物流案例分析-库存管理案例(PPT 23页)
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版权所有：
4
3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一 项运作模式或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市 场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降 低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存， 在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得 理想的提前量。 5
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19
供货商管理库存（VMI）
优点
供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用； 提升销售额。 供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高； 与顾客沟通 更直接、更高效；库存降低，销售提高。 经销商方面：订货次数减少，库存成本降低； 销售提高，缺货减少。 终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低。 各方之间的依赖度提高，转移成本提高。 技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失 比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式 VMI实施
目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下: 每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢 公司。 9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系 统中，产生预估的补货需求并将之写入后端的ERP系统中， 根据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订 单。 10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量 与品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
实施成效
双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收 获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是 单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解， 也愿意共同解决问题，有利于根本性改进供应链的 整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店缺 货率、促销合作等计划的可行性。
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8
3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行 性: 合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息 实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作 的可行性。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
2、高层主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的 认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的 承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
实施成效
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80% 左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零 售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而 且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降 至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改 率下降至现在的10%以下。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周至少集 会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。 包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统 选择与建臵等。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双 方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性 工作，并针对特定问题作出处理。
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3
3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
现状简介
雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系， 家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式 具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量， 雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方 面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼 容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货 商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划 也打算以EDI的方式进行联机。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
分析 ①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的 合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。 ②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低， 供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题， 而是共同协作减少总成本的问题。 ③实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标 一致。 ④精心设计与开发，供应商管理库存系统，与供应商 共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。
VMI实施
计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之 外，具体而言还要达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达 90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐 福物流中心库存持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀 巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期望将新 建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比 率的渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对 地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。
VMI实施
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专 人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门 则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对物流、业 务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投 入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建臵的花费， 雀巢方面除了EDI建臵外，还引进了一套VMI的系 统，花费约二百五十万新台币。 14
缺点
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有信公司VMI库存管理案例分析
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作业
1、阅读有信公司VMI库存管理案例，说明VMI供货 商管理库存系统运作方式及具体实施步骤。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
5、持续性训练与改进: 回到合作计划的本身，除 了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序 外，还要不断思考库存管理与策略问题以求改进，长 期不断进行下去，进一步研究针对促销品的策略。。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导 厂商，在ECR方面的推动都是不遗余力的。总目标 是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持 有天数，缩短订货前臵时间以及降低双方物流作业 的成本。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
分析
供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法， 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了 供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以 下几个操作步骤： 第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况，需要建 立客户情报信息系统。 第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网络管理 系统。 第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 第四步：进行组织机构的变革。
物流案例分析
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1
内容概要
库存管理案例
3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
现状简介
雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867 年，总部位于瑞士威伟 市(Vevey)，行销全球超过81 国，200 多家子公司，超过500 座工厂，员 总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、 冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。台湾雀巢成立于 1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、 即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售 商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有 9061家店，24 万名员工。台湾家乐福拥有23 家连锁店
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具 体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高 阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、 建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式 以及系统设臵。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断 发现并解决问题，直至不需人工介入为止。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一 项运作模式或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市 场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降 低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存， 在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得 理想的提前量。 5
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供货商管理库存（VMI）
优点
供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用； 提升销售额。 供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高； 与顾客沟通 更直接、更高效；库存降低，销售提高。 经销商方面：订货次数减少，库存成本降低； 销售提高，缺货减少。 终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低。 各方之间的依赖度提高，转移成本提高。 技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失 比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式 VMI实施
目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下: 每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢 公司。 9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系 统中，产生预估的补货需求并将之写入后端的ERP系统中， 根据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订 单。 10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量 与品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
实施成效
双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收 获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是 单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解， 也愿意共同解决问题，有利于根本性改进供应链的 整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店缺 货率、促销合作等计划的可行性。
版权所有：
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行 性: 合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息 实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作 的可行性。
版权所有：
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
2、高层主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的 认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的 承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。
版权所有：
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
实施成效
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80% 左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零 售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而 且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降 至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改 率下降至现在的10%以下。
版权所有：
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周至少集 会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。 包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统 选择与建臵等。
版权所有：
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双 方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性 工作，并针对特定问题作出处理。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
现状简介
雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系， 家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式 具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量， 雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方 面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼 容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货 商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划 也打算以EDI的方式进行联机。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
分析 ①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的 合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。 ②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低， 供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题， 而是共同协作减少总成本的问题。 ③实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标 一致。 ④精心设计与开发，供应商管理库存系统，与供应商 共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。
VMI实施
计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之 外，具体而言还要达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达 90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐 福物流中心库存持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀 巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期望将新 建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比 率的渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对 地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。
VMI实施
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专 人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门 则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对物流、业 务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投 入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建臵的花费， 雀巢方面除了EDI建臵外，还引进了一套VMI的系 统，花费约二百五十万新台币。 14
缺点
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有信公司VMI库存管理案例分析
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作业
1、阅读有信公司VMI库存管理案例，说明VMI供货 商管理库存系统运作方式及具体实施步骤。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
5、持续性训练与改进: 回到合作计划的本身，除 了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序 外，还要不断思考库存管理与策略问题以求改进，长 期不断进行下去，进一步研究针对促销品的策略。。
版权所有：
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
版权所有：
3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导 厂商，在ECR方面的推动都是不遗余力的。总目标 是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持 有天数，缩短订货前臵时间以及降低双方物流作业 的成本。
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
分析
供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法， 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了 供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以 下几个操作步骤： 第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况，需要建 立客户情报信息系统。 第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网络管理 系统。 第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 第四步：进行组织机构的变革。
物流案例分析
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内容概要
库存管理案例
3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
现状简介
雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867 年，总部位于瑞士威伟 市(Vevey)，行销全球超过81 国，200 多家子公司，超过500 座工厂，员 总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、 冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。台湾雀巢成立于 1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、 即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售 商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有 9061家店，24 万名员工。台湾家乐福拥有23 家连锁店
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3.1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
VMI实施
雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具 体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高 阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、 建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式 以及系统设臵。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断 发现并解决问题，直至不需人工介入为止。