中国石油人力资源管理转型

中国石油人力资源管理转型作者: 发表于:2009-07-27中国石油在全集团范畴内建成了统一的人力资源治理系统。

以纳入系统治理的职员数而言这是全球最大的人力资源治理系统。

而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造专门能力，促进治理转型，挖掘其人力资源的价值，支撑公司进展战略。

谋篇全局，着眼转型专门少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。

资源战略是中国石油三大战略之首。

更具意味的是，要在全球范畴内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的庞大储备和潜力。

“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万职员是中国石油宝贵的资源和财宝”如此具有鲜亮石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。

摆在面前的是诸多挑战。

中国石油职员总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务奉献指标却有明显差距；百万职员藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素养、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本连续上升，操纵压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，进展的同时稳固工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳固，而如何激发活力、提升能力是关键。

中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源治理能力、推动人力资源治理转型的重大课题。

转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事治理向战略型人力资源治理转型的路线图。

按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点确实是要在支撑公司进展战略、建立业务伙伴模式、打造杰出专业能力、提升人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。

集团总经理对系统建设寄予厚望。

来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益有关者的要求，乃至一般民众对其一举一动的敏锐与挑剔，使中国石油治理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。

总经理办公会上对人力资源核心数据的追咨询、对信息质量的关怀，成为中国石油人力资源信息化最直截了当、也是最强大的原动力。

一旦要做，就下大决心。

中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。

多年海外勘探开发的体会使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财宝五百强中唯独的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的治理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。

在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。

集中平台，快速推进战略集中——定位选择转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。

在集中模式依旧分散模式那个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争猛烈、市场变化无常、政治经济因素交错的环境中抵御风险，制造优势，立于不败之地。

各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面和谐进展，提升整体治理能力。

在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采纳了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。

技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访咨询操作。

数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。

业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施治理集中——总部人事和信息部门设置项目治理机构统一组织全集团公司1 00多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目打算、治理标准及推进方案。

按照埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、治理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。

硬件投资和运行爱护成本都较分散式架构更低。

而如此庞大的项目，能在短时刻内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

平台为先——路线选择对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。

通过与埃森哲顾咨询团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。

平台为先，确实是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成；确实是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能；确实是关注全面提升人力资源治理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。

简言之，确实是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时刻内搭建起全公司统一的系统平台。

建平台抓住了提升“透亮度”这一突破口。

决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业治理的短板。

中国石油期望迅速、及时把握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透亮的鱼缸”。

平台确实是标准。

标准化是中国石油集团化治理题中应有之意。

没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。

标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。

建平台是速赢。

中国石油人力资源治理处在转型期，治理基础不平稳，各种制约性因素较多。

统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加大了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源治理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。

统一平台本身确实是效益。

新系统的实施取代了原有117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复咨询题，排除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在IT策略上极具价值。

快速推进——速度选择确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。

通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。

尽管这不失为一种选择，然而ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时刻后才见效。

通过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时刻表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。

而选择在人力资源治理咨询和企业级系统实施都具有丰富体会的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保证。

事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。

单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。

职能主管部门超乎平常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。

人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，幸免外部的干扰与牵扯。

人力资源系统在集团范畴内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积存了可贵的体会。

标杆、创新与变革树立标杆中国石油人力资源系统的设计融合了西方治理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的聪慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和专门性的平稳，树立了SAP HR系统应用的标杆。

充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。

中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源治理模式和系统实施案例进行了考察研究。

以最新理念、最新产品、最新技术为依靠，通过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源治理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、聘请、绩效、培训及职员进展8个模块的蓝图框架。

坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。

借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的专门挑战和治理需求，认识到把最该做好的情况做好，也确实是最佳实践。

三支队伍治理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地治理……，一系列定制功能给S AP系统打上鲜亮的中国石油烙印。

突出业务主导，重视流程梳理。

一切需求来源于业务，服务于治理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。

集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾咨询紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。

全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和治理要求，并使之能够一线贯穿到基层，成效和阻碍庞大。

“以人为本”，关注企业内每一个人。

系统中职员信息类型及指标项之全极为罕见。

各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项治理所需要的字段。

中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层一般职员就业、薪酬福利保证的现实咨询题。

与往常只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。

那个价值或许专门难用金钞票来衡量，然而其规范和公平之义又怎能用金钞票来衡量。

锐意创新中石油人力资源治理系统的实施之路，是一条创新之路。

百万职员纳入一个系统平台进行治理，这本身确实是一项技术创新。

按照SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源治理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的职员数是最大的，同时是第二大的两倍左右。

集中的服务器能否支撑如此大的数据量？中国石油治理层抛给埃森哲顾咨询一个高难度的咨询题。

通过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了确信的答案，走出了创新的一步。

更重要的是治理创新。

中国石油主动挖掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现治理理念和方式的创新。

“电子聘请”平台通过对聘请全过程的治理，与现有聘请网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成聘请工作，创新了工作模式，提升了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业职员和治理者都能够随时在线查看所关怀的信息，使治理效率得到提升的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥治理者、专业人员和职员的协同作用，为提升人力资源治理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。

面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加大和谐，集中各方的聪慧和资源，不仅没有因为整合阻碍项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积存了宝贵的信息化项目运作体会。

面对在全国范畴内100多家单位短时刻、大规模推广的挑战，中国石油制造性地提出“同时启动、并行推广、分区治理”的实施策略，通过高效的组织、和谐和资源运作，顺利完成了推广工作。

推进变革大型国企引入西方治理软件，变革治理是成功的关键。

变革治理的难点在于如何平稳好变革、进展和稳固三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳固因素。

埃森哲的变革治理方法论从高层投入、沟通宣导、业务阻碍和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。