公司项目成本管理办法
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
项目成本核算管理办法
项目成本核算管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求,提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理,根据国家有关法规和集团（院）相关制度，制定本办法。
第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶段的项目支出计入销售费用)。
成本对象一旦确定，不得改变.第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。
第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一)项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。
(二)项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真,项目收入确认不准确。
第二章项目成本核算内容第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。
第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。
它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费用、外拨（即专业分包成本）.(一）人工费：是指直接从事工程施工人员(不含试验检测人员、设备操作人员)的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。
（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料(含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。
（三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费,租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备转场费、进出场费、运输费(含混合料运输）等.(四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支出,包括安全文明施工费(按项目结算金额的1。
成本控制制度管理办法模版(三篇)
成本控制制度管理办法模版尊敬的领导/先生/女士：根据贵公司的需要，我整理了一份成本控制制度管理办法范文。
该办法旨在确保公司的成本得到有效控制和管理，促进公司的持续发展。
以下是该范文的详细内容。
第一章总则第一条为规范贵公司成本管理，提高经济效益，制定本办法。
第二章成本控制制度第二条贵公司应建立完备的成本控制制度，包括成本分类、成本核算、成本控制等。
制度应明确责任主体、流程、标准和监督措施。
第三章成本分类第三条成本应根据其性质和归属进行分类，包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等。
分类应根据贵公司的特点进行调整和细化。
第四章成本核算第四条成本核算应以下列原则为指导：（一）全面性原则：核算应涵盖全部成本项目，不得遗漏。
（二）实效性原则：核算应确保数据准确、及时。
（三）合理性原则：核算应符合贵公司的经营特点和需求。
（四）独立性原则：核算应独立于财务会计核算，确保成本信息的独立性和客观性。
第五章成本控制第五条成本控制是指以成本管理目标为导向，通过执行措施和方法，控制成本在可控范围内，实现成本管控的过程。
第六章成本控制职责第六条各部门和岗位应承担相应的成本控制职责。
具体职责如下：（一）财务部门：负责制定成本控制目标和指标体系，并进行监控和评估。
（二）生产部门：负责控制直接成本和产品成本，提高生产效益和利润率。
（三）采购部门：负责控制采购成本，确保采购的价格合理，优化供应链。
（四）销售部门：负责控制销售成本，提高销售效率和市场占有率。
（五）人力资源部门：负责控制人力成本，提高员工的绩效和工作效率。
第七章成本控制措施第七条贵公司应采取多种措施进行成本控制，包括但不限于以下方面：（一）定价策略：根据市场需求和竞争情况，制定合理的产品定价策略。
（二）采购管理：建立供应商评估和管理制度，优化采购流程，控制采购成本。
（三）生产管理：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
（四）市场营销：制定差异化的市场营销策略，提高销售额和市场份额。
项目成本预算管理办法
项目成本预算管理办法第一章总则第一条为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。
第二条本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法。
工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映，成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。
第三条项目成本预算管理原则：（一）内部定额控制原则。
公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据。
（二）成本预算员垂直管理原则。
项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。
成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。
（三）成本预算控制原则。
中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。
（四）成本适时反映原则。
项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。
第二章管理职责及内部定额第四条公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作。
第五条公司苗木部负责项目A类材料台账登记、材料（A、B类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。
第六条公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。
第七条公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性。
第八条项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责。
成本控制制度管理办法(3篇)
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
成本控制制度管理办法范文（6篇）
成本控制制度管理办法范文第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
工程项目成本控制管理办法
＊*＊项目成本控制办法为全面贯彻和落实公司精细化管理文件精神,进一步规范项目成本管理工作,有效控制项目成本，结合项目部目前管理模式的要求,制定以下成本控制方案：一、成本管控机构项目部成立成本管理控制领导小组组长：项目经理副组长：总工、副经理、总经济师组员：部门负责人二、职责分工1、组长职责：(1)、全面地对项目成本的控制、核算、考核、分配等方面进行监控。
（2）、负责审核成本控制目标、实施方案、控制措施。
(3）、负责监督、指导指导作业层完成成本控制工作。
（4）、定期组织经济活动分析，改进成本管理.2、副组长职责（1）、负责组织编制成本控制目标、实施方案、控制措施.(2）、负责成本控制实施方案的具体落实.(2）、负责现场督导作业层完成成本控制工作.3、部门职责（1)负责对成本控制目标的分解,对属于本部门工作的范围的，进一步细化。
制定出与成本管理配套的管理实施办法，并按对应的部门职能和岗位职责实施成本管理与控制。
（2）监督、检查、成本控制实施完成情况。
（3)、负责对实际成本数量的收集、整理、分析工作.三、项目成本控制策划(一)技术方案技术方案是施工前提,对成本影响较大，本项目重点施工技术方案。
（二）劳务队伍分包根据项目特点，项目实行项目部统一组织管理,架子队组织作业班组进行工序作业,分公司提供专业服务和施工保障的管理模式.分包模式、单价具体见《项目劳务分包队伍管理》、《项目合同管理办法》、《项目结算管理办法》（三)材料成本控制材料控制具体见《***项目物资管理》（四)设备租赁控制设备租赁具体见《＊＊*项目设备租赁管理》（五）工期、进度工期、进度对项目成本影响较大，本项目合同工期51个月。
（六）安全、质量（七）资金管理（八）工程数量管理（九)间接费管理五、项目成本控制宏观措施(一）人员控制1、选派具有丰富施工经验的管理人员和技术工人组成精干高效的单位项目经理部及生产作业队，完成分管的工程施工任务.2、管理层、作业层实行弹性编制，人员和设备按施工进度安排进场与出场，不早进,不晚出，严格控制资源投入,不少投，不超投。
项目成本管理办法
项目成本管理办法项目成本管理办法一、成本管理职责1.项目经理：负责项目成本管理的总体工作，包括成本预测、计划、执行、监控和优化。
2.预算部门：负责项目成本预算的编制、审核、调整和决算等工作。
3.采购部门：负责项目所需物资和服务的采购，进行供应商选择、商务谈判和合同签订等工作。
4.财务部门：负责项目成本的核算、分析和报告等工作，提供成本管理的相关数据和信息。
5.审计部门：负责对项目成本进行审计和审查，确保成本控制目标的实现。
二、成本预算编制1.项目经理应依据项目合同、业主和公司的要求，结合项目实际情况，组织编制项目的成本预算。
2.成本预算应包括人工、材料、设备和其他费用的预算，以及相应的成本目标和成本控制策略。
3.项目经理应将成本预算进行分解，制定各阶段和各部门的成本控制指标，并下发至相关部门。
三、成本估算方法1.人工费用估算：应根据项目的规模、复杂程度和人员技能等因素，合理确定人工费用。
2.材料费用估算：应根据项目的材料种类、数量和质量等因素，合理确定材料费用。
3.设备费用估算：应根据项目的设备种类、数量、使用时间和维修保养等因素，合理确定设备费用。
4.其他费用估算：应根据项目的实际情况，包括但不限于差旅费、办公费和税费等，合理确定其他费用。
四、成本跟踪与控制1.项目经理应定期组织对项目成本的跟踪和控制，包括实际成本的核算、分析和报告。
2.跟踪与控制的内容应包括人工、材料、设备和其他费用的实际发生情况，与计划进行对比分析，找出成本偏差的原因。
3.项目经理应针对成本偏差的原因，组织制定相应的成本控制措施，调整成本控制指标，确保成本控制目标的实现。
五、成本核算与报告1.财务部门应根据项目的实际情况，定期对项目成本进行核算和分析，编制成本报告。
2.成本报告应包括实际成本的明细、与计划的对比分析、成本控制指标的完成情况以及相应的建议和措施。
3.项目经理应定期组织召开成本核算与报告会议，对成本报告进行审议和评估，及时发现和解决成本控制中存在的问题。
中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品
附件2：中铁建工集团有限公司项目成本管理办法第一章总则第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。
在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。
第二章成本管理组织及职责第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。
各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。
1、集团公司：集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。
（1）集团公司成本管理领导小组职责：全面负责集团公司成本管理工作。
定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划和下一阶段的工作重点。
（2）计划成本部成本管理职责：①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况；②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行；③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏；④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核；⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。
2、子/分公司：（1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室；（2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标；（4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作；（5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作；（6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；（7）负责本单位成本管理数据库的建设。
成本控制制度管理办法(4篇)
成本控制制度管理办法第一章总则第一条为加强成本控制，提高企业经济效益，根据《中华人民共和国公司法》，制定本办法。
第二条本办法适用于所有企业，包括国有企业、集体企业、股份制企业、中外合资企业、外商独资企业等。
第三条本办法所称成本，是指企业在生产经营过程中发生的与产品生产、销售活动相关的各项费用。
第四条本办法所称成本控制，是指通过优化成本结构、提高成本核算和控制的能力，实现降低成本的目标。
第二章成本控制制度第五条企业应建立完善的成本控制制度，明确成本控制的目标、责任和方法，规范成本控制相关的各项工作。
第六条成本控制制度应包括以下内容：（一）成本控制目标：明确降低成本、提高经济效益的目标。
（二）成本核算标准：确立成本核算的基本原则和方法，包括直接成本、间接成本的核算要求。
（三）成本控制预算：制定成本控制的年度预算，合理分配各项成本的预算指标。
（四）成本控制流程：明确成本控制的各项流程和程序，确保成本核算的完整性和准确性。
（五）成本控制的内部控制机制：建立合理有效的内部控制体系，防范成本控制中的风险。
第七条成本核算应遵循以下原则：（一）成本的核算要准确、及时和完整，确保成本核算的准确性。
（二）成本的核算要符合法律法规和会计准则的要求，确保成本核算的合规性。
（三）成本的核算要遵守公平、公正和公开的原则，确保成本核算的公开性。
（四）成本的核算要遵循经济效益和可持续发展的原则，确保成本核算的经济性。
第八条成本预算是成本控制的重要手段，包括年度成本预算和项目成本预算。
（一）年度成本预算是企业管理层对整体成本的规划和控制，包括直接成本、间接成本和固定成本的预算。
（二）项目成本预算是企业对具体项目成本的规划和控制，包括生产成本、销售成本、研发成本等。
第九条企业应采取以下措施提高成本核算和控制的能力：（一）优化成本结构：通过调整产品结构、优化生产流程等手段，降低生产成本。
（二）加强成本管理：建立健全的成本核算体系，强化成本控制和分析能力。
公司项目成本管理制度
第一章总则第一条为加强公司项目成本管理，提高项目经济效益，降低项目成本，确保项目利润最大化，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目的成本管理，包括但不限于投标、施工、验收、结算等各个环节。
第二章组织机构与职责第三条公司成立项目成本管理领导小组，负责制定公司项目成本管理制度，监督、检查和指导项目成本管理工作。
第四条项目成本管理领导小组下设项目成本管理办公室，负责具体实施项目成本管理工作。
第五条项目经理为项目成本管理第一责任人，对项目成本管理负全面责任。
项目经理应组织项目成本管理办公室，负责以下工作：1. 编制项目成本预算；2. 组织实施成本控制措施；3. 定期分析项目成本执行情况；4. 及时处理成本管理中出现的问题。
第三章成本预算管理第六条项目成本预算应根据项目实际情况进行编制，包括直接成本和间接成本。
第七条项目成本预算应包括以下内容：1. 人工费：包括直接从事项目施工的人工费用；2. 材料费：包括项目所需的各种材料费用；3. 机械使用费：包括项目所需的机械设备使用费用；4. 施工管理费：包括项目管理、技术指导、质量监督等费用；5. 其他费用：包括临时设施、运输、保险等费用。
第八条项目成本预算经项目成本管理领导小组批准后，由项目经理组织实施。
第四章成本控制管理第九条项目成本控制应贯穿于项目实施的各个环节，包括事前控制、事中控制和事后控制。
第十条事前控制：1. 项目经理应组织项目成本管理办公室，对项目成本进行预测和分析；2. 制定成本控制措施，明确成本控制目标；3. 对项目成本进行预算编制。
第十一条事中控制：1. 项目经理应定期对项目成本进行跟踪、分析和调整；2. 及时发现和纠正成本偏差；3. 严格控制成本支出。
第十二条事后控制：1. 项目完成后，对项目成本进行总结和分析；2. 分析成本控制过程中的问题，提出改进措施；3. 对成本管理成果进行评价。
第五章成本核算与考核第十三条项目成本核算应按项目进行，确保成本核算的真实、准确、完整。
项目成本控制管理办法
建设项目成本费用控制管理办法第1章总则第1条为加强建设项目成本控制的管理工作，确保各项目的成本符合集团经营的目标，根据地产集团《成本核算管理办法》，特制定本办法。
第2条项目成本控制管理包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理成本资料与编制成本报表等工作。
第3条项目部应根据《项目管理目标责任书》中明确的成本责任，对本项目施工开发过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。
第2章建设项目成本控制管理程序第4条项目部成本控制管理按以下程序进行，具体如图所示。
成本控制管理程序示意图反复测算↓↑修订平衡反馈↓↑整改第5条目标成本测算依据：（1）集团下达的目标利润。
（2）该项目的预算成本。
（3）同行业、同类项目的成本水平。
第3章建设项目成本控制规定第6条各项目的成本控制主要以合同项目、单位工程或分部分项工程成本为控制对象。
各项目的成本控制内容主要包括但不限于下表所列的费用项目。
建设项目成本费用控制表第7条建设工程项目成本控制方法1.直接成本控制设计充分、严格执行合同，减少设计变更、现场签证。
2.间接费用控制间接费用的控制关键是精干管理层、实行可控费用包干、节约费用开支、减少浪费。
第4章成本控制中的核算和分析第8条建设工程项目成本核算的基本任务是严格执行国家、集团规定的成本开支范围和开支标准，真实反映建设项目在施工开发过程中的各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整、无误地编制成本报告，促进项目管理，降低项目成本。
第9条建设工程项目的成本核算必须按照国家《企业会计制度》及集团《成本核算管理办法》的规定进行。
第10条项目部成本核算资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。
有关成本核算的原始记录、凭证、账册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。
第11条建设项目成本分析，必须坚持“实事求是、数据说话、注重时效、为项目负责”的原则。
第12条项目部必须每季度进行成本分析，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施提供依据。
公司项目成本控制方案及措施
公司项目成本控制方案及措施一、成本控制方案。
1.1 成本预算精细规划。
公司项目成本控制，首先就得把成本预算做精细喽。
这就好比盖房子打地基，地基不牢，房子肯定不稳。
要把项目里每一个环节可能产生的成本都考虑进去，大到设备采购、人员工资，小到办公用品、水电费。
可不能粗枝大叶地大概估算一下就完事儿。
比如说一个软件开发项目，要考虑开发工具的授权费用、测试环境搭建的成本、开发人员不同阶段的工时费用等等。
细致的预算规划能为整个项目成本控制定下一个好的基调。
1.2 成本监控体系建立。
这成本预算做好了，就得时刻盯着它，就像老鹰盯着猎物一样。
建立一个完善的成本监控体系，让每一笔开支都在掌控之中。
安排专门的人员或者小组负责成本监控工作，定期对项目成本进行核算和比对。
一旦发现成本超支的迹象，马上拉响警报。
比如一个建筑项目，要是发现建筑材料的花费超出预算很多，就得赶紧查查看是材料价格上涨了，还是材料浪费严重，这样才能及时调整策略。
二、成本控制措施。
2.1 开源节流两手抓。
在成本控制上啊，咱们得开源节流。
节流就是能省则省，但不是让大家抠门到不近人情。
比如说在办公用品采购上，可以多对比几家供应商，争取拿到最优惠的价格，打印纸能双面打印就双面打印，别浪费。
开源呢，就是要想办法增加收入来源。
就拿一个展会项目来说，可以在展会上设置一些付费的广告位或者增值服务，在控制成本的同时增加项目的盈利点。
2.2 人员成本控制。
人员成本可是项目成本的大头。
在人员配置上要恰到好处，不能人浮于事。
要根据项目的实际需求来安排人员数量和岗位。
比如一个营销项目，前期策划阶段可能不需要太多的销售人员，那就不要把销售人员都安排进来干坐着浪费人力成本。
而且要注重员工的培训，提高员工的工作效率，这效率上去了，相当于花同样的钱干了更多的事儿，何乐而不为呢？2.3 风险管理降低成本。
项目进行过程中总会有各种各样的风险，这些风险要是处理不好，就会增加成本。
所以要提前做好风险管理。
项目部成本管理及核算办法(新)
项目部责任成本管理及核算办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，控制费用支出，提高经济效益，根据公司《项目责任成本管理办法》及本项目管理模式，特制定本办法。
第二章管理体制第二条成本管理工作实行统一领导、统一办法。
项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，总工（或分管副经理）任副组长，计划、财务、物资、设备、技术、安全、质检、生活保障部门等负责人任组员。
第三条项目部职责（一）履行与公司签订的项目承包合同，严格控制各项费用开支；（二）负责项目总体施工组织设计及施工方案的编制工作，确定施工队伍、机械等资源配置方案；（三）根据公司授权招标或询价选择录用劳务（机械）队伍，报公司审批后签订劳务承包合同；负责对各劳务队进行验工计价及工程结算，严格控制劳务机械费用；（四）组织进行各种材料的采购、大型机械设备的购置和租赁、大型周转材料的加工购置及租赁工作，签订合同，并报公司进行审批，严格控制材料单价；（五）进一步优化施工组织设计，严格数量控制；（六）建立健全各类台账并及时更新，主要有对上（对下）工程量台帐、劳务队（机械）计价拨款台帐、变更台帐、合同台帐、设备租赁台帐等；（七）组织成本核算的实施及基础资料的收集，定期进行经济活动分析；（八）正确归集成本费用，定期进行绩效考核，并组织兑现；（九）及时上报各类报表，主要有经济活动分析报告及附表、设计变更报表、工程统计报表、劳务队评价表、物资及财务报表等；（十）负责成本资料的整理与归档移交工作，具体要求详见公司《收尾项目管理办法》（公司成本【2010】34号文）；第三章管理程序第四条管理程序（一）项目部工程部根据图纸和现场调查情况制订总体施组，并报公司进行审批后组织实施；（二）项目生产保障部根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，负责各类主要材料的采购（租赁）、供应，并按规定进行管理和使用；（三）项目计划合同部根据公司企业定额、劳务指导单价结合市场价确定工序劳务承包单价，根据公司劳务合同范本报公司审批后签订劳务合同；（四）项目部验工计价小组严格按《验工计价管理办法》定期进行计价，劳务结算严报公司审核后办理；（五）项目财务部按照公司规定正确进行成本费用的归集，按期代发民工工资。
公司成本管理办法【5篇】
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【第1篇】公司成本管理办法公司成本管理办法(十二)一、成本管理的基本任务认真执行财经纪律,严格控制成本开支范围和开支标准;通过预测、控制、分析和考核,挖掘降低成本潜力,提高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制1、生产部门:负责制定备品备件定额,运行材料消耗定额,检修材料消耗定额。
努力提高设备健康水平,挖掘设备潜力,提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门:负责安全保卫及消防设施和器材管理,提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门:负责制定劳动定额,控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。
根据属地原则,制定社会保障措施,控制社会保障支出,提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门:负责制定工器具消耗定额,做好节约代用、修旧利废工作.5、办公室:负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门:负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作,提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门:是成本管理的综合部门,汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准,控制成本;参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本,并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准1、工资:生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴;按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖、安全奖.2、职工福利费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费:按应计提固定资产原值,采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。
计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值,当月增加的固定资产当月不计提折旧,当月减少的固定资产照提折旧。
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项目成本管理办法1 目的组织公司各级管理及施工人员，在保证施工项目质量的前提下，对经营、施工过程中涉及项目成本的各个环节进行科学合理的管理，挖掘项目降本潜力，力求以最少的经营、施工耗费取得最大的经营、施工成果。
2 范围适用于公司、分公司、项目部对工程项目成本的管理。
3 定义3.1 项目成本管理为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。
3.2 两算对比项目成本管理（3.1）的一部分，是将项目的合同预算与施工预算确定的完成该项目所需的人工、材料、机械、其他直接费、间接费等费用进行比较和预测等活动。
3.3 项目成本控制项目成本管理（3.1）的一部分，是指在项目施工过程中严格按成本目标对成本形成的各种因素加以监督，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而使施工过程中各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内的活动。
3.4 项目成本核算项目成本管理（3.1）的一部分，是指对项目施工过程中的各项耗费进行审核、记录、汇集，然后计算施工项目的实际成本等活动。
3.4 项目成本分析项目成本管理（3.1）的一部分，是指利用成本核算资料，结合有关计划、预算、定额及统计和技术等资料，借助一定的方法，对一定时期的项目成本目标完成情况进行评价的活动。
4 职责4.1 公司资产财务部负责对全公司目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在分公司及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。
4.2 分公司财务部门负责对项目部目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在项目部及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。
4.3 经营、工程、物资等管理部门及项目有关人员负责提供相关资料，并对相关成本进行控制和专题分析。
4.4 项目经理全面负责项目成本的控制、使用和分析工作。
4.5 项目经济师（或成本员）负责实施两算对比，编制项目目标成本，配合项目经理做好项目成本的控制工作，负责项目成本核算的全过程，并具体实施项目成本的分析工作。
4.6 分公司评审小组（合约管理部门）负责审核项目目标成本。
5 管理程序5.1 项目目标成本编制5.1.1 分公司经营部门提供项目（一般按单位工程）预算成本的分析资料。
5.1.2 分公司工程管理部门提供经审核后的施工预算。
5.1.3 分公司物资管理部门提供项目所需各类材料的价格及外加工的费用。
5.1.4 分公司动力部门提供施工机械、运输设备、生产工用具的租赁单价。
5.1.5 分公司人力资源部门提供自有生产工人的人工费单价。
5.1.6 项目部提供项目施工机械、运输设备、生产工用具的配置计划、项目大临设施、脚手架搭建、无损检测、文明工地建设及工程分包计划等相关资料。
5.1.7 项目成本员根据项目部管理人员和自有生产工人的人数、项目施工工期、管理所需配置的行政办公用品等计划，编制项目部的间接费开支预算。
5.1.8 项目经济师（或成本员）根据各部门提供的资料进行计算和归类，预测项目单位工程的目标成本。
在此基础上再编制“合同预算与目标成本测算对比表”（附件一）进行两算对比。
目标成本编制结束，报送项目经理审核。
5.1.9 项目经理结合项目经济责任状所确定的经济指标对项目目标成本和降本目标进行审核、分析。
发现异常情况应及时组织项目部人员分析原因、修正施工（或作业）方案，重新编制项目目标成本。
5.1.10 项目部将确定后的“合同预算与目标成本测算对比表”，附测算依据和说明报送分公司评审小组（合约管理部门）。
5.1.11 分公司评审小组（合约管理部门）对项目部的目标成本和降本目标应参照同类型项目历史降本水平及本单位实际情况进行审核，必要时提请修正。
5.1.12 分公司评审小组（合约管理部门）将审核后的目标成本和降本目标反馈到项目部，同时分送分公司经营、工程、物资、人力资源、财务等相关管理部门。
5.1.13 项目经理负责分解指标，将控制目标分解落实到项目部各有关人员，并责成各责任人员制定控制措施，以保证项目成本目标的有效控制。
5.1.14 项目经理每月末对项目实施中因图纸或其他原因造成工程量的变化仍应按上述程序及时进行两算对比，调整项目计划成本并分解落实到人。
5.1.15 分公司财务部门每月对项目目标成本编制工作进行检查和指导。
5.1.16 公司资产财务部每季度对分公司项目目标成本编制工作进行检查和指导。
5.2 项目成本控制5.2.1 以目标成本（施工预算）控制人力资源和物资资源的消耗5.2.1.1 项目开工前，应根据施工深化图编制施工预算，作为指导和管理施工的依据。
如果是边施工边设计的项目，则编制分阶段的施工预算。
5.2.1.2 材料费的控制应从量差和价差两方面进行目标控制。
5.2.1.3 机械使用费的控制应以施工方案中机械台班及计划单价作为控制依据，若出现施工方案的改变，应办理相应审批手续，并调整目标成本。
5.2.1.4 包清工分包费的控制主要从量差方面进行目标控制，以按施工预算用料计算的定额工日为控制基础，每月根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。
为了保证结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真地验收和核查。
5.2.1.5 其他费用的控制。
其他直接费、施工间接费等成本支出应根据所编制目标成本中的明细子目实施逐项对比控制。
5.2.2 以完成的实际产值同步控制成本支出成本与进度之间有着必然的同步关系，施工进度的货币反映就是完成的实际产值，所以按实际产值控制成本支出在过程成本控制中有着极其重要的作用。
如果成本与进度之间不对应，就应作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
5.3 项目成本核算5.3.1 人工费的核算项目人工费是指为直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性质的津贴、按规定计提的工资附加费、职工福利费、劳动保险费等，还包括包清工分包费中所含的人工费。
5.3.2 包清工分包费的核算包清工分包费，即：劳务分包费，其中主要以人工费为主，但往往还附带一定工具费、机械费及辅料费等。
为便于管理，过程中作单独归集核算，施工期间所发生的包清工分包费，均在“工程施工—包清工分包费”账务归集核算。
待项目竣工与分包单位结算后，财务按分包结算价转账，其中按实际情况测算的人工费记入项目成本人工费。
5.3.3 材料费的核算5.3.3.1 自供料的核算：物资管理部门按项目所需计划品种、规格、数量进行采购，项目部当月收到材料必须当月验收入账。
价格核算无论是验收入库，还是发出领用均按实际采购价格，不发生价格差异。
计入项目成本材料费的依据是发料单，所以发料单必须正确注明建设单位、单位工程、直至分部分项，严防串项。
工程结束后，剩余材料要及时办理退料手续，冲减各受益对象的材料费。
5.3.3.2 甲供料的核算：计入合同造价的甲供料费用结算有两种方式。
第一种，领用的甲供料，由经营部门在竣工结算时抵扣，财务按结算单上实际抵扣金额和甲供料领料单直接计入项目成本。
第二种，领用时开具甲供料单，物资管理部门复核填价，项目成本员计算并及时汇总分批分期送甲方审核，待甲方认可后即直接计入项目成本。
对于不计入合同造价的甲供料，不作为项目成本核算内容，但应作为项目的材料管理范围。
5.3.3.3 自供料中，数量、金额已确定，且货已到现场，但因资金因素，供货商尚未开具发票不能按正常手续验收入库的，物资管理部门应及时提供“送货凭证”和验收单等原始单据，作暂估验收入账，再根据发料单计入项目成本。
5.3.4 机械使用费的核算5.3.4.1 由外单位或公司内部核算单位提供的施工机械，根据发票、租赁费结算账单和所附机械使用记录，直接计入有关核算对象。
5.3.4.2 各基层单位自有施工机械，由各单位动力部门作为内部经济实体负责核算，建立相应成本费用账户，按规定做好各类费用的归集、分配一系列核算工作。
项目依据内部租赁结算单和使用记录计入有关受益对象。
5.3.5其他直接费的核算构成项目成本其他直接费核算内容：现场大临设施、工程脚手架的搭建、生产运输设备的租赁、工用具使用、二次搬运、文明工地建设等。
5.3.5.1 现场大临设施和工程脚手架的搭建，必须签订相应合同，并分别在“临时设施”和“周转材料”账务核算，并按照一定的摊销方法计入相关受益的单位工程成本。
5.3.5.2 探伤拍片费用按每期实际结算价直接计入项目的单位工程成本。
5.3.5.3 项目部租赁的运输设备、生产工具（个人、班组工具除外）、电保周转材料，按租赁结算单及所附使用记录直接记入项目单位工程成本。
因共用无法确定受益对象的按相关单位工程的工、料费分配计入成本。
发生的应由项目承担的修理费应按谁受益谁承担的原则，无法确定受益单位工程的，可按各单位租赁台班或租赁费用，将修理费分配计入各单位工程成本。
5.3.5.4 项目施工耗用的水、电费，一般在发生时直接计入其他直接费。
5.3.6 施工间接费的核算施工间接费的核算应按规定设置二级及三级明细账，原则上于发生时直接归集到各项目。
如项目有若干个单位工程组成的，还需进行二次分配，即按各单位工程当月完成产值分配计入相关单位工程成本。
5.3.7 分建分包费的核算分建分包费，即：部位双包费或专业分包费，此项费用不必拆分，但应和相应的合同预算成本保持对应关系。
5.3.8 成本核算辅助台账的设置5.3.8.1 为了对项目实行动态管理，项目成本除开设项目成本明细账外，还应设立成本核算中的辅助性台账及管理表式，加强对成本的控制。
主要辅助性台账如下：（1）人工费明细台账（附件二）：按月记录单位工程及分部分项人工费的发生额。
（2）分包费用明细台账（附件三）：按月记录单位工程及分部分项分包费用的发生额。
（3）材料费明细台账（附件四）：按月记录单位工程及分部分项材料费的发生额。
（4）机械使用费明细台账（附件五）：按月记录单位工程及分部分项机械费的发生额。
（5）其他直接费明细台账（附件六）：按月记录单位工程及分部分项其他直接费的发生额。
（6）施工间接费明细台账（附件七）：按月记录单位工程及分部分项施工间接费的发生额。
5.3.8.2 项目成本员不仅要及时、正确记好辅助台账及管理表式，而且月末必须要与项目部相关人员对账、相互沟通信息。
成本员通过对账要检查项目各项费用的消耗和控制情况及其合理程度，揭示成本变动的趋势，并及时将信息反馈给项目经理。
5.4 项目成本分析5.4.1 项目成本形成过程中的分析5.4.1.1 大中型施工项目、重点项目、让利项目、预测效益欠佳项目等必须在施工过程中按阶段、分部分项做成本分析工作。
5.4.1.2 以已完工程量为对象，分析已完工程量的预算成本与实际的差异原因，重点进行实物消耗量的对比分析，通过实物消耗量的对比分析以反映成本控制的状况，施工生产人员在施工中的工、料、机消耗上的节约、超支等情况，以便针对各种问题及时采取措施。