战略实施与控制
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
第九章战略实施与控制
战略控制
（一）定义：是指企业管理者依据战略计划的目标以及战略控制方 案，对战略的实施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的活动。 （二）战略控制的基本过程：制定效益标准；衡量实际绩效；纠正 偏差；战略调整 （三）控制类型： 有多种分类，主要按纠偏措施的工作环节划分为： 1.前馈控制：主管人员对即将出现的偏差有所认识，及时采 取措施预先防止问题称为前馈控制。 2.现场控制：主管人员深入现场检查和指导下属的活动称为 现场控制，它包括指示适当的工作方法和工作过程；监督下属工 作；发现偏差立即纠正。 3.反馈控制：是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它 与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施以防止偏 差发展或继续存在。
组织文化与企业战略
（一）组织文化的含义：就是在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工 所遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。 （二）组织文化的结构： 1、企业物质文化：使组织成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化， 它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。 它主要包括企业的产品、企业标识、生产环境、建筑、广告、产品的包装和 设计、厂容厂貌、技术工艺设备、厂服、厂旗、厂徽、文化体育生活设施、 纪念品等等。 2、行为文化：是指组织员工在生产经营、学习娱乐等活动中产生的行动文化， 包括企业家行为、企业模范人物行为、企业员工行为等。 3、制度文化：是指组织中对职工和组织行为产生规范、约束的部分，主要指 组织成员应当遵循的行动准则以及风俗习惯，它对员工产生的规范性主要来 自员工自身以外的、带有强制性的约束。 4、精神文化：使组织全体职工（或多数）和领导者共同遵守的基本信念、价 值标准等，包括企业精神、企业经营哲学、企业最高目标、企业风气、企业 道德、企业宗旨等方面。精神文化使组织文化的核心和灵魂，是形成制度文 化、行为文化、物质文化的基础和原因。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
战略实施与控制
战略失效“浴盆曲线” 战略失效“浴盆曲线”
失 败率
早期失效
偶然失效
晚期失效
时间
战略控制的作用
发现偏差，限制偏差的积累 调整和修正战略 预防问题的发生，创造有利的条件 总结经验教训，提高战略管理水平 考核、评价和奖惩 规范战略实施过程
战略控制的原则
开放性原则 领导参与原则 重点控制原则 例外控制原则 经济性原则 灵活性原则 自我控制原则
目标 解决问题
战略控制系统设计的原则
控制系统必须是经济节约的 控制系统必须是易于理解的 控制系统必须具有早期预警性 控制系统必须具备环境适应性 控制系统要求具有相对独立性 控制系统必须掌握必要的调整措施 控制系统必须达到总体优化性
主要的控制系统
生产经营指挥（调度）系统 管理信息系统 目标管理系统 预算系统 审计系统
战略实施的步骤
战略目标分解， 战略目标分解，制定战略计划 把握战略时机 完善组织结构 选择战略实施模式 战略转型与战略调整 战略激励、 战略激励、评价和考核
战略计划包括以下内容
对企业总体战略的说明和解释 制定分阶段、分层次的目标 具体的行动方案、进度安排和实施项目 资源配置的方式 战略子系统的相互协调和对接
影响战略实施有效性的因素
（麦金西7S模型：战略匹配包括7个因素） 麦金西7S模型：战略匹配包括7个因素） 7S模型 1.战略：获得持续优势的一组紧密联系的活动 2.结构：组织结构及其相应的部分 3.体制：使日常工作完成的过程及流程 4.风格：集体管理者所花费的时间和精力方式 5.人员：企业中所有的人 6.共享的价值：使企业保持团结和一体的价值和愿 望 7.技能：企业作为一个整体所具备的能力
战略实施遇到的主要问题
比原计划需要更多的时间 出现没有预料的主要问题 不能有效地协调各种活动 出现使公司的重心偏离实施的危机 雇员能力不足 对低层雇员缺乏足够的培训和指导 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 信息系统缺乏足够的监测活动
战略控制与实施方案
战略控制与实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略控制与实施方案来确保持续发展和成功。
本文将探讨战略控制的重要性以及实施方案的具体步骤，以帮助企业管理者更好地应对市场挑战。
首先，战略控制是确保企业战略目标实现的关键步骤。
它涉及对战略计划的监测、评估和调整，以确保它们与外部环境和内部资源的变化保持一致。
战略控制可以帮助企业及时发现问题并做出调整，以避免战略执行过程中出现偏差，从而提高战略实施的成功率。
其次，制定有效的战略实施方案至关重要。
首先，企业需要明确战略目标和具体任务，确保全员理解并积极配合。
其次，要建立有效的绩效评估体系，对战略执行过程进行监测和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
此外，还需要合理分配资源，确保战略执行的顺利进行。
最后，要建立沟通机制，促进组织内部各部门之间的协作和信息共享，以提高战略执行的效率和效果。
在实施战略控制和方案时，企业管理者需要注意一些关键问题。
首先，要建立有效的信息收集和分析系统，及时获取市场和竞争对手的动态信息，为战略调整提供依据。
其次，要重视员工的参与和反馈，激发员工的积极性和创造力，使他们成为战略执行的中坚力量。
此外，要树立风险意识，及时应对外部环境的变化和不确定性，避免战略执行过程中出现严重失误。
总之，战略控制与实施方案对企业的发展至关重要。
只有通过有效的战略控制，企业才能及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的实现；只有通过科学的实施方案，企业才能有效地将战略转化为实际行动，取得持续竞争优势。
因此，企业管理者应高度重视战略控制与实施方案的制定和执行，不断优化和提升企业的竞争力，实现长期可持续发展。
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
第9章 战略实施与控制
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 组织文化与战略实施的关系
企业文化的连续性和滞 对战略实施的正向影响 主要体现在其导向功能、 文化 协调功能以及激励功能
后性，也可能成为战略
实施的阻力，如冲突性 和不适应性等方面。
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、 竞争性文化价值模型 2.2
图1 奎因竞争性文化价值模型维度划分
5.12 战略控制的原则
适度、适 时、适应 性控制原 则 控制关 键点原 则
目标原 系统性 则 原则 激励性 原则
例外控 制原则
信息反 馈原则
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5.2 战略控制的过程
图4 战略领导者与战略的匹配
《企业战略管理》中国人民大学出版社
5.3 战略控制系统
图5 战略控制框架
按照时间分类
事前控制、事后控制和过程控制。
按照内容分类
文化控制—包括价值观、规章制度、企业标识等。 人员控制—人员数量、质量、薪酬和考核等。 财务控制—预算控制和比率控制等。 营销控制—销售规模等。 生产控制—产前控制、过程控制和产后控制。 质量控制—工作质量和产品质量控制。 《企业战略管理》中国人民大学出版社
取科层型文化。
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2.31 公司层战略与文化的匹配
成本领先 业务 层
差异化 目标集聚
以科层型文化为主，辅以部落型和市场型文化。
以创新型文化为主，适当引入部落型文化。
市场型文化为主要文化，适当引入部落型文化。
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2.4 文化变革
文化解冻—可通过招募新员工、开展新培训 等进行。
战略监控 从信息控制和行为控制（如价 值观和组织文化的教育和灌输 、企业家的领导榜样、报酬与 组织目标的协同一致等内隐性 控制手段）两个方面来监督战 略的执行。
第十章 战略的实施与控制
第四节
战略控制
一、战略控制的概念
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的 各项活动，以保证实际进程与战略目标和 方案动态相适应的管理活动。 特征：渐进性 原则：面向未来 自我控制 交互性 保持弹性 系统性 战略重点
经济合理
二、战略控制的类型
有三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业 控制。
考核与激 励、战略 领导、企 业文化建 设、信息 支持系统
建立监 测标准、 检测实 际业绩、 采取调 整措施
战略发动
战略计划
战略运作
战略控制
四、战略目标的分解
1、职能分解 2、时间分解 3、平衡与协调
第二节 战略实施的考核与激励
一、战略实施绩效的考核方法 1、关键业绩指标法（KPI）
七、战略控制系统的要求
控制标准必须与整个企业的长远目标
和年度目标相联系
控制要与激励相结合
控制系统需要有“早期预警系统”
八、实施战略控制的条件
1.完整的企业经营战略规划。
2.健全的组织结构。 3.得力的领导者。 4.优良的企业文化。 5.高效的信息系统。
案例分析
雅虎－－新经济时代的新企业 1、作为第一家正式开展互联网检索的公司，雅虎是从做 网上搜索引擎起家的。 2、1998年中，雅虎又与美国通讯巨头MCI合作，进军在 线业务，成立雅虎在线，目标直指美国在线。雅虎在线 由MCI负责提供网络系统及上网服务，雅虎负责提供内 容。 3、1998年末，雅虎对自己的用户发放雅虎钱包（雅虎 WALLET），用户可以登记自己的信用卡，并把地址留 给雅虎。而后，用户就可以在互联网的任何地方购物， 只需随手拈出雅虎钱包即可。 思考题：雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整？体 现在那里？
战略实施与控制的具体步骤包括
战略实施与控制的具体步骤包括1.明确战略目标和战略选择•确定战略目标：战略目标是组织在特定时间内达到的预期结果。
明确战略目标可以帮助组织确定实施策略的方向和重点。
•进行战略选择：根据组织的资源和能力，结合市场需求和竞争情况，选择适合的战略。
战略选择需要考虑组织的长期竞争优势和可持续发展能力。
2.制定战略计划和行动计划•制定战略计划：将战略目标转化为具体的行动计划和时间表。
战略计划需要包括实施战略的各个阶段、具体的任务和责任人等信息。
•制定行动计划：根据战略计划，制定具体的行动计划。
行动计划需要明确每个阶段的任务、时间要求和资源需求等，以确保战略实施的顺利进行。
3.建立战略执行团队和机制•成立战略执行团队：组织一个战略执行团队来协调和推动战略实施的各项工作。
战略执行团队需要由具有相关经验和能力的人员组成，并负责协调各个职能部门的合作。
•建立战略执行机制：制定战略执行的工作流程和管理机制。
战略执行机制包括信息共享、绩效评估、风险管理等方面，以确保战略实施的有效性和可控性。
4.资源配置和管理•配置资源：根据战略计划和行动计划，对资源进行合理配置。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
合理配置资源可以提高战略执行的效率和效果。
•管理资源：建立资源管理的制度和流程，监控和控制资源的使用情况。
资源管理需要与战略目标和战略选择相一致，以确保资源的有效利用和最大化价值。
5.监测和评估战略执行效果•监测战略执行进展：通过制定合适的监控指标和战略执行的绩效评估体系，及时了解战略执行的进展情况。
监测战略执行进展可以发现问题和风险，并及时采取和调整措施。
•评估战略执行效果：对战略执行的效果进行评估，并进行反馈和总结。
评估战略执行效果可以帮助组织不断改进和优化战略实施的过程，提高战略执行的效果和效率。
6.修正和调整战略实施措施•根据监测和评估结果，及时修正和调整战略实施的措施和计划。
战略实施过程中可能会遇到各种变化和挑战，需要灵活应对和调整战略实施措施，以保证战略的顺利实施。
企业战略的实施与控制
＊建立4个维度：财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长
平衡计分卡提供的将战略转化为企业绩效管理的框架
顾客
财务 企业愿景与战略 员工学习与成长
企业内部流程
假定某公司拥有3个事业部A1、A2和A3，各事业部应分 别在财务计量B1、顾客计量B2、内部流程计量B3、创新与学 习计量B4等4个方面共涉及4张单项平衡计分卡（基本格式见 表1）及1张总括4种计量的综合计分卡（基本格式见表2）。
三：企业战略实施的模式 ① 指挥型 ② 变革型 ③ 合作型 ④ 文化型 ⑤ 增长型
实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
四：企业战略实施的主要任务和基础工作
发挥领导作用不断 提高战略实施水平
创造与企业战略相 吻合的企业文化
建立业绩管理 与薪酬激励体系
建立与战略相适应的组织
战略实施中的 8项工作
长期计划适合于稳定的环境或可预测的环境。（比较具体） 战略计划可应付于环境的突变。（企业发展方向上的战略）二：企业战略计划的作用
① 战略计划是高层管理者的依据，同时战略计划工作 也是所有管理人员的一项任务。
② 战略计划是防止将来不确定性的手段。 ③ 战略计划是减少浪费，提高效益的方法：少走弯路。 ④ 战略计划是管理者进行控制的基础。
• 对每位客户要求的回 • 造访企业的客户数 • 人均客户数量
复时间
• 与客户接触的时间 • 每个客户的服务费用
• 直接价格 • 促销价格 • 客户的总费用
长期计划 根据历史发展的数据，运用外推法便于预测出未来的情况。 战略计划 企业的未来不是外推法可预测出来的，要经过认真分析、战略分
企业战略的实施与控制
爱伊浓DIY蛋糕房战略实施与控制一、企业资源的要求及资源分配应注意的问题（一）战略实施对企业资源的要求1、对人力资源的要求：要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置的成本2、对物力资源的要求：要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性3、对财力资源的要求：要厉行节约，提高资金利用率4、对技术资源的要求：保持创新性，保持产品的先进性5、对信息资源的要求：信息搜集范围要大，信息要具有准确性，信息处理和使用要及时（二）资源分配应注意的问题1、当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。
2、企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资源。
3、企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资源，又要考虑到环境的变化。
4、企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略资源配置。
二、战略实施的组织结构（一）采用的组织结构：分权的直线职能制组织结构1、优点：（1）既保留了统一指挥的直线作用，又有职能部门的专业化优势。
（2）分工明确，有利于发挥职能专业化优势。
2、缺点：各部门容易强调本位主义，忽视部门间配合，忽视组织整体目标。
3、适用：比较适合中小型组织，组织规模扩大到一定程度，适用性越来越差。
4、图示：（二）理由：爱伊浓成立时间短，企业规模小，员工少，其操作过程一般都是在现场完成，采用分权的直线职能制的组织结构有利于降低成本，也方便管理，更有利于产品开发，实行新产品开发的发展战略。
三、战略实施对领导者素质和能力的要求爱伊浓蛋糕房成立时间短，规模小，要想企业发展壮大，对领导者有以下的素质与能力的要求：1、全局观念：从组织的整体和长期的角度，进行考虑并开展工作，保证企业健康发展。
2、专业化知识：对于一个才开始起步的企业，领导者可能要一人身兼数职，所以只有拥有专业的知识才能对该领域做出正确的评估，从而指引企业发展的方向。
战略实施与控制的具体步骤是
战略实施与控制的具体步骤1. 确定战略目标在进行战略实施和控制之前，首先需要明确战略目标。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具备可衡量的指标。
战略目标的确立应该是可行的、具体的，并应该能够激发员工的参与。
2. 制定行动计划制定行动计划是实施战略的关键一步。
行动计划应该包括以下内容：•定义具体的任务和活动：明确每个部门或个人应该执行的任务和活动，并将其与战略目标相连接。
•确定关键的里程碑和时间表：设定实施战略的关键节点和时间表，以确保战略实施过程的进度控制。
•分配资源：根据行动计划的任务和活动，分配适当的资源，包括人力、财力和物力资源。
•确定责任人：明确每个任务和活动的责任人，确保责任落实到位。
•制定预算：制定与行动计划相对应的预算，确保战略的实施不会超出财务限制。
•确定绩效评估指标：确定评估战略实施进展的指标，以便进行有效的控制和监督。
3. 实施战略在制定行动计划之后，开始实施战略。
实施战略需按照计划逐步推进，并确保各项任务和活动的顺利进行。
在实施过程中需要注意以下几点：•协调各部门的合作：各部门之间需要密切合作，共同推进战略的实施。
•监督和指导：对战略实施过程中的关键活动进行监督和指导，确保任务按时、按质完成。
•解决问题和调整计划：战略实施过程中可能遇到各种问题和挑战，需要及时解决，并适时调整行动计划。
4. 控制战略实施进展控制战略实施进展是确保战略达成的关键环节。
对战略实施的控制应包括以下方面：•指标监控：根据制定的绩效评估指标，对战略实施的进展情况进行监控和评估。
•与实际情况对比：将实际进展与预期目标进行比对，发现偏差和问题，并及时采取纠正措施。
•风险管理：及时识别并应对可能影响战略实施的风险，确保战略的顺利实施。
•持续改进：根据实施过程中的经验和教训，不断改进战略的实施方法和控制机制。
5. 反馈与学习战略实施和控制的过程应该是一个不断学习和改进的过程。
反馈和学习可以通过以下方式实现：•员工参与：鼓励员工积极参与战略实施和控制的过程，使他们能够拥有更高的主人翁意识。
《企业战略管理》战略实施与控制
4 1 2 战略与组织
▪ 一 任务：建立能够并完成战略的强有力组 织
▪ 1 开发支持战略的组织结构 ▪ 2 建立赖以成功的竞争优势 ▪ 3 为关键的战略岗位选派优秀人才
二 战略的前导性与组织结构的滞后性
▪ 总是处于不断变化的外部环境中的 对环境 的变化;战略首先作出反应;然后组织结构 才在战略的推动下作出反应 这样就形成了 战略的前导性和组织结构的滞后性
4 1 4 战略与领导
▪ 任务：战略方向 ▪ 1 制定政策与程序 ▪ 2 保持持续创新 敏感 ▪ 3 处理权力事情 ▪ 4 落实战略实践
4 2 战略评估与调整
▪ 4 2 1 战略评估 ▪ 4 2 2 战略控制
4 2 1 战略评估
▪ 三项基本活动 ▪ 1 考察战略的内在因素 ▪ 2 战略绩效的度量与偏差 ▪ 3 采取纠正措施
其他管理者做出；职能专业化;组织协调增加；信息量增 加;沟通更加重要和困难
▪ 3 分权阶段 ▪ 具有多种产品的;管理者多用分权 组织结构分成多个半
独立的利润中心或产品组团；日常问题由事业部经理处 理;战略计划和决策由总部做出 灵活性减少；重复性工 作增加
加农的五阶段模型
▪ 4 参谋激增阶段 ▪ 增加一级的参谋;加强对小的计划和控制
三 测算与评价框架
▪ 一测算 ▪ 1 权重 ▪ 德尔菲法 层次分析法 ▪ 2 战略准备度的计算 ▪ 分别计算四个方面的战略准备度;或者整体战
略准n备度
W iS i
▪ S= i 1
n
Wi 1
i 1
4 3 2 平衡计分卡
▪ 一 概念 ▪ 二 流程 ▪ 三 BSC与战略管理 ▪ 四 BSC与战略地图
一战略的前导性
▪ 是指战略的变化要快于组织结构的变化 当 意识到外部环境和内部环境的变化提供了 新的机会与需求时;首先战略作出反应;以 谋求经济效益的增长
战略实施与控制的具体步骤
战略实施与控制的具体步骤1. 确定组织目标与愿景•详细了解组织的使命和愿景，明确长期目标。
•确定组织在市场中的定位和竞争优势。
2. 制定战略计划•分析外部环境和内部资源，确定战略方向。
•制定全面的战略计划，包括目标、策略和行动计划。
•确定战略的时间范围和重要性。
3. 分解战略计划•将战略计划分解为具体的目标和任务，并设定明确的时间和责任人。
•确定战略实施的关键绩效指标（KPI），以便定期监测和评估进展。
4. 组织资源和能力•确定战略实施所需的资源和能力。
•分配资源和职责，确保每个团队都有所需的资源来实施战略。
5. 沟通和培训•在组织内部广泛传达战略目标和计划，确保每个人都清楚理解。
•提供培训和支持，确保团队具备实施战略所需的知识和技能。
6. 监测和评估进展•设立监测机制，定期收集、分析和报告关键绩效指标的数据。
•对战略实施的进展进行评估，及时发现和解决问题。
•根据评估结果进行调整和改进，以确保战略的有效实施。
7. 控制和反馈•建立有效的控制机制，确保战略实施符合预期。
•设定纠正措施，及时调整战略实施中的偏差。
•定期向管理层和关键利益相关者提供战略实施的反馈和报告。
8. 持续改进•鼓励创新和学习，不断完善战略实施过程。
•根据实际情况调整和改进战略计划，以适应变化的外部环境。
通过以上具体步骤，组织可以有效地实施和控制战略。
这些步骤确保了战略与组织目标的一致性，并提供了明确的行动计划和责任分配。
同时，对战略的监测和评估能够及时发现和解决问题，保证战略的有效实施。
持续改进的迭代过程可以帮助组织不断适应变化的外部环境，提高竞争力和持续发展能力。
战略的实施与控制
企业战略管理
主要学习目的与要求：
1、掌握战略控制的特征、条件与过程 掌握战略控制的特征、 2、理解战略控制的层次、类型与条件 理解战略控制的层次、 3、重点掌握战略选择的各种方法及优缺点 4、了解战略控制的必要性与战略变革的管理
第一节 战略实施的一般过程
一、战略制定与战略实施的关系 二、战略实施的阶段 三、战略目标的分解
KPI，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任， KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 可以使部门主管明确部门的主要责任 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 评建立在量化的基础之上。 KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 指标体系是做好绩效管理的关键
三、领导者的战略实施艺术
图为： 图为：领导者的战略实施艺术类型 类 型 指令型 合作型 转化型 增长型 文化型 领导者研究的企业战略问题 任何制定出企业的最佳战略 领导者扮演的角 色 理性行动者
如何使战略管理人员从一开始就 协调者 对企业战略承担起自己的责任 如何将制定好的战略推行实施 设计者
如何激励企业战略管理人员和全 评价者 体员工去执行已制定的企业战略 如何使整个企业员工都为确保企 指导者 业战略的成功而努力
（一）几种常用的控制方法 1、预算 预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关 预期成果或要求的文件。 预期成果或要求的文件。 2、审计 审计是客观地获取有关经济活动和事项论断的 论据， 论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程 度，并将结果报知有关方面的过程。 并将结果报知有关方面的过程。 3、个人现场观察 这是指企业的各阶层管理人员（尤指高层管理 这是指企业的各阶层管理人员（ 人员）深入到各生产经营现场，进行直接观察， 人员）深入到各生产经营现场，进行直接观察，从 中发现问题，并采取相应的解决措施。 中发现问题，并采取相应的解决措施。
第九章企业战略实施与控制总结
第九章企业战略实施与控制总结企业战略实施与控制是企业长期发展和成功的关键环节，它通过有效地执行战略计划和监控战略执行进展，确保企业能够实现既定的目标和愿景。
本文将对第九章企业战略实施与控制进行总结。
首先，企业战略实施与控制需要具备明确的目标和愿景。
企业制定战略计划时，应明确确定企业既定的目标和愿景，以及实现这些目标和愿景的路径和方式。
这有助于企业实施战略时能够有条不紊地推进，同时为控制和监控提供了明确的标准。
其次，企业战略实施与控制需要建立有效的组织和资源体系。
企业要实施战略，必须拥有一支能够胜任的团队，并建立起适应战略需要的组织结构。
同时，企业还需要合理配置资源，包括人力、财务、技术等方面的资源，以保障战略实施的顺利进行。
再次，企业战略实施与控制需要制定详细的实施计划。
在制定战略计划的基础上，企业需要制定详细的实施计划，明确战略目标的分解和实施时间表。
实施计划应包括具体的行动步骤、责任人和资源配置等信息，以确保战略实施的有序进行。
此外，企业战略实施与控制需要进行有效的绩效评估和监控。
企业应设立适当的绩效评估机制，对战略实施的进展和达成情况进行定期评估和监控。
评估和监控可以通过制定关键绩效指标、建立报告机制、开展审查和反馈等方式进行，以及时发现问题和调整战略实施方案。
最后，企业战略实施与控制需要及时调整和改进。
在实施过程中，企业可能会面临一些挑战和问题，这时企业应及时调整战略实施方案，灵活应对变化。
此外，企业还需要从实施中不断总结经验教训，改进管理体系和工作流程，以提高战略实施的效能。
总结而言，企业战略实施与控制是企业实现长期发展和成功的重要环节。
企业应明确目标和愿景，建立有效的组织和资源体系，制定详细的实施计划，进行绩效评估和监控，并及时调整和改进战略实施方案。
只有通过有效的战略实施与控制，企业才能在竞争激烈的市场中获得持续的竞争优势。
简述战略实施评价与控制的过程
简述战略实施评价与控制的过程战略实施评价与控制，听起来是不是很高大上？但说白了，就是一个公司或者团队要确保自己在按计划走，同时还要对照目标看看自己是不是走偏了，得调整调整了。
你想啊，谁不希望自己能顺利到达目的地？但是不管你是做生意、做项目，还是单纯地做个家庭计划，执行过程中总会碰到各种乱七八糟的问题，难免会遇到“偏航”的情况。
所以，这时候就需要战略实施评价与控制了，嗯，就是拿出指南针，看看自己是不是朝着目标前进。
我们先从战略实施说起。
实施嘛，就是把那些漂亮的战略目标落地。
你想，战略目标就像是在纸上画了一张地图，但你得有车、有路、有油，才能真正从A点开到B点。
这个过程绝对不是简单的“迈开步伐走就行”。
要把战略落地，得有条有理地进行。
比如，目标是“明年销量翻一番”，听着很激动，但实际操作起来需要很多的配套措施。
比如产品的研发、市场推广、销售渠道、甚至是团队的士气，这些都要做到位才行。
否则，你指望着一张嘴去推销，客户是不是也要问“你这话说的靠谱吗？”战略实施之后，接下来的事儿就是得定期“验收”了。
像是看菜做饭，要不然你烧糊了也不知道。
评价嘛，就是拿出标准来看，看看进展如何了。
你可以通过各种数据来判断，例如销售额、市场份额、客户满意度等等。
打个比方，就像你去健身房，买了个会员卡，规定一个月内减掉5公斤。
你不能只是心里想着“我肯定能行”，得时不时站上体重秤，看看有没有进展。
否则，你也不知道是不是那几天吃了太多泡面，体重根本没变。
有些人觉得，战略一实施就得一直往前走，不需要回头看。
那可不行！你不看一看，怎么知道自己是不是跑偏了呢？执行的过程中会碰到意想不到的情况，像是市场突然变化、竞争对手动作频繁、团队出现问题，甚至是某个环节没做好，都可能让原定的计划发生偏差。
所以，定期评估就显得尤为重要了。
比如说，你在一段时间后对比一下销售数据，发现某个地区的销量特别低。
这时候，你就得分析，问题出在哪儿？是产品定价不对，还是推广策略不够吸引人，或者是销售团队不够给力？如果不去评估，怎么知道问题所在呢？说到这里，我们还得提到控制了。
第七章,战略实施与控制
（二）战略与组织结构的基本关 系——组织结构服从战略
1。企业战略规范着企业组织结构形式
著名战略管理学家钱德勒在研究中得出一个结 论：企业组织结构要服从战略，组织结构是为战略 服务的。（以GE为例） 第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而 影响管理职务和部门的设计具体地表现为战略收缩 或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。 第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点 改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的 改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的 相应调整。
三．企业战略计划系统的设计
（二）战略计划的制定程序
1 ．计划的第一步骤 —— 主要有两个内容：一是企业总部 管理人员与各事业部管理人员之间达成一个临时的协议，二 是为第二步骤的详细计划提出重点。需要做以下工作： （1）建立企业总体目标，阐明企业的总体战略 （2）制定经营单位的战略方案 2．计划的第二步骤——主要有两个内容：一是个事业部 的负责人要与其职能部门的经理达成有关今后几年要贯彻实 施的行动计划的临时协议，二是确定部门经理在战略实施中 的任务（取决于该事业部的经营重点） 3．计划的第三步骤——事业部再次与总部协商，最后， 由总部决定资源的分配，安排详细的资金预算。
§ 7 —2
战略与组织结构
一.战略与组织结构的关系 （一）企业发展阶段与组织结构
发展 阶段
企业特征
简单的小型企业，只生产一种产品，或 一个系列，面对一个独特的小型市场。
组织结构类型
从直线结构到直线职能 结构
1
2
3 4
在较大的或多样化的市场上提供单一的 或密切相关的产品或服务系列。
从直线职能结构到事业 部结构
（二）战略实施中可能面临的主要问题
1． 战略实施需要比原计划更多的时间； 2． 出现没有预料到的主要问题； 3． 没有有效地协调各种活动； 4． 出现了使公司的重心偏离实施的危机； 5． 所涉及的雇员的能力不足； 6． 对低层雇员缺乏足够的培训与指导； 7． 出现了不可控制的外部环境因素； 8． 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 9． 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 10．信息系统缺乏足够的监测活动。
战略管理讲义：企业战略实施与控制
1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
5
2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要求 有职能部门结构。
3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
19
三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集思广益
①共同制定目标； ②目标是成功的前提； ③目标表述； ④可操作化； ⑤让员工参与； ⑥目标视觉化； ⑦想像力的力量； ⑧实现目标——通向目标的道路。
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第三节 企业战略管理过程 评价与控制
一、 战略控制的类型 二、 战略评价控制过程 三、 战略实施过程激励管理
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一、战略控制的类型
8
三、导致战略实施失败的常见错误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
9
1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
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中期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. --- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ---
短期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. --- ----- ----- ----- ----- ---
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文化型
公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略 实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不 断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同 的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化 基础上参与战略的实施活动。
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（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用
1.
公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、 经营风格和内部工作环境的体现。
公司的文化要和战略愿景及战略相一致。
2.
例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等 为主体的文化都要和相应的战略相匹配。 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周 围监督的压力。
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（二）战略制定与战略实施的关系与区别 关系
战 略 实 施 战略制定
优 异 很 差
成功 麻烦
适宜
挽救 或毁灭 失败
不适宜
战略制定与战略实施的关系
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区别
战略制定
战略实施
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二、战略失效及对策
企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并 不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之 爲战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、 偶然失效和晚期失效三种类型。
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二、战略实施的八个任务
（一）任务 1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。 5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略 实施中的角色。 6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪 酬激励体系。 7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。 8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
组织结构往往决定了资源的分配。
3.
不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战 略目标决定不同的组织形式。
消费品企业倾向于按照产品设置组织。 小企业采取集中式的职能结构。
中型企业采取分部结构。
大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。
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统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功 的机会。这属于（ ）战略实施类型。
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合作型
战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理 人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任， 为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人 员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为 一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻 战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实 施过程中做出各自的贡献。
决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未 来的成功的”。
一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的 事”。 总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。 一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经 营”。
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注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全 不同
决定行动及其组合的次序与资源分配 长期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. --- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- --长 期 计 划
9.2 战略控制
一、公司实施中可能出现的问题：
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
9.
10.
实施要比原计划需要更多的时间 出现没有预料到的主要问题 没有有效地协调各种活动 出现了使公司的重心偏离实施的危机 所涉及的雇员的能力不足 对底层员工缺乏足够的指导培训 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 信息系统缺乏足够的检测活动
战略失效的浴盆效应
失 效 率
0
早期
偶然
晚期
失效
失效
失效
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第9章 战略实施与控制
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9.1 战略实施
一、概述 战略实施：是执行达到战略目标的战略计划或战
略方案，将战略付诸于实际行动的过程。
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4、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯）
单一业务和主导业务的公司— 职能式的结构
相关产品或服务多样化公司— 事业部的结构
非相关产品或服务多样化公司— 复合式（控股公 司）结构
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5、战略的前导性与组织结构的滞后性
企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而 应：环境 战略 组织 在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急， 但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。
四、战略实施的匹配因素
有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹 配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。 沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S 模型：
结构 战略
体制
共享 价值
风格 软
技能
人员
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五、制定有效的实施基础策略
在行动前部署力量 注重效能 主要是一种思维过程
在行动中运用力量 注重效率 主要是一种行动过程
需要有好的直觉与 分析技能
只需对几个人进行 协调
需要有特殊的激励 和领导技能
则要对众多人进行 协调
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三、战略实施的阶段、原则和模式
（一）战略实施的阶段
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（四）选择战略实施的管理工具——平衡计分卡 平衡计分卡
1. 2. 3. 4. 5. 6.
从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四 个平衡的方面衡量一个组织的绩效。 把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量 度指标。 重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指 标。 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内 部两种量度之间的平衡状态。 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡 状态。 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状 态。
2.
激励体系的设立要围绕战略目标的实现。
3.
激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但 倾向于以正面激励为主。
激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标 完成相联系。 提倡结果导向与市场导向。
4.
5.
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适用于美国总统的六条规则：
不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重 点及时调整”。 集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的 战略重点”。
战略实 施阶段
新战略： 新使命 新目标 新产战略
战略 计划
战略目标分解 组织结构调整 战略资源配置
战略 运作
考核与激励 战略领导 企业文化支持 信息支持系统
战略 控制
建立监测标准 监测实际业绩
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（二）战略实施的原则
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案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标
2002年经 营策略 财务维度
继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入
7.5亿元人民币，利润1500 万元人民币。;突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合 强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管 理队伍;积极进行上市的相关工作;
合作型 管者协调 文化型
鼓励下述考虑战略及实施，高 引导总体方向，个人负责
鼓励中下层制定并实施自己的
增长型 战略，高层者将意见加入进去
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变革型
战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要 对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新
的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系
总体销售收入;主要业务比重;战略业务比重
客户维度 相对市场份额 ;;客户流失率;重点市场销售收入占总体收入的比重
客户满意度;新客户开发比例;
供应商的规模与数量 ; 管理费用占总体收入的比例;供应商数量与客户数量 的比例;每百万美金的平均市场费用;新产品占到总体收入的比重;质量事故 的投诉率、交货时间、应收帐款比例