效率和组织绩效具有重要意义。
随着外部环境的不断变化，管理者需要不断学习和适应新的管理理念和技术，以引领组织走向成功。
如何成为一名优秀的中层管理者
代言人
以团队首脑的身份 参与一些活动
监听者
作为信息中枢， 获取特定信息
创业家
变革、创新，以便适 应不断变化的环境
领导者 联络者
对员工的工作负责
垂直指挥链之外与 人接触的联络角色
传播者 发言人
将获取的信息传递 给其它团队成员
把一些信息发送给 组织之外的人
危机 处理者
资源 分配者
13
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工 执行层 专项事务 事
作业/业务技能 个人成绩
技术专家/优秀业务员
管理者 监督管理层
团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
• 能力差异
角色转变困难的四个原因
中层管理者是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中 层管理者是公司的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。公司的发展壮大，需要管理干部的快速成长！
如果想要公司快速发展，实现共赢，那么， 就要打造强大的中层管理团队。
2
不远的将来，你们可能会面临的问题
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
3
角色认知
CONTENTS
能力要求
人才期望
4
管理者角色认知
中层管理者的重要性
变革的挑战 心态的挑战 经营的挑战
中层管理者《做最好的中层》 心得体会5篇
中层管理者《做最好的中层》心得体会5篇【篇一】《做最好的中层》这本书在我手中搁置有一段时间了，最近静下心来读了读，我对书中的一些观点产生了强烈共鸣，给我震撼，使我受益匪浅，对自己的素质和能力提升都有很大帮助。
下面是自己的一些肤浅的认识和体会与大家共勉。
所谓中层就是一单位的中心层，上有统帅，下有将士。
中层管理人员一定要清楚我们学院总的工作目标，要掌握和理解学院在各个阶段的工作重点和领导意图，并要当好领导的四梁八柱；你还要把你对学院总体目标分化成自己部门的工作并积极贯彻下去，让你的下属去执行和落实。
你工作的好，领导就会放心，还会有精力去思考下一步的工作，学院总的工作目标实现的就会顺利，不断地把工作推向新的高度。
你的下属也可以在工作的时候各自发挥出自己的积极性，按照他们所承担的工作任务创造性的做好本职工作，整个部门还会呈现出和谐向上的良好氛围。
我觉得做到了这些离做最好的中层就比较接近了。
自己平常工作的具体做法以及当如何做最好的中层体会如下：首先我觉得先要做好一个称职的中层，因为做最好的中层对我们来讲只是一个目标，事实上只有极少的人才能做的最好，而常人在不断学习和努力之后也只能把工作做的更好一些。
一个称职的中层应该是一个学习型的管理者，他要努力的学习，要准确的认清和把握形势，政治上与党的方针政策保持一致，要与领导保持一致，要不断的了解和掌握新知识，这才是做一名称职中层的前提条件。
其次要理顺诚与忠的关系。
诚就是要做到以诚信为本，忠就是要做到忠于领导，忠于职守和忠于你的下属。
诚与忠的关系是紧密一体的，做到诚也就能做到忠。
所谓忠于领导并不能狭隘的理解为忠于学院某位领导个人，而应该被理解为忠于学院的整个事业，学院领导则是学院事业的带头人，忠于职守就是一门心思地做好自己的本职工作，忠于职守就是踏踏实实工作，老老实实做人，忠于下属就是视同事为家人，大家在一个和谐的大家庭里愉快的工作，在领导下属工作的同时，还要敢于承担责任，让大家觉得你就是他们主心骨。
非物质激励企业中层管理人员的理论
Management经管空间 2012年5月115非物质激励企业中层管理人员的理论研究黑龙江农业工程职业学院 黄灿灿摘 要：中层管理人员是企业目标的原动力，提高他们的工作效率和管理能力，能促进整个企业的进步。
本文针对如何提高企业中层管理人员的效率提出了非物质鼓励研究这一方法，并进行了深刻的研究探讨。
首先分析了中层员工的特点以及国内非物质激励企业中层管理人员的现状，从“制定合适的中层权责”、“完善目标管理制度”、“建立系统的培训体系”这三方面论述了如何实现中层管理人员非物质激励体系的构建。
关键词：非物质激励 企业中层 管理人员中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-115-02中层管理人员是承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团,其重要性是不容置疑的，是企业的中流砥柱，是实现企业目标的原动力。
一个企业的成败得失，虽然离不开其高层管理者的决策，但是如果缺乏中层管理者高效、高质的实施，成功是遥不可及的。
具体来讲，中层管理人员在传递企业的经营理念，组织实施企业的经营计划等方面作用是不容置疑的。
当企业的领导层做出决策以后，决策的要求需要各部门协同合作，承担不同的计划内容。
中层管理人员此时的工作就是要将本部门所承担的目标责任演化成具体的任务。
高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
中层管理者作为一个部门的领导者，除了按照规定认真实行分配任务、监管实施的基础上还需要特别注重局部的工作策略，极力在保质的前提下取得较高的工作绩效。
中层管理者需要拥有强大的战略思维能力、行业发展研判能力、绩效管理能力等。
中层管理人员拥有高层决策中的实行者与底层实施的管理者的地位，如何调动其积极性，是一个值得研究的问题。
1 企业中层管理人员的特点在现代企业的模式中，不同岗位的工作者，在公司运行中各具不同的工作职能。
最高的是高层管理者担任的决策方，他们确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，所以，他们的工作一般是具有全局性、长远性的特征，这点也决定他们的工作不涉及实际的技能操作。
分级分层管理制度
分级分层管理制度一、分级分层管理制度的理论基础1.1 管理层级的理论分级分层管理制度的理论基础源于管理学中的“管理层级”理论。
管理层级是指企业内部按照一定的组织结构划分出来的不同管理职能的层级。
通常这些层级包括顶层管理者、中层管理者、基层管理者和普通职员。
每个层级都有其特定的管理职能与责任。
通过划分管理层级，可以实现对企业内部各级管理者的领导与监督，同时也可以帮助企业更好地实现目标与任务。
1.2 分级分层管理原则分级分层管理制度是建立在管理层级理论基础上的一种管理制度，其核心原则主要包括：权责清晰、分工协作、信息流畅、决策高效。
通过分级分层的管理制度，可以使得每个管理者都清楚自己的权责范围，明确自己的职责与任务，有利于形成合理的工作分工，促进部门间的协作与协调，同时也可以使得信息能够更加流畅地传递，提高决策的效率。
1.3 分级分层管理制度与企业组织结构分级分层管理制度与企业组织结构密不可分。
组织结构是指企业内部各部门、职能之间的关系及其工作界面，而分级分层管理制度则是通过管理层级的划分来实现对组织结构的有效管理。
合理的分级分层管理制度可以帮助企业优化其组织结构，使得工作流程更加顺畅，资源配置更加合理，从而提高企业的运营效率和管理效益。
二、分级分层管理制度对企业的重要性2.1 提高管理效率分级分层管理制度可以让企业内部的管理责任更加明确，让每个管理者都清楚自己的权责范围，有助于减少管理者之间的交叉干扰，提高管理的效率。
每个管理层级都有其独特的管理职能与责任，通过合理的分层管理，可以让企业更加有条不紊地运转。
2.2 有效控制管理风险分级分层管理制度可以让企业更加有效地对管理风险进行控制。
因为每个管理者都清楚自己的权责范围，对应的责任也更加清晰，一旦出现问题，可以更迅速地找到责任人，并进行追责。
这有助于降低企业管理风险，提高企业的管理质量。
2.3 促进组织沟通分级分层管理制度有助于促进企业内部的组织沟通。
中高层管理者领导能力
领导抓管理，就是为下属创造出一个催人
向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳
战斗水平。
管理语录（三）
02
人才竞争与制度竞争
——长期以来引导的是“人才竞争观念” ——人才竞争的背后是制度竞争
企业管理中的“匹配理论”
——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） ——制度与利润关联示意图
03
1、领导管理的九大原则
二、领导工作的原则
三、领导工作的内容
领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务） 领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产） 领导工作的内容之四——“上管天” 领导工作的内容之五——“下管地” 领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。
领导者的综合素质
个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释
放出来的特有的吸引力和凝聚力。
——领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性
——领导的品格魅力：
人格的力量
意志的力量
信念的力量
性格特征
无情未必真豪杰
怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
六、优秀领导者的综合素质
个人魅力： ——领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术
04
——之三：德服
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历史上的刘备与宋江
06
案例一：日本经营之神松下幸之助
07
案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚
08
七、领导如何管理激励下属
——力服、才服、德服的评价
力服为下：驾驭一般人，才智较低者，
诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力；
中层管理者向下向中及向上管理
中层管理者向下、向中及向上管理—从方法到实践—课程背景：在向下管理中,管理学和管理教育中存在着诸多误区,这些错误涉及到一些重要的管理领域,如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用,这些都会引起我们的深思与争论;本课程的目的之一就是要揭露这些问题,以便更好的管理下属;,所以要协作;但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合部门间的交叉与重叠如何处理如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力这就需要我们进行横向管理;每一个人都不是天生管理者,每一个人都一定会有做下属的经历;而最常见的是,我们要同时扮演着上司与下属的双重角色;很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己,如何如何抠门等等,却从未想过如何做下属,如何向上管理;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间：2天12小时━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课堂形式：学员分组,4-6组━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、横向管理第四部分、向上管理━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程目标：管理,尤其是现代知识经济与互联网时代的管理,更讲究其技术性,用以前被管理的方法,现在拿来管理部署,已经证明是效果甚微的,尤其是面对新业务与新问题,必须要做出调整,从管理者的自我管理,管理者的团队管理与工作管理三方面,系统化提升管理向下管理技能;通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则,学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法,减少冲突,增进合作;通过本次培训,我们会了解做为一个优秀的下属,你要顺应上司的习性,了解上司的期待,交出他想要的结果,让他信得过你的人品;同时,你还要加强自身的能力修炼,正确的辅佐上司,协助他升迁,你工作才可以顺风顺水;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上1.承担单位职责2.达成组织目标3.执行上司的指示二、启下1.做好组织的管理2.带领团队达成任务3.使各项资源充分有效发挥三、平行间1.服务2.控制第二章、作为下属的管理者一、下属干部常犯的错误1.民意代表2.只代表个人意见3.角色错位二、下属干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一、同事之间最常见的做法二、同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度,也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一、常见的角色误区1.业务员2.教父3.官僚思想二、上司的角色回归案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的管理方式;一、团队再认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物,唐僧空话连篇,八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段及领导1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考,并开始真心合作及改善流程;团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要;稳定期的工作重点：文化为魂4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路第二章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论;本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定,而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论;总之,对方的行为才是领导模式施行的根据;一、认识领导1.管理者和领导者的区别2.领导力就是影响力3.道格拉斯理论4.X 理论和 Y理论5.早期的领导风格6.两种风格的人物代表互动环节：请根据自己的经验,列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权力：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、识别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式——命令式第二种领导方式——教练式第三种领导方式——支持式第四种领导方式——授权式情景演练：学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做;接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做;一、原则一、制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标二、原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开;永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来;2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍,做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的障碍组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通机制不健全企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常见的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境大局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了;2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方–精确–简单–标准化受话方–倾听–重复要点–确认4、横向沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突先认同、再解释、避免争锋双方在争执时应把焦点放在问题上;冲突管理的五种模式第三章、横向管理的机制1、协作的状态齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作3、服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道提供贴身支持,专业创造价值4、情感协作现状及解决之道关注公司整体,投资情感帐户轮岗机制客户经理负责制跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事;5、管控协作现状及解决之道主动沟通机制灰色地带处理机制下个部门考核与工作协调机制接口流程标准化机制跨部门工作的主导机制高阶领导协调机制冲突处理机制第四章、横向会议管理1.高效跨部门会议的六大特征只有在必要时才召集会议前认真筹划拟定及分发议程表一切按部就班作出评价及归纳记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对立为合作头脑风暴模式换位思考-站在对方的角度多难问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习性一、要清楚大老板到底要什么二、上司都畏惧失控的局面三、上司都讨厌存在感被践踏四、上司喜欢什么样的下属1.超越期望2.关注细节3.将服从进行到底视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底五、上司喜欢什么样的工作方式1.类型一、结果型领导2.类型二、细节型领导3.类型三、机会型领导4.类型四、整合型领导六、摸清上司习性,驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做下属的最高境界是：我办事,您放心;视频案例：小李和小王,同时入职,为什么一个升了职,而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、一定要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时,你首先要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作,不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始一、之所以为上司,必有过人之处二、爱就是要尊敬,要有“婉容”案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉三、居功不傲,防止上级秋后算帐案例：白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决策一、要象上司一样思考1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体;2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变;3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时;4、要素法则：重要的少数制约整体的行为;5、纠防法则：纠正与预防;6、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同;7、简单法则：以简驭繁,化繁为简的方法;案例分析：汉武帝与霍去病二、一定让上司开口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论,有更好的方法吗四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎,跟上司不耍脾气第五章：管理上司的情绪一、会发脾气的领导是好领导吗案例解析：看看这些领导,是好领导吗尼克松、任正非、林肯二、不矫情,相信领导是对事不对人三、如何打消上司对你的猜忌1.坦诚相待,切忌“打埋伏”2.勤于沟通,减少“多疑源”3.尊重理解,“补台”莫“拆台”4.求田问舍,让他看透四、领导大发雷霆时你如何自我息怒第六章：汇报工作的技巧一、形成有效的工作汇报机制二、理清汇报思路三、简明扼要1.三点逻辑,分层汇报,浓缩才是精华;2.收益逻辑,价值描述;3.汇报结果,不要刻意汇报过程;4.按时间逻辑迅速整理思路;5.能够展开的汇报才是成功的四、数字说话五、主动汇报：不要等他问了你才说六、准备充分的材料和备选方案七、结论先行八、中途汇报,坏消息早说案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事附录、辅佐上司的小技巧━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━。
现代五大管理理论
现代五大管理理论现代五大管理理论 (1)（一）走动管理 (1)（二）刺猬理论 (1)（三）简单管理 (3)（四）木桶理论 (4)（五）扁平化组织 (7)（一）走动管理麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。
比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。
整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。
“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。
提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。
搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。
实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问问。
这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题（二）刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
企业中高层管理者应当具备的素质和能力
企业高层领导应当具备的素质和能力欧阳学文素质方面1、具备全局观念、大局观念2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位5、具备稳健的心态和良好的人格魅力能力方面1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力素质方面1、具备全局观念、大局观念企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。
如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。
比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论）作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。
国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。
比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。
张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
中层管理者相关理论
在组织结构为垂直的金字塔结构的企业中，管理层次一般分为三级,分别为决策层、中间层以及操作层,即高层、中层以及基层（Ricky W。
Griffin，2008）。
高层管理者也即企业的决策层，一般指企业的董事长、总经理、总裁等，他们处于企业组织层级金字塔的最顶端，因此能够高瞻远瞩，负责整个企业的战略制定和长期规划，是企业前进方向的掌舵人（Russell C J，2001）。
基层管理者也即企业的操作层，一般指企业内的主任、课长和领班等,他们直接与企业内的广大基层员工接触，亲临生产作业的第一线，负责执行工作、指导工作、维持工作效率并保证每一项工作可以按时完成，他们为企业这艘航船检测每一个零部件(郭矫,2007）.企业的高层管理者和基层管理者，一个处在最顶端负责顶层设计，一个处在最基层负责具体执行。
如果把企业比作一栋房屋，那么高层管理者的工作就是为这栋房屋提供设计图纸，而基层管理者的工作则是为这栋房屋添砖加瓦。
鉴于高层管理者的高屋建瓴作用以及基层管理者的基础建设作用，已有的研究大都聚焦于如何提升高层管理者的决策水平以及如何提高基层管理者的执行绩效上,而中层管理者在企业中的角色定位以及作用则在一定程度上被忽视。
关于中层管理者在企业中的作用，理论研究界大致持两种观点,一种观点认为,中层管理者在企业的组织架构中处于一种冗余的状态，因此主张缩减甚至取消中层管理者（Delmestri G ＆Walgenbach P，2005）.该方研究者持有这种观点，有以下几点考虑。
首先，有人认为,在企业的业务流程中，中层管理者只是中间过度者,他们仅仅扮演信息传递者、联络人或者任务分配者的角色,不能为企业创造价值，只能消耗企业资源(Uyterhoeven，1989）。
而且，由于企业层级过多，信息传递路径过长，因此，信息途径中层管理者时，很容易造成扭曲和失真，顶层决策传递至基层会走样，同样，底层的信息动态反馈至顶层也会走样（弗兰森哈代克,1998）。
中层管理者的时间管理
中层管理者的时间管理现代管理大师彼德·德鲁克说：“不能管理时间，便什么都不能管理。
”可见，良好的时间管理(链接：时间管理培训)是正确的管理的基础。
作为高校运行最重要的工作承担者之一的中层管理者，其工作通常涉及到学校各个不同机构，工作繁杂，而且每项工作都有一定的完成时限，使得他们在面对越来越大的工作压力时，往往会因为缺乏时间管理的概念或时间管理不善而影响工作效率和工作质量。
时间管理的概念爱因斯坦认为“时间实际上是钟的读数”，《辞海》对时间解释为“有起点和终点的一段时间或它的某一点。
以地球自转一周24小时为根据”。
从管理学的角度，时间具备以下四个特性：一、供给无弹性：时间与其他任何资源最大的不同在于时间的供给量是固定不变的，不会增加、也不会减少;二、无法蓄积：时间不可以被积蓄储藏，不论主观意愿为何，都必须消费时间;三、无法取代：时间是任何活动所不可缺少的基本资源，是无法取代的;四、无法失而复得：时间一旦流逝，则永远无法挽回。
时间虽然具备以上的特性，但是我们可以通过对时间的有效管理，来提高对时间的利用率，进而提高工作效率。
管理学者杰克·弗纳对时间管理的定义是：有效地应用时间这种资源，以便我们有效地达成个人的重要目标。
在管理学领域，时间管理是个人管理理论的一部分，其涵义是如何面对时间的流动而进行自我管理，将过去作为改善现在的参考，把未来作为现在努力的方向，而好好把握现在。
简而言之，时间管理的本质是个人管理，是时间使用者自我的一种管理，指个体为了有效地利用时间资源所进行的计划和控制活动。
高校中层管理者时间管理存在的误区所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。
目前高校中层管理者对于时间管理存在以下误区：工作规划缺乏。
工作规划是确保主动、合理支配时间的基本要素，利用规划可以有意识地支配工作行为，提高工作效率。
相当一部分高校中层管理者没有进行制定和调整工作规划的习惯，由于工作缺乏合理规划，导致他们在工作中往往存在工作目标不明确，重点不突出的问题。
如何做一个优秀的中层管理者(PPT 92张)
两个年轻人
• 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪 水 可是一段时间后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上， 而那个叫布鲁诺的小伙子却仍在原地踏步。布鲁诺很不满 意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。 老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向 他解释清楚他和阿诺德之间的差别。 “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市 上去一下，看看今天早上有什么卖的。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有 一个农民拉了一车土豆在卖。
著名管理大师彼得· 德鲁克
责任保证绩效
2005年在美国逝世，享年95岁
企业的社会责任
“封杀王老吉” 四川汶川2008.5.12特大地震发生后 。 “买光超市的王老吉，上一罐买一罐”，“让它从大家面前彻底消 失！” 汶川地震之后，国内外企业捐赠不断、数额不一，尽管人们很难 为爱心标价，但面对那些在巨灾中慷慨捐赠、无私行动的企业与个人，国 人在用各种形式表达自己的尊敬。目前，王老吉以1亿元人民币保持着民 营企业单笔捐款的最高纪录，也被网友视为“最有责任感的企业”。 从当年偏居一隅的凉茶品牌，到2007年下半年王老吉的销售额已经超越中 国饮料市场上所有碳酸饮料品牌，其运作堪称经典。有网友昨天表示， “支持王老吉！你的付出一定会有收获的，虽然你捐款的目的并不在此， 但群众的眼睛是雪亮的!”
团队 领导
马斯洛需求理 论
团队构成理论 沟通技巧 绩效管理技巧
• 管理的五大职能
• 计划、组织、指挥、协调、控制
• 管理的八大职能 • 计划，决策，组织，人事，领导，激励，控制， 协调。
中层管理者
• 假如把企业的高层管理者比作“脑袋”，那么中 层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。
中层管理者战略执行力的阻碍因素与提升对策研究——基于期望理论的视角
执 行 一 个特 定 的 战 略需 要 相 应 的 技 能 对同一种奖赏结果 ， 由丁 个 人 的 需 要 和 能力 ， 不同 的 中层管 理 者对 自 己是 否具 而 不 同， 所处 的环 境 不 同 ， 们 对 奖赏 结 果 的 他 有这样 的技能和能力『有着不 同的感知或 Ｊ ！ Ｊ ｌ 偏 爱程 度 也就 不… 样 ， 果 中层 管理 者预 期 如 估计 ， 样 他们 就 会感 知到 一种 不 能成 功 执 这 到企业的最终奖赏并不能满足其个人需求， 行的风险存在， 那么这种感知到的风险本身 那 么 他 们就 从根 本 缺 乏 了 战略 执 行 的 内 就 会阻碍到 中层管理者 的战略执行力。 在 动 力 ， 以必 然 阻碍 他们 的战 略执 行 。事 所 在 这 种 情 况 的 阻碍 因 素 下 ， 业 的 高 企 实上， 中层 管理 者 有一 些 与高 层管 理者 不 同 层管理者还应该进 一步诊断 出这 是因为中 的 目标 ， 种 现象 是 很 普遍 的 ， 以企 业对 这 所 层 管理 者 的个 人 自信 心 不 足 ， 是 真 的缺乏 还 中层管 理 者 的 奖赏 要有 吸 引 力 ， 能够 “ 要 动 相 应 的 技 能 或 能 力 。如 果 中层 管 理 者 缺乏 人 心 弦 ” 企 业要 存 对 中 层 管 理 者 的 态 度 、 ， 自信心， 么高层管理者应该多多鼓励和支 那 个性及需求了解的基础 ， 为其提供他们认 持， 采取正向激励的方法 ， 逐渐培育和建立 为很有价值的东西 ， 进斯增强他们的努力执 起 中层管理者的士气 ；如果 中层管理者缺 行战略 的动机。 乏 实 际的 技 能或 能力 ， 么 只是 建立 他 们的 那 最后需要强调 的是 ， 由于 期 望 理 论 父 自信心 是 不够 的 ， 要 的是 针对 他 们开 展 更重 注 的是 人 们的知 觉 ， 客 观 的实 际情 况无 而 各种 额 外 的培 训 活 动 ， 供 额 外 的资 源 支 提 关 ， 以企 、应 当坚 持 重况 中层 管珲 者 对工 昕 ｌ 持， 比如配 备导师或专业的顾问等 ， 而弥 进 作 绩 效 、奖赏 、目标 满 足 的感 知程 度 （ 不 补他们在技能和能力 的短处。 卜 足客观情况本身）铲除他们知觉上的错误 ， ， 扫 清 战略 执 行 力的 障碍 ， 提 高 巾层 管理 进
适合中层管理者培训诵读的内容
适合中层管理者培训诵读的内容一、引言中层管理者是组织中起着重要作用的一群人，他们既要向上层管理者汇报工作，又要指导和管理下属员工。
为了提升中层管理者的能力和素质，培训诵读成为一种有效的方式。
本文将探讨适合中层管理者培训诵读的内容，以帮助中层管理者更好地担当自己的职责。
二、领导力的培养作为中层管理者，拥有良好的领导力非常重要。
领导力包括激励员工、制定目标、有效沟通等方面的能力。
中层管理者可以通过阅读相关领导力的经典著作，学习成功领导者的经验和方法，如《创造性领导力》、《领导者的突破》等。
同时，参加相关的领导力培训课程也是提升领导力的有效途径。
三、团队管理与协作中层管理者需要具备良好的团队管理和协作能力。
他们需要懂得如何组建高效团队，培养团队成员之间的合作精神。
在这方面，中层管理者可以阅读《团队合作的艺术》、《团队协作的力量》等书籍，了解团队管理的原则和技巧。
此外，参与一些团队合作的培训活动，如团队建设、团队协作训练等，也是提升团队管理和协作能力的有效途径。
四、沟通与冲突管理作为中层管理者，良好的沟通能力和冲突管理能力对于工作的顺利进行非常重要。
中层管理者可以通过阅读相关的沟通与冲突管理的书籍，如《有效沟通的艺术》、《冲突管理的智慧》等，学习沟通技巧和冲突解决的方法。
此外，参加相关的沟通与冲突管理的培训课程，如沟通技巧培训、冲突解决训练等，也是提升这方面能力的有效途径。
五、战略思维与决策能力中层管理者需要具备良好的战略思维和决策能力，能够从全局的角度思考问题，制定合理的决策。
他们可以通过阅读相关的战略管理和决策理论的书籍，如《战略思维的艺术》、《决策的智慧》等，学习战略思维和决策的方法和技巧。
同时，参与一些战略思维和决策能力培养的培训活动，如战略规划培训、决策模拟训练等，也是提升这方面能力的有效途径。
六、创新与变革管理中层管理者需要具备创新和变革管理的能力，能够引领组织的创新和变革。
他们可以通过阅读相关的创新和变革管理的书籍，如《创新的艺术》、《变革管理的智慧》等，了解创新和变革的理论和实践。
怎么做好医院的中层管理者
怎么做好医院的中层管理者怎么做好医院的中层管理者医院中层管理者只有正确认识自身角色并进行合理定位，才能充分发挥其作为中层应有的作用，管理起来才能得心应手，具体应该怎么做呢，一起来了解一下！一、发言人—发布信息在适当的时候，中层管理者又承担着医院发言人的角色。
加强对外宣传，提高医院知名度等。
二、执行者—贯彻指令根据医院的战略目标，贯彻执行医院决议与指令，核定科室行动计划，制定具体落实方案。
通过各种奖惩方法调动员工的积极性，确保有效执行，完成所带领团队的工作绩效等。
三、联络者—上传下达中层管理者是医院决策层和操作层的联络者，负责将医院的指示、精神传递给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的重要作用。
四、倾听者—观察倾听在实际工作中，中层管理者还是倾听者，仔细观察倾听患者、员工对工作的评价和要求，从而更容易发现不足，进而改善。
做有效的倾听者，中层管理者可以有效避免“当局者迷”。
五、信息员—筛选取舍在信息时代，及时获取有效信息并迅速做出正确决策，掌握先机，对医院的发展至关重要。
而作为医院连接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。
既担负医院内部信息的有效筛选与取舍，又要及时筛选竞争对手的敏感信息，为高层决策提供信息。
六、教练员—辅导成长每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成医院的一个科室。
这个科室的所有员工受经验等方面的限制，都不可能在快速发展的'医疗技术、器材等面前一劳永逸，都需要持续成长去满足工作需要，而大家的成长需要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。
七、变革者—变化创新没有创新，医院不可能持久保持在医疗技术领域的竞争力。
而中层管理者，尤其是业务科室的管理者，往往是医院某一学科或领域的技术专家，他们责无旁贷的承担着变革者的角色。
在工作中创造出新理论、提出新见解、解决新问题，使医院在变化的形势中，仍然能保持一定的技术竞争力。
八、调解员—处理纠纷科室内的成员凝聚在一起组成团队，为了医院战略目标而奋斗。
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
管理者角色理论的内容
管理者角色理论的内容管理者的角色，根据亨利·明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归入三大类：人际角色，人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，扮演的就是人际角色。
代表人角色。
作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责。
这时，管理者行使着代表人的角色。
领导者角色。
由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。
联络者角色。
管理者无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的作用。
（2）信息角色管理者既就是所在单位的信息传达中心，也就是非政府内其他工作小组的信息传达渠道。
管理者必须保证和其一起工作的人员具备足够多的信息，从而能顺利完成工作。
①监督者角色。
作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。
②传播者角色。
管理者把他们做为信息监督者所以获取的大量信息分配过来。
③发言人角色。
管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人。
（3）决策角色管理者负责作出组织的决策，以便让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
①企业家角色。
管理者对所辨认出的机会展开投资以利用这种机会。
②干扰应对者角色。
管理者必须善于处理冲突或解决问题。
③资源分配者。
管理者同意非政府资源用作哪些项目。
④谈判者角色。
管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
管理者进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
2．管理者的技能根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
技术技能对于各种层次管理的重要性：技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较关键，对于高层管理较不关键。
（2）人际技能人际技能就是指顺利地与别人关系密切并与别人沟通交流的能力。
基于ANP理论的中层管理者胜任力评价研究
备 较 强 的 自我 心 辉 调 节 能 力 。
略 层 面 和 执 行 层 面 的 重 要 作 用 被 忽 视 和 埋
１ １ 中层 管理 者胜 任 力 的 要求 ．
管 理 者 应 具 备 以 卜四 个 方 面 的能 力Ｅ。 ２ ］ （ ） 人 内驱 能 力 ， 括 知 识技 能 、 １个 包 品行 道 德 、『我 控 制 、 理 素 质 等 。 以 与技 能 ｊ 心 知
精 神 、 通 协 调 、 绎 思 维 等 。 层管 告 沟 演 中
每 天需 要 进 行 及 时 准 确 的 决 策 和 谋 划 ， 需 要 帮 助 他 人 殚 解 其 工 作 与 经 营 目标 之 的
关 系 ； 析 待 选 方案 的 如 期 后 果 或 意 义 ； 分 决
策 前 充 分 收 集 信 息 ， 发 现 认 识 上 的 差 距 以
提 出 ， 认为 胜 任 力是 “ 将 某 一 作 中的 他 能 ・ 工
表 现 优 异 者 表 现 平 者 分 开 束 的 个 人
自我 评 估 能 力 ， 于 管 理 者 言， 绪 化 的 对 情 语 言 和 行 为 能 解 决 任 何 问 题 ， 而 会 丧 反 了 管 珲 者 是 否 有 自知 之 明 ， 有 白知 之 明 没 的 管 理 者 可 能 是 一个 明 智 的 管 理 者 。 中
法 宝 。自我 控 制 能 力 包 括 情 绪 控 制 能 力 和
聘、 选拔 、 训 、 效 考 核 、 酬 管 理 等 提 供 培 绩 薪 者 ： 作 推 动 巾 必 须 具 中 工 备 丰 动 精 神 ， 工 作 热情 投 入 ， 感 染 和 影 对 以 十 用 人 授 权 ， 人 其 才 ， 藩 处 理 上 下 使 妥 级、 同级 之 间 的 关 系 ， 并与 他 人 交 流 信 息 经 营 与 管 理 的 能 力 。 绎 思 维 指 会 系统 地 分 演 析 某 一 情况 或 信 息 的 含 义 ， 清 闪 果 关 系 ， 理 行的计划解决 的办法等 。
中层管理人员业务理论知识考试复习资料
中层管理人员业务理论知识考试复习资料企业文化学习1、怎样弘扬企业理念精神即企业宗旨、“两高精神”、“三观五德”、“四抓”、“五要五不要”、“六句话”、“七点警语”、“八字方针”的具体内容第一、必须明确一个宗旨。
我们的企业宗旨就是：坚持企业集体所有制；坚持造福社会，共同致富；坚持为经济发展作贡献；坚持为人民群众谋利益；坚持实现人生价值最大化，坚持实现干部员工个人利益和投资者利益最大化。
第二、必须具有“两高精神”。
“两高”就是指高度的事业心和高度的责任感。
”第三、必须具备“三观、五德”。
三观就是人生观、世界观、价值观。
福星人的价值观就是不图名、不图利、先人后己、乐于奉献第四、必须坚持“四抓”。
一是抓遵章。
二是抓研究。
三是抓落实。
四是抓持之以恒。
第五、必须做到“五要五不要”。
要大公无私，不要以权谋私；要遵章守纪，不要违规违纪；要实事求是，不要弄虚作假；要谦虚谨慎，不要自满自足；要持之以恒，不要时好时坏。
第六、必须牢记“六句话”。
立业之本在于恒，持家之本在于勤，工作之本在于责，克误之本在于实，化难之本在于快，命运之本在于拼。
第八、必须落实“八字方针”。
即“布置、督促、检查、兑现”。
4、福星人为人处事准则和工作作风的具体内容福星人为人处事准则：“正直为人，公正处事”、“先做人，后做事”、“低调做人，高调做事”。
工作作风：“快速反应，雷厉风行”、“当天的事当天毕”。
5、精心谋划“十二五”规划，奋力做强上市公司、做大集团公司。
集团经过反复研究和论证，确定了“十二五”期间的发展战略和规划目标。
发展战略是：“创新发展、效益优先”。
规划目标是：从2011年到2015年，全集团实现销售收入300亿元，利税35亿元，其中福星地区实现销售100亿元。
“十二五”规划分两步来实现：第一步，从2011年到2013年，实现销售收入200亿元，其中福星地区80亿元；第二步，从2014年到2015年，增加销售收入100亿元，其中福星地区增加20亿元。
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在组织结构为垂直的金字塔结构的企业中，管理层次一般分为三级，分别为决策层、中间层以及操作层，即高层、中层以及基层（Ricky W.Griffin,2008）。
高层管理者也即企业的决策层，一般指企业的董事长、总经理、总裁等，他们处于企业组织层级金字塔的最顶端，因此能够高瞻远瞩，负责整个企业的战略制定和长期规划，是企业前进方向的掌舵人（Russell C J，2001）。
基层管理者也即企业的操作层，一般指企业内的主任、课长和领班等，他们直接与企业内的广大基层员工接触，亲临生产作业的第一线，负责执行工作、指导工作、维持工作效率并保证每一项工作可以按时完成，他们为企业这艘航船检测每一个零部件（郭矫，2007）。
企业的高层管理者和基层管理者，一个处在最顶端负责顶层设计，一个处在最基层负责具体执行。
如果把企业比作一栋房屋，那么高层管理者的工作就是为这栋房屋提供设计图纸，而基层管理者的工作则是为这栋房屋添砖加瓦。
鉴于高层管理者的高屋建瓴作用以及基层管理者的基础建设作用，已有的研究大都聚焦于如何提升高层管理者的决策水平以及如何提高基层管理者的执行绩效上，而中层管理者在企业中的角色定位以及作用则在一定程度上被忽视。
关于中层管理者在企业中的作用，理论研究界大致持两种观点，一种观点认为，中层管理者在企业的组织架构中处于一种冗余的状态，因此主张缩减甚至取消中层管理者（Delmestri G & Walgenbach P，2005）。
该方研究者持有这种观点，有以下几点考虑。
首先，有人认为，在企业的业务流程中，中层管理者只是中间过度者，他们仅仅扮演信息传递者、联络人或者任务分配者的角色，不能为企业创造价值，只能消耗企业资源（Uyterhoeven，1989）。
而且，由于企业层级过多，信息传递路径过长，因此，信息途径中层管理者时，很容易造成扭曲和失真，顶层决策传递至基层会走样，同样，底层的信息动态反馈至顶层也会走样（弗兰森哈代克，1998）。
正如著名的管理学大师Rosabeth Moss Kanter所说：在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者，在这个过程中中层管理者不但不能增加价值，反只会使价值损耗，因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲。
除了信息传递的扭曲和失真外，还有其他一些研究者对于中层管理者的作用持质疑的态度。
其中有一种观点认为，中层管理者大多来自本企业业务工作中表
现出色的技术骨干，这些人员在企业内时间较长，磨练出了精湛的技术和高水准的业务能力。
但是另一方面，由于晋升渠道是基层内提拔，很多由基层晋升到中层的管理者缺乏基础管理理论的积淀和实际管理经验的积累，他们并不能因为岗位的转换就自动成为具有良好管理素养和管理能力的中坚力量，而且大多数管理培训也尚未惠及到这一群体（孙健升，2007）。
还有一种观点认为，大多数中层管理者为企业内某一职能部门的负责人，他们关注的焦点往往只局限在本部门范围内，比如市场部经理只关注如何提高营销业绩，而忽视企业形象的确立和维持；研发部经理只关注新产品的研究投入，而忽视成本控制等等。
这种单一的以职能部门为中心的理念，并不能为企业带来最优化的利润水平。
因此，企业应该打破职能部门为中心的理念，创立一种高度分权化的“原子式的组织”，公司的结构是围绕着有明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不是围绕职能部门，职能部门的职责逐渐淡化（安毓环，2005）。
虽然有人认为中层管理者在企业中处于一种冗余的状态，但是也有研究者认为，中层管理者是企业的中坚力量，是企业的稀缺资源，在企业中起着举足轻重的关键作用（Steven W.Floyd. & Bill Woolridge，1992）。
持有该观点的研究者认为，中层管理者是联系企业高层和基层的桥梁以及纽带，在企业中起着承上启下的作用，负责上情下达和下情上传（王成城，2012）。
同时，中层管理者还要理解高层的战略意图，将其转化为具体的行动方针，并监督其贯彻执行下去，因此，中层管理者既是执行者，又是决策者，既是管理者，又是被管理者（Mair J 2005，王鲁捷，2006）。
具体而言，中层管理者在企业中的作用有如下几点。
首先，中层管理者是连接企业高层领导和基层员工的桥梁。
由于普通员工的价值观和对事业的理解与高层领导不尽相同，从而导致两者在企业价值、目标以及文化方面的理解不尽相同，这个时候就需要中层领导者在高层与基层之间搭建沟通的桥梁，上情下达、下情上传：一方面引导员工理解企业的战略、宗旨以及文化等，使基层员工和高层员工可以达成思想共识，缓解二者在思想上的冲突；另一方面，由于中层管理者长期深入到一线，可以充分的倾听群众的呼声、体会到群众的疾苦，从而将这些来自基层的声音反馈给高层，为基层员工谋福利（郭矫，2007）。
其次，中层管理者既是企业战略决策的执行者，又是企业战术决策的制定者。
战略的有效执行是企业成功的关键因素，企业在明确经营方针和计划后，还需要依靠各部门的中层领导者来协调配合，将高层制定的战略方针和决策落实到基层员工，使企业的战略目标可以最终实现。
中层管理者执行高层管理者的战略决策，是通过制定行之有效的战术决策来实现的。
他们根据高层管理人员的决策，将既定的目标进行分解，制定具体的执行方案，向基层员工分配任务并监督其完成，从而能充分落实上级的战略意图（蒙大改，2014）。
最后，从中层管理者的晋升渠道上来看其对化解企业高层与基层矛盾，维持企业和谐劳动关系的作用。
企业中层管理者大多来自本企业业务工作中表现出色的技术骨干，这些人员在企业内时间较长，磨练出了精湛的技术和高水准的业务能力，因而获得了从基层被提拔到中层的机会（孙健升，2007）。
但是，中层管理者再往上晋升为企业高管，则会变得比较困难，因为在组织中所处的层次越高，所需要的管理水平也就较高，而专业的技术骨干却不一定能够胜任更高层的管理工作（张莉，2003）。
因此，基层技术骨干提拔为企业中管，是一件比较常见的事情，而中管再往上晋升为高管，则会变得比较困难。
如此一来，企业的中层管
理人员就会是一支相对稳定的队伍，他们不但长期与基层员工接触，而且有的直接来自基层，所以对于基层员工的诉求更加了解。
一旦他们与企业基层员工建立起了良好、稳定的关系，就会对于企业和谐劳动关系的维护起到积极作用。