公司项目成本管理办法

项目成本管理办法

1 目的

组织公司各级管理及施工人员，在保证施工项目质量的前提下，对经营、施工过程中涉及项目成本的各个环节进行科学合理的管理，挖掘项目降本潜力，力求以最少的经营、施工耗费取得最大的经营、施工成果。

2 范围

适用于公司、分公司、项目部对工程项目成本的管理。

3 定义

3.1 项目成本管理

为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。

3.2 两算对比

项目成本管理（3.1）的一部分，是将项目的合同预算与施工预算确定的完成该项目所需的人工、材料、机械、其他直接费、间接费等费用进行比较和预测等活动。

3.3 项目成本控制

项目成本管理（3.1）的一部分，是指在项目施工过程中严格按成本目标对成本形成的各种因素加以监督，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而使施工过程中各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内的活动。

3.4 项目成本核算

项目成本管理（3.1）的一部分，是指对项目施工过程中的各项耗费进行审核、记录、汇集，然后计算施工项目的实际成本等活动。

3.4 项目成本分析

项目成本管理（3.1）的一部分，是指利用成本核算资料，结合有关计划、预算、定额及统计和技术等资料，借助一定的方法，对一定时期的项目成本目标完成情况进行评价的活动。

4 职责

4.1 公司资产财务部负责对全公司目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在分公司及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。

4.2 分公司财务部门负责对项目部目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在项目部及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。。

4.3 经营、工程、物资等管理部门及项目有关人员负责提供相关资料，并对相

关成本进行控制和专题分析。

4.4 项目经理全面负责项目成本的控制、使用和分析工作。

4.5 项目经济师（或成本员）负责实施两算对比，编制项目目标成本，配合项目经理做好项目成本的控制工作，负责项目成本核算的全过程，并具体实施项目成本的分析工作。

4.6 分公司评审小组（合约管理部门）负责审核项目目标成本。

5 管理程序

5.1 项目目标成本编制

5.1.1 分公司经营部门提供项目（一般按单位工程）预算成本的分析资料。

5.1.2 分公司工程管理部门提供经审核后的施工预算。

5.1.3 分公司物资管理部门提供项目所需各类材料的价格及外加工的费用。

5.1.4 分公司动力部门提供施工机械、运输设备、生产工用具的租赁单价。

5.1.5 分公司人力资源部门提供自有生产工人的人工费单价。

5.1.6 项目部提供项目施工机械、运输设备、生产工用具的配置计划、项目大临设施、脚手架搭建、无损检测、文明工地建设及工程分包计划等相关资料。

5.1.7 项目成本员根据项目部管理人员和自有生产工人的人数、项目施工工期、管理所需配置的行政办公用品等计划，编制项目部的间接费开支预算。

5.1.8 项目经济师（或成本员）根据各部门提供的资料进行计算和归类，预测项目单位工程的目标成本。在此基础上再编制“合同预算与目标成本测算对比表”（附件一）进行两算对比。目标成本编制结束，报送项目经理审核。

5.1.9 项目经理结合项目经济责任状所确定的经济指标对项目目标成本和降本目标进行审核、分析。发现异常情况应及时组织项目部人员分析原因、修正施工（或作业）方案，重新编制项目目标成本。

5.1.10 项目部将确定后的“合同预算与目标成本测算对比表”，附测算依据和说明报送分公司评审小组（合约管理部门）。

5.1.11 分公司评审小组（合约管理部门）对项目部的目标成本和降本目标应参照同类型项目历史降本水平及本单位实际情况进行审核，必要时提请修正。

5.1.12 分公司评审小组（合约管理部门）将审核后的目标成本和降本目标反馈到项目部，同时分送分公司经营、工程、物资、人力资源、财务等相关管理部门。

5.1.13 项目经理负责分解指标，将控制目标分解落实到项目部各有关人员，并责成各责任人员制定控制措施，以保证项目成本目标的有效控制。

5.1.14 项目经理每月末对项目实施中因图纸或其他原因造成工程量的变化仍应按上述程序及时进行两算对比，调整项目计划成本并分解落实到人。

5.1.15 分公司财务部门每月对项目目标成本编制工作进行检查和指导。

5.1.16 公司资产财务部每季度对分公司项目目标成本编制工作进行检查和指导。

5.2 项目成本控制

5.2.1 以目标成本（施工预算）控制人力资源和物资资源的消耗

5.2.1.1 项目开工前，应根据施工深化图编制施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边施工边设计的项目，则编制分阶段的施工预算。

5.2.1.2 材料费的控制应从量差和价差两方面进行目标控制。

5.2.1.3 机械使用费的控制应以施工方案中机械台班及计划单价作为控制依据，若出现施工方案的改变，应办理相应审批手续，并调整目标成本。

5.2.1.4 包清工分包费的控制主要从量差方面进行目标控制，以按施工预算用料计算的定额工日为控制基础，每月根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。为了保证结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真地验收和核查。

5.2.1.5 其他费用的控制。其他直接费、施工间接费等成本支出应根据所编制目标成本中的明细子目实施逐项对比控制。

5.2.2 以完成的实际产值同步控制成本支出

成本与进度之间有着必然的同步关系，施工进度的货币反映就是完成的实际产值，所以按实际产值控制成本支出在过程成本控制中有着极其重要的作用。如果成本与进度之间不对应，就应作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

5.3 项目成本核算

5.3.1 人工费的核算

项目人工费是指为直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性质的津贴、按规定计提的工资附加费、职工福利费、劳动保险费等，还包括包清工分包费中所含的人工费。

5.3.2 包清工分包费的核算

包清工分包费，即：劳务分包费，其中主要以人工费为主，但往往还附带一定工具费、机械费及辅料费等。为便于管理，过程中作单独归集核算，施工期间所发生的包清工分包费，均在“工程施工—包清工分包费”账务归集核算。待项目竣工与分包单位结算后，财务按分包结算价转账，其中按实际情况测算的人工费记入项目成本人工费。

5.3.3 材料费的核算

5.3.3.1 自供料的核算：物资管理部门按项目所需计划品种、规格、数量进行采购，项目部当月收到材料必须当月验收入账。价格核算无论是验收入库，还是发出领用均按实际采购价格，不发生价格差异。