海信零库存案例管理
丰田零库存和解决方案
零库存目录何为零库存零库存的形式如何做到零库存以及部分企业战略零库存的实现途径总结语何为零库存零库存的形式如何做到零库存以及部分企业战略零库存的实现途径总结语零库存“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。
展开编辑本段何为零库存不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田零库存汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。
这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。
而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。
也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
如此看来零库存的好处是显而易见的。
如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。
编辑本段零库存的形式主要形式1.委托保管方式2.协作分包方式3.轮动方式4.准时供应系统5.看板方式6."水龙头方式"7.无库存储备8.配送方式委托保管方式委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
基于渠道视角的海信电器营运资金管理研究
摘要随着社会和经济发展，企业的资金运用必须顺应市场发展需求，达到企业以利润为主的目标。
企业营运资金管理涵盖企业生产经营的方方面面，从管理视角来看，营运资金管理包括企业的预算、决策、计划、控制、考核、分析等；从渠道视角来看，运营资金管理包括货币资金、短期投资、存货、款项等管理。
在前人研究中，企业营运资金管理期初针对存货、应收应付账款。
在实施过程中，逐渐发现其运用不同，后续融入企业供应链管理、销售渠道管理、生产渠道管理等业务流程的各个环节，是更加科学严谨的管理模式。
当前我国企业的运营资金管理普遍存在着融资困难、资金周转效率低、流动资金不足、营运效率低，投资环境缺乏，无法建立一套完整的营运资金管理体系，对抗外部风险冲击能力低下。
在年前爆发的武汉疫情中，许多公司因为现金流中断纷纷倒闭，据悉57.9%的企业表示，流动资金最多支撑3个月的生产运营濒临倒闭。
由此可见，流动资金对企业对抗突如其来的外部风险的重要性，高效的营运资金管理对企业长远发展的重要性。
对于上市公司来说，企业存在的外部风险大于未上市企业，稍有不慎可能导致满盘皆输、退出市场。
营运资金管理直接影响企业资金的运转效益，对企业制定生产计划、销售流程、协调供应商与客户之间关系起到决定性作用。
基于渠道视角的资金运营管理有效规避运营中浪费资源情况、察觉运营在问题，促进企业高效运作、达到利润最大化。
不仅保证企业的生存实力，也促进企业的长远发展。
海信上市公司为例，海信公司渠道主要采取三种模式采购渠道、生产渠道、营销渠道，利用渠道理论作为理论依据，为优化海信运营模式提供建设性建议。
关键词：海信电器；渠道视角；高效运营AbstractWith the development of society and economy, the capital utilization of enterprises must conform to the demand of market development, and achieve the goal of focusing on profits. Enterprise working capital management covers all aspects of enterprise production and operation. From the perspective of management, working capital management includes enterprise budget, decision-making, planning, control, assessment, analysis, etc.; from the perspective of channel, working capital management includes monetary capital, short-term investment, inventory, fund and other management. In previous studies, the beginning of working capital management of enterprises focuses on inventory, accounts receivable and accounts payable. In the process of implementation, it is gradually found that its application is different, and it is a more scientific and rigorous management mode to integrate into various aspects of business processes such as enterprise supply chain management, sales channel management and production channel management. At present, there are many problems in the operation capital management of Chinese enterprises, such as financing difficulties, low capital turnover efficiency, insufficient working capital, low operation efficiency, and lack of investment environment. In the outbreak of Wuhan epidemic years ago, many companies closed down because of the interruption of cash flow. It is reported that 57.9% of the enterprises said that the enterprises with the working capital of up to three months were close to closure. Thus, it can be seen that the importance of working capital for enterprises to fight against sudden external risks and the importance of efficient working capital management for the long-term development of enterprises.For listed companies, the external risk of enterprises is greater than that of unlisted enterprises, and a little carelessness may lead to loss of all stocks and withdrawal from the market. Working capital management has a direct impact on the operating efficiency of enterprise funds, and plays a decisive role in the formulation of production plans, sales processes, and coordination of the relationship between suppliers and customers. The fund operation management based on the channel perspective can effectively avoid the waste of resources in the operation, detect the problems in the operation, and promote the efficient operation of enterprises to maximize profits. Not only to ensure the survival strength ofenterprises, but also to promote the long-term development of enterprises. For example, the channels of Hisense listed companies mainly adopt three modes: purchase channel, production channel and marketing channel. The channel theory is used as the theoretical basis to provide constructive suggestions for optimizing the operation mode of Hisense.Key words:Hisense Electric Appliance; Channel Perspective; efficient operation目录第1章绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2文献综述 (1)1.3研究方法与文章框架 (2)1.3.1研究方法 (2)1.3.2文章框架 (3)第2章基于渠道视角的营运资金管理理论概述 (4)2.1基于渠道视角的营运资金项目分类 (4)2.2基于渠道视角的营运资金优点 (4)2.3基于渠道视角的营运资金管理理论基基础 (4)2.3.1渠道关系理论 (4)2.3.2客户关系管理理论............................................................................ 错误!未定义书签。
零库存案例
一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
海信集团
海信集团(Hisense)是我国电子行业中的一支领军企业，是闪烁在创造品牌神话的美丽城市--青岛的一颗璀璨明星。
其属下的青岛海信电器股份有限公司于1997年4月在上海证券交易所上市，是海信集团的基础骨干企业和最大控股子公司，拥有四个国内分公司、两个国外分公司，主要从事电视机、数字广播电视设备、电子计算机、通讯产品、信息技术产品和网络终端产品以及商用电子产品的研究、开发、制造和销售。
公司彩电的年生产能力达600万台，是中国北方地区最大的彩电生产基地。
海信电器股份有限公司的人员主体为本科以上学历人才，技术、管理层吸纳了80多个博士、400多个硕士。
面对信息时代知识经济的挑战，以"敬人、敬业、创新、高效"为企业精神的海信人，正凭借其雄厚的科技实力与人才优势，朝着"国内著名、国际知名跨国大公司"的目标迈进公关策划背景综述在南方市场，海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响，市场占有率一直不甚乐观。
以福建市场为例，沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观，其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量;本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足，不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有;与此同时，厦华、福日等本地品牌势头强劲，大有御异于外之势。
有鉴于此，为推动海信在福建市场的销售，海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度，强化海信品牌特有的品质承诺;又鉴于区域市场推广费用的制约，不可能实施大规模的媒体广告投放，在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下，以策划汤业国总经理来厦门作专场报告会为形式，以政府公关和媒体宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。
■策划团队结构与项目执行流程1，策划团队核心成员来自青岛总部、厦门本地专业公关公司和国务院发展研究中心《中国经济时报》驻厦门办事处。
2，媒介组织以厦门本地力量为主，以点带面，辐射到闽南金三角及全剩3，为配合公关传播，附以适度的营销活动，选择精干的代理商展开促销会。
海信零库存实施的步骤
海信零库存实施的步骤简介海信零库存实施是指在供应链管理中采用“零库存”策略进行物料管理和库存控制的方法。
该方法通过减少存储成本、提高资金利用效率和降低经营风险，实现供应链的优化。
本文将介绍海信零库存实施的步骤，帮助企业合理运用这一策略提升供应链的效率和竞争力。
步骤一：需求分析和预测在实施海信零库存策略之前，企业首先需要进行需求分析和预测。
这一步骤的目的是了解市场对产品的需求量，并预测未来的需求趋势。
通过对历史销售数据的分析和市场趋势的研究，可以确定产品的销售周期和销售峰谷变化，从而更好地安排生产和供应链流程。
•收集销售数据和市场调研数据。
•分析数据，确定产品的销售周期和峰谷变化。
•预测未来的需求趋势。
步骤二：供应商管理和合作在实施海信零库存策略时，供应商的选择和管理非常重要。
企业需要与供应商建立密切的合作关系，确保供应商能够按照企业的需求和时间节点进行供货。
此外，企业还需要对供应商进行评估和定期跟踪，以确保供应商的质量和交货可靠性。
•筛选供应商，选择合适的合作伙伴。
•签订供应协议，明确供应商的责任和义务。
•定期评估供应商的性能和质量水平。
步骤三：订单管理和生产计划在实施海信零库存策略时，订单管理和生产计划是非常重要的环节。
企业需要根据需求预测和市场变化制定订单管理和生产计划，确保产品能够及时供应。
同时，企业还需要优化生产过程，减少产能浪费和提高生产效率。
•制定订单管理和生产计划，确保产品供应和生产计划的衔接。
•优化生产过程，减少产能浪费和提高效率。
•根据市场需求和产品特点调整生产计划。
步骤四：物流管理和配送物流管理和配送是实施海信零库存策略的重要组成部分。
企业需要优化物流和配送流程，确保产品能够按时、高效地送达客户手中。
同时，企业还需要选择合适的物流合作伙伴，建立稳定和高效的物流网络。
•优化物流和配送流程，减少时间和成本浪费。
•选择合适的物流合作伙伴，建立稳定的合作关系。
•监控物流过程，及时处理异常和问题。
家电企业库存管理的VMI-TPL集成模式
家电企业库存管理的VMI-TPL集成模式东方;张帅帅;杨清清【摘要】文章根据家电企业物流模式的特点, 研究家电企业库存管理中发现的普遍问题, 结合实际情况构建VMI-3PL模型, 分析了VMI模式下家电企业选择第三方物流给企业的优势, 并提出了家电企业VMI-TPL集成库存管理的实施建议.【期刊名称】《中国市场》【年(卷),期】2018(000)036【总页数】4页(P153-156)【关键词】家电企业;库存管理;VMI-TPL集成模式【作者】东方;张帅帅;杨清清【作者单位】广西民族大学商学院,广西南宁 530006;广西民族大学商学院,广西南宁 530006;广西民族大学商学院,广西南宁 530006【正文语种】中文1 引言近几年来传统家电企业不断探索与电商合作的商机，多种电商模式横空出世。
家电行业竞争日益激烈，大型家电企业竞争视角从营销模式创新转为供应链创新，力求通过供应链来整合企业的内外部资源，供应链发展呈现出了新的态势，即短链化、独特性、智慧化。
多功能的综合型仓库的商业价值逐渐显现，这反映了家电企业的成功不仅要求超强的运营能力，还得借助整合供应链库存管理来获取更大的市场竞争力。
为了增加“第三利润源泉”，以整体利益为目标的供应链库存管理模式在家电企业库存管理方案中逐渐被接受，近年来，供应链管理(SCM)优化理论一直受到业内重视，其中供应商管理库存理论(VMI)适用性最强，也备受实力雄厚的家电企业青睐。
供应链管理思想在家电企业库存管理的应用逐渐普遍，国内许多大型的供应商和零售商都在不断优化库存管理方法，适用于企业的现代库存管理方法主要有VMI、JMI与CPFR。
不同模式具备不同的实用价值，有时也会两者结合以最大限度地发挥各自的优势。
它们彼此的适用情况和区别如表1所示。
表1 现代库存管理方法区别VMIJMICPFR应用思想由供应商掌握库存决策权,跨越企业边界,对双方库存进行协调和管理双方共同承担库存成本、运输费用和风险的一种策略,是企业战略联盟的新型合作关系打破了供应链管理边界和企业边界,从更高角度进行生产、库存、销售计划制订和配合关注重点不同环节的企业库存管理不同环节和同一环节企业的库存管理整条供应链企业的所有方面合作意识意识不强意识一般意识非常强烈优势比较降低整体库存总量,加快库存周转,缩短交易时间,增强供应链柔性,实现“双赢”加强企业间的信息交流和活动协调,追求彼此活动同步化,实现零库存管理和准时采购集VMI和JMI优势为一身,彻底打破传统企业边界,是未来库存管理发展趋势实施前提条件合作伙伴战略目标一致,有较强的VMI应用共识;信息流、物质流等内部业务和外部业务重组;利益协调机制的建立;必要的信息技术系统应用,如EDI、RDSS、ICS等实施前提除了VMI实施前提外,还需要EDI、MRPⅡ、DRP系统的建立需要各方战略目标高度一致,并且需要EDI、CRM、ERP、APS等信息技术应用适用范围适用于供应商实力雄厚,能够承担VMI初期的大量库存成本;适用于以零售商为主导的供应链管理;只能运用于不同环节企业的库存管理比VMI广泛,包括统一节点企业,也包括不同节点企业是适用于建立了高水平合作战略关系的企业之间库存管理根据我国家电行业基本模式特征以及供应链管理方式比较分析，认为VMI较其他库存管理方法更适合现阶段我国家电企业。
零库存管理在海信电器中的运用
零库存管理在海信电器中的运用作者：童梦珏陈凯龄来源：《商场现代化》2016年第09期摘要：零库存管理是库存管理中最先进的管理方法，本文对采用零库存管理方法管理库存的海信电器进行探讨，从与之紧密联系的资金管理入手，先分析海信电器在零库存管理模式的具体发展以及有效性。
继而做出评价，对零库存管理在库存管理中的优越性进行归纳，同时提出实施零库存管理应注意的付出额外成本，产生信用风险以及物价波动等问题，并给出相应的建议。
关键词：零库存；海信电器；资金管理一、海信的零库存管理模式1.零库存管理模式在海信的新发展海信凭着其先进的管理理念，先建立实行资金管理体系，实施全员生产力创新（TPI），并渐渐创建了具体的目标管理体系，并与外部机构联手，完成了其设定的资金管理指标。
再构建实行自身的储备资金管理，在2004年实行了VMI——供应商管理库存，保证JIT交货。
VMI的实施给海信的储备资金管理方法带来了新的光辉。
之后海信对其生产资金进行有效管理，在生产过程中，采用看板提示的方式，降低了其生产资金的占用率，在生产资金周转上也取得了空前未有的成绩。
此外，海信设立了日销量统计体系以控制成品资金，该体系可以得到海信各仓库器械等固定资产的种类、数量及其他的准确数据，算出精确的库存量，便于上层领导决策。
这便是海信早期的“零库存管理”。
2.零库存管理模式在海信的有效性分析（1）可使用资金大幅降低。
2000年，海信电视年销量突破200万台，比前一年增长32%，市场占有率也增至10%，当年，海信成功进入彩电行业第一集团军。
近五年，海信的营业收入也由2008年的134亿元增长至2012年的252.5亿元，增长率约为88%。
净利润由2008年的2.1亿元增长至2012年的16.3亿元，增长近7倍，这其中，基于渠道的营运资金管理策略功不可没。
海信对库存的管理不是减少积压的商品，而是售出商品。
“零库存”也并不是真的为零，而是沉积量为零。
为此，海信的仓库管理规定：在生产的前一个月才能购入进口材料，国产材料只能提前5天购进。
美的仓储管理及零库存案例分析
美的仓储管理及零库存案例分析指导老师：李荣组员：于辉余沅孟邵楠一：美的企业的背景介绍创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。
美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。
以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。
二：美的企业零库SWOT分析三：美的遇到的主要问题——仓储资源布局不合理和稀缺一、仓储资源的不足比如旺季：1、旺季仓储资源严重缺乏备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。
2、旺季物流设备资源配置不足搬运设备，输送设备等设备的不足。
电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；二、物流功能区不足和布局不合理仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。
海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化
海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化的激烈竞争中，家电产品生命周期的过渡，世界家电制造中心的转移，使得中国的家电产业高速发展、充分市场化，成就了中国成为全球家电制造基地的不可替代的地位，以及像海尔这样优秀的国际化企业集团。
作为最成功地走向国际化的海尔，全球范围的存货周转已是其控制经营成本的重大课题。
存货周转率，是反映一个企业存货周转速度的指标，也是衡量企业在采购、生产、销售各环节管理状况的综合性指标。
海尔的库存管理理念与方法出类拔萃，值得关注。
公司简介海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2005年8月30日，《华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
企业内部环境分析1
企业内部环境分析企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。
一、海信集团的内部组织架构:成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。
海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。
目前，通过收购科龙，海信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做了重大调整。
海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几乎全部来自于海信。
所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主导。
下图为海信集团的组织结构图。
其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、海信集团的企业战略分析:企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。
（1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。
（2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。
周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。
“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。
质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。
三、海信集团的市场营销能力分析:企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。
（1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。
经典物流案例海信的零库存管理
经典物流案例——海信的零库存管理经典物流案例——海信的零库存管理2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。
HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。
他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。
我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。
到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。
”1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。
经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。
从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。
这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。
也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。
海信的资金管理体系海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。
在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。
周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。
海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。
比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。
肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。
基于渠道视角浅析青岛海信电器股份有限公司营运资金管理绩效
表 1 海信电器与格力电器周转期天数对比 （单位：天）
海信
2014 年
2015 年
2016 年
2017 年
采购渠道
-59.81
-55.07
-54.03
-62.91
生产渠道
-20.01
-20.6
-21.37
-18.35
销售渠道
137.62
139.23
139.93
138.62
理财活动
32.25
38.75
【作者简介】张宇翔，河南信阳人，贵州财经大学硕士研究生在读，研究方向：公司理财。
qiyekejiyufazhan 291
企业管理与发展
但是 2016—2017 年预付账款却在逐渐增加。从表 1 可看出， 在 2014—2016 年，海信电器采购渠道营运资金周期呈平稳 趋势，虽然格力电器 2014—2017 年周转期波动较大，但是 它的周转期都小于海信电器，周转期短说明格力电器占用其 他上游企业的资金更多，有利于格力电器营运资金调度和运 用。所以，海信电器在采购渠道营运资金占用较多，降低了 营运资金管理绩效水平，应找出存在问题并加强采购渠道营 运资金管理。
海信电器 2014—2017 年应收账款周转期分别为 19.44 天、22.86 天、24.99 天、25.5 天。企业提供赊销及商业信用 等方式可以吸引消费者扩大销售，但是应收账款也会占用企 业的资金，所以应加强对应收账款的管理。从以上 4 年数据 可以看出，应收账款周转期天数不断增多，表明海信电器应 收账款管理效率在该时期不断降低。同时，这也显示出海信 电器在信用销售管理上没有做到严格管理，削弱企业的短期 偿债能力，长时间没有收回账款还会给企业带来收账费用及
1.2 采购渠道营运资金管理绩效指标分析
海信内部控制分析
福利
海信的福利包括国家法定福利和公司自定福利两大部分。在法定福利之外，海信还根据 具体情况提供中秋、春节节日福利、福利性休假制度、福利性培训、福利性津（补）贴、免 费健康体检、补充医疗保险等。
人力资源管理
海信培训
海信集团有限公司“育人”是企业人力资源开发工作的重头戏。海信十分重视利用企业 内外的知识资源培养自己的人才，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。比如，为 了使新入职的大学生迅速融入海信文化，成为海信事业的一分子，海信制定了详细周密的 “橙色动力”计划。
5
社会责任
1997.12.22 向抚顺市下岗、贫困人员捐助物资衣物436件 (辽宁海信员工) 2003.5.24 “爱心大行动”，每售一台空调便向抗非典一线者捐50元 (海信集团) 2005.8 每销售一台彩电向南非红十字儿童医院捐助一块钱 (海信集团) 2004.5.16 “中国助残日”向上海华新残疾儿童康育院捐赠 （海信集团） 2006.4.1 向燕叽希望小学捐助书包及太阳帽 (海信电器武汉分公司) 2006.11.22 向海口贫困家庭电视机TC2111CH一台 (海信电器海口分公司)
价值观念
核心价值观：诚实、正直、务实、向上
海信集团有限公司“创造完美，服务社会”是海 信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。 海信人以振兴民族工业为己任，具有高度的社会责任 感和使命感，海信以服务社会来回报社会，立足于社 会。
9
团队意识
海信需要千千万万的海信人世世代代去成就
企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。 厂兴我荣，厂衰我耻。有了大家才有小家，企业好了、强了，员工才能 不断改善物质生活，提升精神品位。因此，在当今激烈的市场竞争中， 海信员工只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处 使，才能增强企业的战斗力，使企业立于不败之地。
基于渠道的稳健性营运资金管理研究——来自海信电器的案例
单位 ： 亿元
经 营 活动
采 购 渠 道
生 产 渠道
营 销 渠 道
营运资金
一１ ５４ ３
．
营运资金
—５ ． ０ ６ —１ ３ ． ０ ５ —１ ７ ． ７ ３
营运资金
３ ３ ． ９ ７ ５ ６ ０ ９ ７ ０ ． ４ ４
营运 资金
１ ３ ． ４ ７ １ ６ ． ３ ７ １ ９ ６ ９
从表 １ 、 表 ２可 以看 出 ， 海 信 电器 基 于渠道 的营运 资金 周转
期远优 于行业平 均水 平 ， 约是行业平均水平 的 ２ 倍 。近 ５年随着
款、 应付 职工薪酬 、 应 交税费 、 其他 应收款 、 其 他应付 款等项 目排 除在 营运资金之外 ，不 能完整地 评价企 业营 运资金 管理绩效 水
资本运营 ｌ Ｃ ａ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ Ｏ ｐ ｅ ｒ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
基于渠道 的稳健 性营运 资金管理研究
— —
来 自海信 电器的案例
中国海洋大学 赵 尔军 孙 兰兰
金融 危机 的发 生凸显 了企业 营运 资金管 理的重要 性 和紧迫 性， 营运资金 管理受到 了空前 的关注 。海 信集团董事 长周厚健 曾 表示“ 海信 的资 金周 转 和 占用 管 理 已经 成 为海信 的核心竞 争力 之一 ” ； 海信 电器现任 总经理刘洪 新也认 为 ， “ 资金管 理是经 营管
．
２ ０ １ １ ｆ ｉ －
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－ ４ ９ ． ４ ０
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９ ９ ． ９ ６
１ １ ３ ． １ ５
浅谈建筑施工项目材料零库存管理
浅谈建筑施工项目材料零库存管理杨莹波摘要正确巧妙实现材料“零库存"管理模式，是建筑施工项目部降低成本的有效途径；正确理解和认识材料“零库存"管理模式的真正内涵，才是运用好此管理模式的关键；关键词零库存；涵义；安全库存；精细管理1 前言建筑施工项目材料“零库存”管理是把“双刃剑”，实现的难度、甚至在某些地方出现不可能，从而成为一部分专家、企业管理者反对“零库存”管理模式的借口,宁愿墨守传统的仓储管理模式,既可靠又成熟。
“零库存”管理在建筑施工项目是否能行得通，本人认为,关键是对“零库存”管理模式能否正确理解认识.虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处，如：可以避免缺货，保障向客户供应;应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动;通过价格投机获取利润等等。
但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等,更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确以及提高管理水平。
而与此同时，生产的发展，竞争的加剧,对企业降低成本的要求越来越迫切,因而“零库存"作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。
国外的统计资料表明,如果使存货保值,必须以近20％的速度增加其价值。
存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行.长期以来,库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。
零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。
企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存.2 库存及零库存的理论认识2。
1 库存所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。
按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。
海尔零库存案例
海尔零库存案例海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
试论存货零库存管理的优越性
周转速度。也 就是说 ， 定时 期 内流 动资 金周 一 转的次数 越 多或 者是周 转 的天数 越少 ， 明流 说 动资金周转 得越 快 ， 资金 的利用 效 果越 好。流 动资金的周转 次数是 由销售收 入除以 流动资金 平均 占用 额。流动资金 的平均 占用 额 如果 采用 “ 零库存管理” 方式就可以节省 ９ ％以上。这样 ０ 就使 得流动资金的周转 次数 大大地增 加了。并 ●易 青峰 曹 湘 平 且 ， 应用这种 管理方式 ， 周转 天数仅 为一天。从 资金周转 次数与天数来分析 ， 也得 出“ 零库 存管 摘 要： 文章阐述 了存 货“ 库存 管理” 零 对企 业生产 和管理 带来 的 理” 大大提 高了资金利用效果 的结论 。 各种优越性 ， 并对企业 财务从 节约 费用、 增加 收益 、 加速 资金周 转 方面 总而言之 ， 采用“ 零库 存管 理” 法来 管理存 货可 以提 高企业 的资 方 所 带来 的 益 处 进 行 了分 析 金利用率 ， 相较传统 的存货管 理方式 ， 以做到 少投 入， 可 同样 的产 出或 关键词 ： 零库存管理 存货资金 储存成本 管理费用 者相 同的投入取得更 多的收益 ， 有限的资金 发挥最 大的作用 。因此 ， 使 中图分类号 ：２ ３ ４ Ｆ ５ ． 文献标识码 ： 一 Ａ 在资金 管理 的角度来说 ， 这种方 法是值得推广 的。 文章编号 ：０ ４—４ Ｉ（（】） 一１８— ２ ｉ０ ９ ４ ２Ｍ７Ｏｉ ９ ０ 二、 采用“ 零库存管理” 方法 。 降低存货的储存成本与管理费用 可 在 传统 的存货管理方式下 ， 为了持续 生产 ， 企业 不得不 保存一定 数 存 货是企业流动资产的重要组成部分 ， 业保仔一 定的存 货 ， 为 企 是 鲢的存 货以备不时之需 。而储存存货必 然会发生储存 成本 以及存 货的 ｒ 他余业 的ｑ 产经营活动不致 Ｉ 三 为存货 短缺而 ｑ断 、佩足 不合理 的存 Ｉ 保管费用 储存成本一般 指 的足用 来保存 存货 的仓库 的 占用 费用 ． 而 货标准会＾用 企－ №火鼙的流动资金 ， 使资金 周转 速度放慢 ． 存货 费用增 存货 的保管费用一般指的是保管 人员的培训费 、 资 、 工 福利 等以及 为了 加， ，所谓 “ 零库存 管理 ”， 指的足 企业 住生 产经 营中仅保 持每天生 产所 使存货在储存的时间 内保 证质量 而发生 的维护 、 修理 费用 。并且企业 需 的存 货， 当天所进 的原 材料 和 成晶在当 天全部投 入使用 ， 芹在 每天 保存存货的多少和储存成 本 与保管 费用成正 比， 就是 存货 的数量越 也 生产经营结束时全部 转化 为广 成品 ． 而运送 市场 全部 销售 也 就是 ： 进 多， 发生存货的储存成本 和保管 费用就越高。 Ｉ 存货的库 存撼 就是每天生产或 市场 所需的量 ， 兑， 在每天 生产经营结 束 而用来存放存货的仓库 ， 包括仓库 内一些 必要 的设备 、 器等的 购 仪 后． 货的库存链为零 其 日的就 是尽 可能地将 存货 的 占用 量减 少到 置费用需在每 个受益的会计期间内进行摊 销。此项 费用是 为保存存货 零， 从 达到有效地 利用 资金和 约成本 的日的 ‘ 零库存管理 ” 为 一 作 而发生的 ， 因此应属于存货的储存成本 。相较 于传统 的存 货管理方式 ， 种先进的存货管理 方式 ， 已经 存 很多 企业 中得到应用 。如 日本的雅 马 企业若采用“ 零库存管理” 的方法 ， 由于存 货数量为零 ， 则不需 为存 货准 哈 公司和国内的海信 公司等 “ 库仔管 ” 为一・ ，进 的库存 管理 零 作 种尢 备专门的仓库以及附属设备 ， 从而避免 了储 存成本 的发生 ， 少 了固定 减 方式 ． 其优越性主 要表现 在以 １方面： － ＂ 资产的 占用 ． 降低了储存成本。 采用“ 零库存管 理” 法 。 减少存 货资 金的 占用量 ， 方 可 减少机 会 企 业为储存存货而发 生的 支出 ， 无论足 资本性 的支 出还是 收益性 成本 。 提高企业资金 的使用效率 的支出 ， 最终都要 在企 业的 产品 销售收 入 中扣 除． 而使 企业 的利 润减 传统 的仃循管 Ａ法 ． 企４ 必须 保仃 一定 存 求保 ｉ ￣ 产经 营 ｉｌ Ｅ： ． 少。企 业的存货 占用越多 则所 支出的 费用就 越多 ， 此时 企业所 得的利 的连续性 ， 这样就使 得大部 分流 动资金被 存 货所 占用 。存货 保存 的数 润就越少。反之 ， 则企业 支出 的费用 就越 少， 而所 得的利 润才会 越多 。 量与存货 占用资金的投 入数 量成 正 比， 即企 业存 货保存 数量越 多则 存 采用零 库存管理 ， 存货为零 ， 存储 成本 与保存 费用 都不可 能发生 ， 生产 货资金投 入也就越多 。根据企业 规模 的 大小不 同， 这笔 资金 可能从 几 定量 的产成 品的费用支 出少 ， 成本 降低 ， 但可提 高企业 利润 ， 不 而且 十万元到几亿元不等 。 市场的竞争能力也有所加强。 以某公 司为例 ， ０ ４年 仅 外购 半成 品 库存 所 占用 的资 金 就突 破 ２０ 三、 采用“ 零库存管理” 方法 。 可防止企业存 货拍卖 变现损 失和跌价 ４０ ００万元。２０ ０ ５年 Ｉ ４月某项产成 品库存 资金月平 均达 ２ ７ 一 ５ ０万元 。 损失 。 保证了企业资金的正常流动及回收 而相对于该公司的全 部存 货资金来 说 ， 只足其 中很 小 的一部分 。可 这 在市场经济的浪潮 中， 市场 风云 变幻 ， 场的不 确定性 日益增 加 。 市 见， 存货占用了企业很 大的一 笔 资金。这笔 资金 形成 了存货 闲置 在仓 企业可能会由于产品销路 不畅或 产品 改型 ， 而使暂时 保存 的存货 变 为 库 内， 除了等待加工或销 售外 ． 不能 得到很好 的 利用 ， 而加 大了企 业 从 长期保存。存货在流动资 产 中是 流动性 最差 的资 产 ， 不像 其它流 动资 的机会成本 。 产一样很容易变现 。积 压的存 货 ， 般都是 不畅 销的原 材料 、 部件 、 一 零 如果企业采用“ 零库 存管理 的方法来 对存 货进行 管理 ， 企业存 货 产品等 ， 或者由于科学 技术 发展 ， 场供求 发生 变化 ， 求下 降。若要 市 需 的库存量仅够 当天生产经营使用 ， 在每 天的生产经 营结束 后 ， 存货 的库 将其转卖一般不易找到买主 ， 即使找到买 主， 企业不但 要为此 支付一笔 仔量为零 ， 幺存 货占用 的资金也降 低到了最低限 度 ． 样就大大 减少 那 这 费用 ， 而且极有可能需要将存货低价卖 出， 使企业发生不必要的损失。 了企业流动资 金的投 入． 爷约 ｒ企业的 资金 ？ 对于积 压存货 ， 如果不对 其及时 进行处理 ， 由于 无形损耗 ， 货 在 存 再以 Ｉ － 面提到的公 卅为例 ： 司仅 外购ｌ 公 半成品在 ２ ０ ０ ５年 ｌ 一４月每 储存过程会发生跌价 损失 。由于 自然 损耗 的存在 ， 使得 存货 在长期存 周 ｆ均 －刖资金 为 ５ ４ ３ ’ ９ ．３万ｊ 每 ｒ平均 占ｆ 资金则仅 为 Ｉ８ ８ ； ｛ ｛ 】 １ ．７万 储过程 中． 会产生锈蚀 、 蚀等 毁损并 引起报 废 ， 致许 多存 货失 去应 腐 导 Ｊ 如 公 ｉ 书 仃管 ” ‘ 力 法束 侍理仃 货， 购 半成 品 － ｊ 外 的 川 有的使用价值 ， 不能再 继续 使用 一这 损 失也将 计入 当期管理 费用从 资 则 为 Ｉ８ ８ ｌ ．７玎儿． 幺仪外昀 成品 一 邛 顺便 － 为公 州 ，约 Ｆ ２０ ｉ ｆ ０ ０ 而提高企业的 费用 支出， 使企业 的经 营成本提 高 由此 可 ． 企业积压 彩 』 ｔ ＇ｆ动 资 如果扩 允列 ｊ 仔货领域 ． Ｌ面的 数据 呵知采 Ｊｆ ｉ ￣ Ｊ， ｌ 它 从 大｛ 货时无论 对其处理 否． 业都 无法避 免损失 存 川… 仔锅‘ 用 ） 能 为 ｔ 竹 ｌ ” 仃货－ 川资金 邯 幺节约的 弋 ｔ ｉ Ｉ 埔 ｌ ｉ 零库存管理” 方 Ｆ． 、 眦巾的原 材料 、 部 件 、 产 品以及 产 零 流 动 资 数 『成 楚 卜分惊 人 ｒ ｛ 成品的阼仔均 为零 。在流动 资产中仔货的流动性 最差 ， 当存货为零时 ， 宋川… 零 俘竹 ” 求符 仃 货 Ｉ以减 少流 动资金 的投 入 ． 。℃ Ｉ Ｊ Ｈ 火大加强 了流 动资产： 的流动性 ，原 材料 和外购 的零 部件 的人货量仅 为 不 影响 产经 营 的正 常 进 行 ，『Ⅱ 加快 Ｊ资 金 的 流 通 ｆ 『 转 ， 样 不 但 Ｉ 『 ｆ １占 Ｊ１ 这 天的产量所需 ， 就算 是因市场 的变化原因 ， 企业 突然决 定明天就停 用 ｎ避免因资金嗣转不 炙所 发生 的财 务危机 更 蓖要 的是 ， ｒ 企业可 将 该产品或改 良该产品 ， 也不会 因为 有积压 的存货 而 占用一笔 无法 变现 约下来 的资金作其它投 资， 以取 得相应的投 资收益 。若公 司采
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（一）零库存管理模式的新发展
2．海信电器的储备资金管理-VMI与精益结合 推行了供应商库存管理（vendor managed inventory VMI)，此举为其储备资金管理带来新的曙光。 VMI 就是海信电器供应商拥有和管理位于海信电器制造工厂 内的仓库，从而能迅速补充元器件，保证JIT（just in time) 交货。
2020/6/17
9
单击此三处、编综辑合母评版价标题样式
（一）零库存管理的优越性：
1．减少存货资金的占用量，减少机会成本，提高企业资金的 使用效率。
采用零库存管理方式来管理存货可以减少流动资金的投入，且 不影响生产经营的正常进行，而且加快了资金的流通和周转， 这样不但可避免因资金周转不灵所发生的财务危机，更重要的 是，企业可将节约下来的资金用作其他投资，以倾得相应的投 资收益。
2020/6/17
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（一）零库存管理的优越性：
2．降低存货的储存成本与管理费用
企业的货占用越多则所支出的费用就越多，此时企业所得的利 润就越少。反之，则企业支出的费用就越少，而所得的利润才 会越多。 用零库存管理，存货为零，存储成本与保存费用都不可能发生， 生产量的产成品的费用支出少，成本降低，不但可提高企业利 润，而且市场竞争能力也有所加强。
截至2013 年 7月份，海信液晶 电视零售量和零售额占有率则分别达到16. 16%和16. 20%，在中国平板电视市场上遥遥领先。海信智能电视的零售 量市场份额高达18. 52%，高居行业第一位。
2020/6/17
4
二单、击海此信处电编器辑零母库版存管标理题模样式式
（一）零库存管理模式的新发展
1. 海信电器的资金管理体系
2020/6/17
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单击此三处、编综辑合母评版价标题样式
（一）零库存管理的优越性：
库存管理指的是企业在生产经营中仅保持每天生产所需的存货， 当天所进的原材料和半成品在当天全部投入使用，并在每天生 产经营结束时全部转化为产成品，进而运送市场全部销售。也 就说，存货的库存量就是每天生产或市场所需的量，在每天生 产经营结束后，存货的库存量为零。其目是尽可能地将存货的 占用量减少到零，从而达到有效地利用资金和节约成本的目的。
2020/6/17
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（二）实施零库存管理模式应注意的问题 1．综合考虑其所带来的收益以及为此付出的成本 2．要严格啻理终端工作人员 3．防范终端信用风险 4．应随时注意物价的变动情况
2020/6/17
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目前公司已经陆续推出了等离子、液晶、背投和CRT四大系列400多：款 数字高清电视产品，并从2004 年年初开始批量出口美国。海信现已形成 了从15寸到 63寸国内最丰富的平板电视产品线，成为国内最大的平板电 视生产基地。
2020/6/17
3
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公司始终坚持“创造完美、服务社会”的核心理念，制定了“产品精美、 过程精细、管理精益求精”的精品战略，质量是海信电视之“本”，是的 生命。多年来，海信电视赢得了社会各界的普遍赞誉。
第五章
单击此处编目辑录母版标题样式
一、海信电器基本情况 二、海信电器零库存管理模式 三、综合评价
2020/6/17
2
单击（此一处）编公辑司母基版本情标况题样式
(一)公司简介
青岛海信电器公司（以下简称海信电器）是1994 年成立的跨行业、跨地 区、跨所有制，集科、工、商、贸于一体，实行资产经营一体化的企业集 团。公司主要从事电视机、数字电视广播电视设备的研究、开发、制造与 销售。拥有中国最先进的数字电视机产线，年彩电产能800万台，是海信 集团经营规模最大的控股子公司。公司于1997 年4月在上海证交所上市， 2006 年1月经过集团公司的整合，海信电器成为了研发、生产、销售一 体具备现代企业运行机制的上市公司。
2020/6/17
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（一）零库存管理的优越性：
3．防止企业存货拍卖变现损失和跌价损失，保证企业的资金 正常流动和回收
零库存管理方式下，企业中的原材料、零部件、在产品以及产 成品的库存均为零。在流动资产中存货的流动性最差，当存货 为零时，大大加强了资产的流动性。
推行TPI( Total Productivity Innovation)，逐步建立了 详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至 不能再被分解。分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员 与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子 指标的全部达成即促成父指标的自然达成。
2020/6/17
2020/6/17
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二单、击海此信处电编器辑零母库版存管标理题模样式式
（二）零库存管理模式的效用分析
1．使用资金大幅降低：
零库存并非真的是零，而是指沉淀为零，否则就不存在仓库了。
2．在避免无效库存的情况下把市场做稳
零库存管理的前提是必须有一个稳定的市场。
3．资金周转加快，负债率下降
严格控制应收账款
2020/6/17
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二单、击海此信处电编器辑零母库版存管标理题模样式式
（一）零库存管理模式的新发展
3. 海信电器的生产资金管理：消除浪费，缩短生产周期 4. 海信电器的成品资金管理：避免沉淀，形成合理库存
零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有 反应迅速的营销体系，以更迅速地把他们交到消费者手中，周 期尽可能地缩短，有效库存降到最低。 5. 海信电器向科龙的拷贝：资金管理的复制