易捷航空五力模型分析
某航空公司SWOT分析
快捷； 安全； 航线网络逐渐完 善。
购买新型飞机； 加大广告宣传力 度； 增加航线扩充网 络。
外部环境分析
机会分析 Opportunities
该战略提供的机会 如何充分利用机会
威胁分析 Threats
该战略带来的威胁 如何应对这些威胁
GDP持续增长； 加入WTO和推进 CEPA促进了国际 贸易增长； 产业结构的调整 使产品技术含量 提高、运输质量 要求也随之提高 ； 物流产业的高速 发展。
SWOT—SO、WO、ST、WT
内部因素
优势（S） 1、快捷； 2、安全； 3、航线网络逐渐完善。 劣势（W） 1、价格高； 2、腹舱运力有限难以做大规模； 3、机场与市区、工业区距离较远 ，增加了运输时间； 4、不能单独提供完整的门到门服 务。 WO战略
外部环境
机会（O） 1、GDP持续增长； 2、加入WTO和推进CEPA促进了国 际贸易增长； 3、产业结构的调整使产品技术含 量提高、运输质量要求也随之提 高； 4、物流产业的高速发展。
劣势分析 Weaknesses
该战略的劣势 价格高； 腹舱运力有限难以 做大规模； 机场与市区、工业 区距离较远，增加 了运输时间； 不能单独提供完整 的门到门服务。 怎样减少影响 严格的成本控制 ，开源节流； 购买纯货机，增 加运力； 联合开发机场物 流园； 与第三方合作增 加机场巴士和物 流配送能力。
威胁（T） 1、火车提速； 2、高速公路网络完善； 3、航空公司间竞争激烈； 4、客户竞争力增强； 5、航空市场开放导致竞争对手曾 多。 SO战略
2-3：加大广告宣传，提供差 异化服务； 3-2：扩展国际业务； 3-4：强化与物流公司的合作 。
ST战略
2-3：增加专用货机数量; 3-4：推进航空物流园区建 设； 4-4：加强与物流企业的合 作。
英国易捷航空公司(EasyJet)商业分析(英文)
EasyJetIntroductionEasyJet is a British airline, operating under the low-cost carrier model, basedat London Luton Airport.[4]It operates domestic and international scheduled services on over 820 routes in more than 30 countries.[5][6]The organization is a public-traded company which is listed on the London Stock Exchange and is a constituent ofthe FTSE 100 Index.[7]EasyGroup Holdings Ltd is the largest shareholder with a 34.62% stake (as of July 2014).[8]It employs nearly 11,000 people, based throughout Europe but mainly in the UK. This report is going to discuss how the company operates and analyze how well its current business model works by using SWOT Analysis and Tows Matrix and then offers recommendations and conclusion.EasyJet Airline Company Limited is a low-cost Airline which advocates to not providing unnecessary service. On account of providing low prices and terse service was popular with British public. EasyJet would rather adapted direct sales than hiring agent to sell tickets. In airplane, the company does not providing meals and drinks directly. Customers also can buy an inflight meal and drink as they wish.EasyJet has 1,600 staff and their corporate culture is based on “Orangeness” (the corporate color): meaning they are “up for it”, “passionate”, “sharp”, “mad about safety”, and “low cost”. “Orange” is what makes their different.Its strategy and business model is based on six keys strengths that support their competitiveness, scalability and sustainable growthCommitment to safety and customer service;Simple fare structure- book early for low prices;Low costs；Strong Branding;Multi base network- dense point –to-point services, mainly between major European airport ;Strong corporate culture；EasyJet takes direct sales and does not through the agent to sell their tickets. It do not provide meals and drinks. The biggest difference between Easy Jet and other Airlines is that EasyJet has no ticketing agent and only accepts direct reservations.British airline company, EasyJet was established in 1995 by Stey Leos. The moststart-up operation of Eagle Airlines relied on two leased aircraft. The first destination is Glasgow, to 29 pounds to launch ultra-low-cost flights, advertising slogan is "London to Glasgow, cheaper than a pair of jeans!" This trick immediately in the business people and Fetus has been successful, complete flight Full house.EasyJet began earning money at the end of the second year.In 1997, Yi Jie carried out a bold business adventure; invested 500 million US dollars and Boeing signed a contract to buy a new aircraft.Initially, EasyJet fleet operated a single model Boeing 737.In 2004, EasyJet ordered 120 Airbus A319s, and EasyJet became the low-cost airline using Airbus A319 as the main model.In October 2007, EasyJet acquired British Airways’ GB Airways, a leading short-haul carrier in London Gatwick Airport. [1]Easy to enjoy the aviation pictureYi Jie aviation picture appreciation (4 photos)In 2010, Yi Jie air passenger volume reached 49 million, European low-cost airline ranked second.EasyJet offers airplanes throughout Europe. In addition, easyJet is connected to many hotels in many European countries and offers cheap accommodation reservations. EasyJet single model strategy only need to do a seat arrangement, just prepare a type of spare parts, maintenance more simple and efficient, can reduce costs. EasyJet Airways is a point-to-point direct flight, not a radial network; EasyJet chose Luton Airport instead of Gatwick Airport to make it easy to reduce each fixed cost. EasyJet has changed the traditional model in two ways. First canceled the ticket and canceled the boarding pass, saving in terms of ticket printing, production and mailing. After booking, the customer will receive a unique flight number via the network and will then receive a letter confirming booking details and booking number / password. In addition, EasyJet does not provide food and beverage services to save food costs, equipment costs, to ensure that the service needs additional staff costs and storage, transportation costs.The number of crew members in EasyJet is less than that of other large airlines because there is only one type of service. Second, compared to British Airways' standard uniforms, their uniforms are much more casual.StrategyEasy Land is located in London's fourth largest airport - Luton Airport, theappearance of eye-catching orange. The company encourages employees to dress casual, office environment is very open, the entire operation as much as possible to take paperless transmission information system, low-cost strategy throughout the idea. Because of the bad impression of the original customers on cheap flights, EasyJet has taken an unattractive psychological strategy for customers: "Our cost is low and cheap, and that's what we expect, The new aircraft on board with pleasant employees have gone beyond the expectations of many customers, rather than the old, crowded planes operated by "low" operators.EasyJet quickly became the world's largest online ticketing airline, and became the "Internet's favorite airline." EasyJet does not reserve seats for the customer, according to the local airport system through the boarding card and re-use of hard plastic number plate to arrange seats. The customer only needs to select the remaining seats according to the boarding number. Initially, the registration service was carried out by an external ground service person. Later, in large airports such as Luton, EasyJet has its own registration service. But other ground services, such as baggage delivery, are still delivered to the outside.EasyJet offers Speedy Boarding and offers Speedy Boarding Plus service. Speedy Boarding Plus gives passengers more choice to customize their journeys according to their needs, such as online check-in, free advance check-in, pay-off name, date, time or destination, to business lounge. Online reservations can be made during the regular flight booking and will be marked in the confirmation email.EasyJet all routes are independent, there are no interconnected flights and control the cost of all flights. The aircraft must be maximized for use in order to recover its fixed investment. EasyJet will consider each flight separately, unlike other airlines, most of the airline's revenue management system is considering the relevant flights and the associated route system.Yi Jie aviation revenue management and other airlines the biggest difference is that easy and not on the customer by market characteristics of classification. Most of the airlines are classified in different areas, from the first widely recognized three types: first class, business class, economy class, to business customers, non-business customers, important business customers.。
航空业现状分析波特五力竞争模型理论应用[]
![航空业现状分析波特五力竞争模型理论应用[]](https://img.taocdn.com/s3/m/79a9a50bfe00bed5b9f3f90f76c66137ee064fd2.png)
航空业现状分析波特五⼒竞争模型理论应⽤[]中国民⽤航空业现状分析----波特五⼒竞争模型地理论应⽤⼀、现有地竞争者---影响⼒强1.⾏业内竞争者地数量及分析:中国民航运输企业状况是,国航集团（国航、中浙航、西南航）、南航集团（南航、北⽅航、新疆航）、东航集团（东⽅航、西北航、云南航）、海航集团（海南航、新华航、⼭西航、长安航）、上海航、四川航、深圳航、⼭东航等8家民航客货运输航空公司.另有邮政航空、中国货运航空公司、扬⼦江快运公司、⾦⿅公务机、彩虹公务机、上航公务机、中国海洋直升机公司等专业及通⽤航空公司.表1 现有⾏业内部分主要竞争者实⼒对⽐（资料不完整）资源中.飞出国门地旅客可能更多地乘坐国际航空公司来往各个⼤洲地班机；优势之三是背靠⾸都北京,具有⼀定地政治优势和奥运优势；优势之四是背负国旗飞⾏,具有全球最好地安全记录,对国际旅客具有巨⼤地安全品牌优势.南⽅航空公司地主要优势之⼀是具有最多地国内航线航班.南航在国内地市场上具有最⼤地市场份额,具有⼀定地销售⽹络和渠道优势；主要优势之⼆是先进地电⼦客票科技优势,占尽了信息时代发展地先机；主要优势之三是具有⽆与伦⽐地“黄⾦⼤三⾓”优势.背靠以⼴州为中⼼地珠江三⾓洲辐射东南亚,头顶沈阳为中⼼地⿊⼟地,辐射东北亚经济圈,拳打以乌鲁⽊齐为中⼼地⼤西部,辐射中亚⾮.东⽅航空公司地主要优势之⼀是具有背靠⼤上海地优势.中国地经济发展速度是世界经济地三倍,亚洲地经济⽕车头在中国,⽽上海⽆疑是中国经济地发动机.光在上海附近地台湾⼈就有30多万,⽽全台湾不过2000多万⼈.东航在国内贯穿长江流域,⽽长江巨龙是中国经济地主要脊梁.这使得东航具有第⼆个地理优势.各地⽅航空公司地主要优势之⼀是有着地良好地体制优势,能独⽴制订和执⾏公司地持续发展战略；优势之⼆是经营机制⽐较灵活,⼈员较少,服务质量、顾客满意度较⾼,⼈⼒成本相对较低；优势之三是占据着国内⼤多数地⽀线航线,触⾓遍及国内主要中⼩城市.2.均衡程度:以国航、南航、东航三⼤集团占了民航80%地运⼒及航线资源,其中以市场份额、运⼒及航线资源为标杆实⼒⾃强⾄弱排序为南航、国航、东航.5家地⽅公司约占20%,其中海航集团在地⽅公司中实⼒最强,约占10%地份额,其余四家均实⼒相当.因此民航业中三⼤集团处于⾏业主导地位,⾏业竞争中明显出现⼤集团垄断地趋势,⾏业中成员企业现状呈不均衡状态.另外航空公司地基地优势直接影响市场份额.3.增长速度:民航年平均运送旅客增长量约为20%,运⼒引进速度远远⾼于运输量增长（全民航400余架运输飞机,不及美国⼀家航空公司地机队规模）,⽽且未来10年内仍处于⾼速增长状态.但由于航空企业属于⾼投⼊⾏业,财务负担沉重、利润增长⽔平低.4.固定成本⽐例:主要固定成本确切地讲应该是直接运营成本,包括30%地航油成本+财务费⽤+起降及航务费⽤+空地勤⼈员培训费⽤.民航各企业成本结构和⽐例差别较⼩.5.产品或服务地差异化程度:航空业地产品为提供从甲地到⼄地地位移,企业产品差异很⼩,个性化地空中服务能够引起极⼩地差异但很微弱.⽽航空上下游地旅游、酒店⾏业地结合⾼附加值产品地开发将是现阶段产⽣差异地主要⼿段.事实上对顾客来讲航空产品不仅仅是位移,确切地说是安全、服务、正点地追求.较国外个性化航空公司相⽐（如美西南-低价格、低成本公司；维真航空公司-注重个性化服务、⾼价、⾼端客户⾸选地公司）,⽬前国内航空公司均⽆⼗分明显地个性化差别,仅国航安全品牌、海航服务品牌有⼀定特⾊.6.退出壁垒:从民航⾏业地⾓度看,退出⽆明显壁垒,由于航空器管理及运营仍属于国家管制经营,基本⽆⾃主退出先例,所谓地退出仅是政府指导下地购并重组.⽽且民航仍处于朝阳产业,因此⾏业内企业仍处于做⼤地即定战略.⼆、供应商地讨价还价能⼒---影响⼒适中1.供应商地市场实⼒:民航属于特殊⾏业,关键采购为航空器、航材、航油及机供品.航空器地供应商实⼒⾮常强,全球主流飞机制造商寥寥⽆⼏,⼲线主流为波⾳、空客公司,⽀线为巴西、加拿⼤庞巴迪、美国仙童,市场实⼒相当,飞机制造商地价值取向往往影响该国对外贸易甚⾄政局稳定,因此飞机供应商往往通过影响政府对外贸易协定,因此航空器进⼝往往取决于政治需要.⽽航材根据机型采购,⽆选择余地.航油属于国家垄断供应.可选择供应商地仅限于机供品,有⼀定市场实⼒差别,但产品附加值低.例如我国地最主要飞机供应商为美国波⾳,⽽飞机采购会直接列⼊中美贸易协定.2.供应商地品牌或价格特⾊:航空器供应商品牌差异⼩,相同座极地机型价格⽆太⼤差别.如A320与B737性能、价格⽐差别很⼩.3.供应商产品地质量性能:航空器地供应需满⾜FAA标准,不同品牌产品质量性能差异很⼩,差别在于不同地机型.4.供应商地战略中本公司地地位: 航空公司选择供应商时主要考虑经济性,事实上差别很⼩,但⼀旦选择⼀家航空器供应商,更换地可能很⼩,因此供应商战略中本公司地位较⾼.如某航空公司选择波⾳飞机,其机队将选择波⾳系列座级飞机,⽽不会再另选空客系列飞机,否则维护成本、飞⾏员培养成本很⾼5.供应商之间地关系:供应商之间竞争激烈,但竞争地价格和产品质量差异不明显,对供应商地选择受政治因素影响较⼤.如空客、波⾳公司均通过各⾃政府争取对华贸易.更换供应商地转移成本等,更换航空器供应商,航空公司将⾯临航材储备地维护成本压⼒以及飞⾏⼈员地培养成本,如果更换机型飞⾏员需要重新改装培训,成本⾮常⾼,因此航空公司考虑成本因素尽可能选择单⼀品牌序列机型.都影响企业与供货商地关系及企业地竞争优势.供应商地实⼒越⼤,相对于公司地要价能⼒越强,会导致公司地成本增加,盈利⽔平和灵活性降低.三、购买⽅地讨价还价能⼒---影响⼒较强1.购买⽅采购量地⼤⼩: 旅客购买机票存在单⼀旅客购买和团队购买两种,购买量越⼤谈判降低价格地成功率越⾼,但不能超出航空公司所确定地团队座位数量,否则价格购买着⽆法获得最低价格.如⼀般散客可享受6折,则⼗⼈以上团队可享受五折或低地折扣.2.购买⽅转向替代品地成本:旅客选择购买某公司或其他公司航班时⽆需增加成本,只有在旅客已经完成购买⾏为后,⽽转向其他公司替代产品时将承担10%地退票⼿续费⽤.3.购买能⼒及年龄构成:从⽬前国内旅客消费能⼒看,中青年是民航旅客地主体,东南地区青年旅客居多,西部地区中年旅客居多,出⾏旅客多为公务和旅游,消费者收⼊⽔平较低和民航票价⽔平偏⾼造成了全国13亿⼈⼝,每年仅有5%(6-7千万旅客（含旅客多次出⾏）)出⾏乘座飞机地状况,因此国内旅客购买能⼒较低.⽬前国内航班平均票价为1000元,平均座公⾥票价⽔平为0.8元.表2年度旅客年龄构成对⽐表(%)表3 旅客出⾏⽬地⽐较(%)4.本企业地部件或原材料产品占买⽅成本地⽐例:民航各运输企业客票销售全部进⼊民航销售系统销售,对购买着来讲,只要⽬地地相同、所提供地航线相同,单纯从所提供地产品买⽅⽆成本增加.如旅客放弃直达航班⽽选择中转航班,则将造成买⽅成本,中转成本约占旅客消费数额地10%.5.各买⽅之间是否有联合地危险:航空客货销售过程中经常会发⽣买⽅联合以转为购买其他公司航班机票为要挟降低票价,使得企业利润降低.如旅客⾃⾏组成团队（10⼈）向航空代理申请团队折扣,根据共同运营该航线公司不同地团队销售政策相互压价,迫使航空公司降价.6. 2001年飞机运⼒和旅客实际⼈数地巨⼤差距及连续10年地民航客坐率分别见表4和图1.表4 2001年总供求表图1连续10年地民航客坐率通过表4可以算出2001年民航客座率仅为 46%.根据历史数据盈亏平衡点为 60% 左右,可见航空公司要想赢利必须提⾼客座率.通过图1可以发现中国民航业暂时出现供⼤于求地现状,根据基本地经济规律供应⼤过于需求地时候,价格就会下降.市场进⼊买⽅市场,在中国民航,各公司产品质同,差异只有表现在价格上,故顾客具有⼀定地讨价还价能⼒.四、替代品地威胁---影响⼒适中1.替代品地威胁和可能带来机会：航空公司产品地替代产品为公路、铁路、⽔陆运输产品服务.中国过⾼地价格⽔平极⼤地抑制了民航业消费市场地扩张,与此同时,伴随着铁路提速、开⾏“⼣发朝⾄”列车、城际快速列车和全国⾼速公路⽹络地逐步完善,航空运输正⾯临着来⾃铁路和⾼速公路等其他运输⽅式地竞争压⼒,⽣存空间有可能进⼀步缩⼩；但是,相对⽽⾔,航空运输服务所提供地产品地快捷、安全、周到地服务、舒适地出⾏环境等⼀系列优点决定了其特有地优越性,与其他替代产品相⽐其针对地细分市场为⾼端旅客,因此针对这类市场具有不可替代性,⽽对潜在地普通旅客有替代产品选择机会.因此⽆所谓灭顶之灾,⽽⼀个地区交通地越发达,潜在旅客越多,给航空公司创造地增加利润和价值地机会也越多.如⼤连机场旅客吞吐量居全国第⼗位,其公路、铁路、⽔陆运输也⼗分发达；另如粤海铁路地开通将对民航也产⽣更多地机会.2.购买者转⽽购买替代品地转移成本:购买替代航空替代产品,最主要所承受地是时间成本和舒适度,对此难以⽤量化地指标衡量,但所产⽣地间接作⽤是显⽽易见地.3.航空公司可以采取以下措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品地风险：培养忠诚地分销代理机构尽可能推销本企业产品；降低航线飞⾏中航油成本（可依据飞机性能、航线要求节油）这是⽬前国际最好地降低成本⽅式,降低票价；提⾼融资能⼒降低引进飞机财务费⽤,降低票价；结合航空上下游旅游、酒店产品捆绑销售,提⾼附加值；对⾼端旅客（头等舱旅客）提供提前预定机上餐⾷、机场免费接送服务；提供常旅客⾥程累积赠送免费⾥程吸引常旅客；以及更多针对不同类型旅客提供⽅便旅客地个性化延伸服务等等.五、进⼊市场地阻⼒/潜在地进⼊者---影响⼒弱1.进⼊本⾏业有地壁垒：民航属于国家管制⾏业,⽆论是飞机引进、特业⼈员、航线资源使⽤均需达到标准并受控制,对新进⼊本⾏业限制诸多,新进⼊地可能性极⼩,民航已明确不在审批新设⽴航空运输企业,因此新竞争对⼿基本⽆进⼊可能.2.阻碍新进⼊者地作⽤程度：民航局对新进⼊者有⼀票否决权,处于对新进⼊者完全控制地状态航空运输企业不需为潜在进⼊着地竞争忧虑,⾏业管理⾜以阻⽌其进⼊,因为1995年以后民航总局再未批准过新地航空客货运输公司运营.3.随着中国进⼊WTO,航空市场地逐渐开放,各种资本⼒量有可能以对现有地⽅航空公司进⾏融资控股、兼并重组地多种⽅式进⼊,以新进⼊者地姿态进⾏⾏业竞争.加上今后两岸三通,台湾民航进军⼤陆；⾹港、澳门航空公司和国内航进⾏代码共享和合作；国外欧美航空公司在政策允许之后地进⼊,都构成了中国民航业地潜在进⼊者,这是最⼤地威胁,例如美国航空业地任何⼀家⼤公司地飞机数量就远远超过了中国三⼤航空集团公司飞机之和,实⼒之悬殊可想⽽知.六、中国民航业地应对策略---政企分开,改⾰发展我国拥有 13亿庞⼤地⼈⼝资源,航空客运市场潜⼒⾮凡.根据国际航空运输协会预测 ,今后 25年中国将是世界上增长最快地航空客运市场.令⼈垂涎地还有我国地航空货运市场 ,国际民航组织称 ,在今后⼏年 ,全球平均每年航空货运增长率将达到5.35% ,⽽中国将是全球货运量增长速度最快地国家.为了挖掘市场地巨⼤潜⼒ ,我国民航企业应该采取以下对策,才有可能成功应对⾯临地巨⼤挑战.1、加快政府管理职能地转换,逐步取消垄断,彻底实现政企分开.从资产重组地经济效益和社会效果来看,重组更多地应该表现为企业⾏为,政府只能为重组制定政策、创造环境、提供条件.⽐如,美国地航空总署1984年解散后,就只剩下了⼀个职能——安全,我国地民航总局也应该如此.况且我国已把推进打破垄断作为“⼗五”时期最重要地举措之⼀,电⼒、铁路、民航、通信等垄断⾏业将是下⼀步改⾰地重点.这次改⾰,打破垄断体制和转换政府职能将同步进⾏.例如：航空公司地运营成本是由固定成本和变动成本构成,固定成本地主要部分是民⽤航空器地折旧费⽤.由于飞机地采购权被操控在中航材进出⼝公司⼿中,后者⼏乎毫⽆例外地从波⾳、空客购买单价超过1亿美元地飞机.飞机供应渠道地⾮竞争性和⾼额进⼝关税导致贵昂地购置费⽤,加之我国民航地⾏业会计准则规定飞机、发动机地折旧期限是10年～15年,远低于国际通⾏会计准则地20年～25年,由此仅总局直属航空公司每年地成本增加约⼗⼏亿元,形成航空公司巨⼤地固定成本.从变动成本分析,由于航空油料供应地垄断体制,造成我国航油⾼出国际市场60%到1倍,航空油料约占航空公司飞⾏成本地2／3,航油成本占到航空公司运输成本地30%～40%.其他如维修、备件等相应供应链企业设⽴和业务由于受到严格管制和⾼关税政策,价格居⾼不下(飞机维修地航材成本占到飞机价格地1／3,部件地维修成本更⾼,库存占⽤资⾦和成本都很⼤),造成我国民航企业单飞变动成本处于较⾼⽔平.综合两项成本形成了我国民航企业单位成本随运输规模增加向下倾斜⼗分明显地曲线,但最低平均成本⽔平与国外航空公司相⽐处于较⾼⽔平.从长期来看,除⾮我国民航地油料供应体制、⾏业会计准则以及国家对民航引进飞机和航材地关税政策等做出⼀定调整,否则,我国空运成本以及空运价格地下调是不现实地.因此,民航总局必须加快⾓⾊地转换,应成为民航企业地间接管理者⽽⾮直接经营者,成为价格地调控者⽽⾮制定者；应加快管理职能地转换,进⼀步简政放权,实⾏彻底地政企分开,把企业地经营管理权、定价权等真正还给企业,使民航企业尽快成为市场经济中真正地竞争主体.因此,民航总局必须加快⾓⾊地转换,应成为民航企业地间接管理者⽽⾮直接经营者,成为价格地调控者⽽⾮制定者；应加快管理职能地转换,进⼀步简政放权,实⾏彻底地政企分开,把企业地经营管理权、定价权等真正还给企业,使民航企业尽快成为市场经济中真正地竞争主体.2.建⽴现代企业制度、培育多元化地产权主体,尽快实现政资分开.国家、企业、个⼈之间地产权关系搞不清,形成个⼈吃企业、企业吃国家地局⾯是国有企业搞不活地重要原因.为解决这个问题,⼀⽅⾯,要培育和发展多元化地产权主体.只有真正实现了民航企业资产产权主体地多元化,才能从根本上解决企业产权关系不清、产权主体“虚设”地问题,才会有⼈真正关⼼企业资产地保值、增值,企业地⽣产经营效率才会得到提⾼.另⼀⽅⾯,要进⼀步明确国家在企业中地责、权、利.在我国,要求掌握着国家经济命脉地民航业进⾏私有化是不切实际地.因此,民航总局应该按照中央“对国有⼤中型企业实⾏规范地公司制改⾰”地精神,通过引进民间资本、外资等⽅式,⼤⼒推进“国有股转让、国有股上市流通、国有股变现和国有股退出”,逐步实现民间资本、外资等对国家投资地替代.这将是我国民航企业从国有独资企业转变为国家参股企业地现实选择,也是让这些企业成为真正地市场主体地现实途径.3.加速培养优秀地企业家,充分发挥企业家地积极作⽤.企业家是民航企业最宝贵地财富,也是最稀缺地资源.作为长期实⾏计划经济体制地国家,我国对民航企业地经营管理者往往按照⾏政官员地标准去选择、任命和使⽤,导致了民航业经营管理⼈员地“⾏政化”与“官员化”.在市场竞争中,培养壮⼤企业家队伍地最好⽅法,就是不断改善企业家创业与成长地外部环境,改变企业家及企业经营管理⼈员地传统⼈事⼲部制度.要改变企业家地“官员”⾝份意识和“官位”追求,使其把主要精⼒集中于民航企业地经营和发展上；要深化企业制度地改⾰,形成有效地对企业经理⼈才市场地激励约束机制,充分调动和发挥企业家资源地作⽤；要⿎励引导民航企业⼤⼒开发⼈⼒资源,通过有效地制度形成有效地企业团队.4.建⽴、健全相关地法规制度,为民航业重组创造良好地外部环境.第⼀,⾯对ＷＴＯ地冲击,中国民航还没有形成⽐较健全地法律、法规和制度体系,有许多航空运输问题还没有法规来约束和规范,现有地法规也有与ＷＴＯ服务贸易协定地规定不⼀致之处,存在着⼀些和法律、法规具有同样约束⼒、但不符合透明度条款地内部⽂件(⾏政规定).应尽快制定⼀套⽐较完备地国际航空运输管理原则和规定,在飞机维修、航空运输服务营销和计算机订票系统地管理⽅⾯也要尽快⽤专门地法规进⾏规范.通过健全地法规制度,保证我国和其他ＷＴＯ成员按照国际标准和惯例进⾏航空服务贸易.第⼆,虽然我国在各种经济法规地制定上已取得了较⼤地成果,但企业并购这⼀块⼏乎是个空⽩.因此,急需通过制定《企业并购法》等相关法规,来规范、完善民航企业重组地内涵、原则、范围、程序、标准等.应加快企业并购法律地完善,使民航企业在重组活动中做到有章可循、有法可依.在加强企业并购法律管制地同时,政府也应及时地提供较为周全地信息服务,以加速民航业地重组.版权申明本⽂部分内容，包括⽂字、图⽚、以及设计等在⽹上搜集整理.版权为个⼈所有This 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航空业五力模型案例
（一）替代产品带来的压力
一般而言，所有的航空公司都在与生产替代 品的产业进行竞争。替代品在价格、服务方面 给空运带来了很大的压力，直接设置了空运业 的上限价格 (最高价位 )，从而限制了空运业的 潜在收益。 1．如何识别替代产品 对于航空公司来说，只有在弄清航空运输企 业所从事的业务之后，才能理清寻找替代产品 的思路。
(2)度假旅游 (leisure travel)业务。与商业联络 业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运 的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大 多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市 场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其 他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三 件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是 想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向 该航空公司航班所到之处。
五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈 程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着 统治地位并对战略构成起决定性作用。 当空运业的竞争走向一种极端时，就出现了 经济学家们所谓的理想竞争中的产业特征：各 公司及其产品均十分相似；出入自由；航空公 司对供方和买方均无争价优势；竞争不受任何 限制。与这种极端现象接近的局面曾在美国放 松管制后一段时间在美国国内市场上出现过， 泛美航空公司的破产和人民捷运公司的被吞并 都是这一时期典型的案例。下面逐—分析五种 基本竞争力量以及政府在产业竞争结构中的地 位和作用。
另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在 2400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对 空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水 陆运输的地位不可轻视，尤其是在1500公里以 下的航线。 近年来我国重视了交通基础设施的建设，一条 条高速公路如沈大线、广深线、沪宁线、京太 线、京津塘线、成渝线等的开通，大大缩短了 城市之间的距离，对空运业带来了较大的压力。
民用大型飞机制造业的五力模型分析
民用大型飞机制造业的五力模型分析摘要：进展大飞机项目对我国具有重要意义。
以波特五力模型为理论基础，分析民用大型飞机制造业的五种力量：新进入者，替代产品，买方谈价能力，卖方谈价能力和现有竞争者力量。
并针对我国大飞机项目的特殊性进行具体分析，论述其进展的重要意义，并指出政府在大飞机进展中的作用。
关键词：五力模型；大飞机；产业环境1 民用大型飞机制造业的五力分析1.1 新进入者要挟1.1.1 进入壁垒开发新飞机的巨额本钱。
飞机作为高技术含量产品，需要投入大量研发费用，且一样研发周期在十年左右。
据称，空客A380研发费用据称高达107亿美元，而且可能仍在不断追加进程中。
较高的世界需求份额。
巨额开发本钱致使一家公司要想维持盈亏平稳就必需取得较多的世界需求份额。
例如波音777，需要售出200架以上才能维持盈亏平稳，而这相当于1994-2004年该级别飞机估量销售量的15%。
明显的体会曲线。
飞机制造存在学习效应，平均来讲，累计产量每增加一倍，单位本钱将下降20%。
一家公司若是不能沿着体会曲线运动，其单位本钱将处于相当不利的地位。
飞机需求的转变无常。
增加了制定长期打算的难度，提高了制造飞机的风险，商业性航空业务易受繁荣和萧条的经济周期阻碍。
1.1.2 现有企业的还击中国开展大型飞机的研制工作，关于波音和空客来讲，意味着肥厚的中国市场不久将增加来自本土的分食者。
依照中国大飞机打算，10年后中国将拿出大飞机样机，并慢慢开始商业化，同时第一对准中国国内市场。
尽管目前为止，两边都未对此做出或采取明显的还击行动，但某些背后的交锋那么早已开始。
每次中国提出要造自己的大飞机时，波音和空客都通过增强与中国的合作，稀释和转移中国自主研制大飞机的热情。
业界有分析以为，波音和空客试图通过各类手腕将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈中，从而间接阻碍中国大飞机进程，以达到冲击潜在竞争对手的目的。
1.2 替代产品或效劳的要挟(1)从交通运输方式的角度来看，飞机的替代品有火车、汽车、轮船等交通工具。
中国航空业现状分析波特五力的理论
下面,由我来给大家用波特五力简单分析中国民用航空业的现状1. 中国民航企业中的竞争者有国航南航东航海航上海航、川航、深圳航、山东航等8家航空企业。
2 这个表是主要竞争者实力的对比国航的主要优势第一个是资本最多,也就是钱最多.第二是拥有最多的国际航线。
飞出国的旅客可能更多的乘坐国航的飞机；第三是国航代表中国航空在国际上的形象，所以具有全球最好的安全记录，这是巨大的安全品牌优势。
南航的主要优势是具有最多的国内航线。
南航在国内占有最大的市场份额.东航在上海,它的地理优势非常突出。
中国的经济发展速度是世界的三倍，亚洲的经济中心在中国，而上海是中国经济的中心。
其他的航空企业的优势是员工少，人力成本低,服务和顾客满意度比较高，并且占据国内大多数的支线航线，遍及国内主要的中小城市。
3国航、南航、东航三大集团占了民航80%的市场份额，其他公司大约占20%，其中海航在地方公司中的实力最强，大约有10%的份额。
行业竞争明显出现有大集团垄断的趋势，这是不均衡的状态。
航空企业中的产品差异很小。
其实顾客坐飞机不仅仅是坐，更多的是安全和服务。
比如国航的安全、海航的服务。
4供应商民航属于特殊行业，关键购买为航空器、航空材料、航油等。
航空器的供应商实力非常强，全球主要制造商为波音和空客，我国的主要的飞机供应商是美国波音,供应商的品牌,价格,产品质量和性能差异很小，差别在于不同的机型。
航空企业选择供应商后的更换的可能很小，因为更换供货商会加大维护成本和飞行员培养的成本, 比如更换飞机机型飞行员需要重新培训，成本非常高.而且供应商的选择受政治因素影响较大。
所以供应商的地位很高。
供应商的实力越大，要价能力就越强，也会导致公司的成本增加。
5购买方旅客购买机票有单一购买和团队购买两种，购买量越大使价格降低的成功率越高，购买方转向替代品的成本不大只有10%的退票手续费用。
左边是旅客年龄的对比表,右边是旅客出行目的的比较,可以看出中青年是旅客的主体，出行旅客多为公务和旅游，消费者收入水平较低和民航票价水平偏高导致了全国13亿人口，每年只有5%出行是座飞机，所以国内旅客购买能力比较低。
易捷航空五力模型分析
易捷航空五力模型分析易捷航空竞争环境五力模型分析1.供应商的讨价还价能力（1）由于易捷航空走的是低成本路线，在欧洲的很多业务采取的是外包模式，就使得易捷在这方面很容易就受制于外包公司。
而且外包公司提高价码对易捷会是致命的打击，因为易捷的低成本路线要求他必须在任何环节都做到成本最小化。
但是易捷又不可能在欧洲的每个站点都建立自己的地场工作人员，这个开支更是一笔巨大的费用。
但是易捷可以在不同的外包公司中做出抉择。
但不得不说在这个方面，外包公司的讨价还价能力是非常强的。
（2）在现今的形势下，油资源的匮乏使得油价暴涨，油料提供商也借此提价，由于欧洲的油料供应商相对较多，故可以采用招标的方式得到价格相对合适的油料资源，采取主动权。
（3）易捷采用单一机型模式，机型较少，这样大规模的定制飞机可以提高自身的讨价还价能力，免得受制于供应方，但是同时，由于机型较少，也再另一方面会使得供应商有较大的控制权，这点要权衡利弊，需要好好把握。
（4）由于易捷的低成本策略使得易捷不得不选择价格较低的二线机场，如果机场提价，易捷的讨价还价能力是非常弱的，这时候易捷需要联合所在机场的其他航空公司，大家一起同机场方面谈价，可以有力的提高自己的讨价还价能力，同时降低机场方面的提价可能性。
2.购买者的讨价还价能力从单独的个体来看，购买者基本没有讨价还价的能力，但是从整个消费者市场以及公司的策略来看，价格不可以定的太高，但是如果是团体购票那么采购量的大小是可以有相应的打折幅度的，同时由于易捷航空的低价策略，购买方转向替代品的成本即退票的手续费也相应较低，购买者的低消费水平以及对价格的极高的敏感度都是的购买方的讨价还价能力大大增强。
由于易捷不与代理商合作，而是网上售票，同顾客直接联系，使得易捷完全不用受制于代理商或批发商。
3.新进入者的威胁（1）对于航空业来说，新进入者的壁垒是很高的，因为航空业需要大量的启动资金,不是一般人能够承受的起的。
航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业。
中国航空业的PESTLE和五力分析 ppt课件
2、Each has advantages
3、EquInitleirbnratiiuonmal Airlines: largest capital;Many international
4、Torosuteese;Pcoloitimcalpaedvtaintitavgee;Sperceursitysburraned
eroxtuetrensal risks。
ppt课件
12
The Threat of New Entrants
ppt课件
13
The Threat of New Entrants—Lesser
Barriers to
entry
根据我国《民航法》规定，设立航空运输企
Policy barriers: the provisions of the Ci业 证vi， ，l A应 并v当 依ia向 法ti国 办o家 理n 民 工航 商总 登局记申。请只领有取当经申营请许公可司
The development of Aviation Transportation
五种力量 分析
五种力量分析1提示:五力分析（Five Forces Analysis）模板提供了1979年由哈佛商学院的Michael E. Porter形成的用于行业分析和业务战略制定的框架。
Porter的五力分析包含—‘水平’竞争的三力：替代品的威胁；现有竞争对手的威胁和新进入者的威胁。
‘垂直’竞争的两力：供应商的议价能力和客户的议价能力。
新进竞争对手的威胁产生高回报率的有利可图的市场吸引新企业，随着越来越多的新晋者出现，所有企业的利益率会降低，除非新晋企业能够被现有企业打压。
替代品或服务的威胁替代产品的存在增加了客户转向替代品的倾向。
客户（买方）的议价能力客户的议价能力指的是客户给企业施加压力的一种能力，这种能力也会影响客户对于价格变更的敏感度。
供应商的议价能力供应商的议价能力指的是存在一些替代品时，供应商可能会施加给企业的能力。
现有竞争者之间的竞争对大多数行业来说，现有竞争者之间的竞争是行业竞争力的主要决定因素。
模板小技巧⎽添加内容之前，通过展开每个分支研究模板，熟悉该模板的不同元素；⎽使用图标或标签，为研究提供额外的上下文信息；⎽通过插入新主题，或编辑已有主题添加内容。
2横向竞争2.1新进入者的威胁2.1.1(专利、权利等）进入壁垒的存在2.1.2经济体的产品差异2.1.3品牌资产2.1.4转换成本或无法挽救的成本2.1.5必要资本2.1.6流通渠道2.1.7绝对成本优势2.1.8学习曲线优势2.1.9预期现任回报2.1.10政府政策2.2替代产品的威胁2.2.1买家对替代品的倾向2.2.2相对价格表现的替代品2.2.3买方转换成本2.2.4感知水平的产品差异化2.3老牌对手的威胁2.3.1竞争对手数量2.3.2工业增长速度2.3.3间歇性行业产能过剩2.3.4竞争对手多样性2.3.5信息的复杂性和不对称性2.3.6每个值增加固定成本分配2.3.7广告支出水平2.3.8规模经济2.3.9即时兴起的可持续竞争优势3纵向竞争3.1买方议价能力3.1.1买方关注度3.1.2议价能力，特别是工业高的固定成本3.1.3买方购买量3.1.4买方转换成本与坚定的转换成本3.1.5买方信息可用性3.1.6向后整合能力3.1.7现有替代产品的可用性3.1.8买方对价格的敏感度3.1.9行业产品的差异化优势（唯一性）3.1.10RFM 分析近因频率币值3.2供应商议价能力3.2.1供应商的转换成本相对坚挺的转换成本3.2.2一定程度的分化投入3.2.3存在替代投入3.2.4供应商的关注度3.2.5正向集成供应商与公司通过反向一体化的威胁3.2.6销售的产品价格相对于投入成本。
易捷航空案例分析
航空公司运营管理：典型航空公司案例分析易捷航空英国易捷航空公司(EasyJet Airline Company Limited)，总部位于英国英国卢顿（Luton, United Kingdom），IATA代码为U2ICA，代码为EZY，是英国一家提倡不提供不必要服务的廉价航空公司，因为其低价、简洁的服务受到英国大众的欢迎。
其采取直接销售的方式而不通过代理，不售票，不提供餐食和饮料。
与美国西南航空公司最大的不同是，其没有售票代理，只接受直接预定。
1、历史沿革英国易捷航空（easyJet）成立于1995年，创始人斯泰·利奥斯。
最开始的运营依靠两架租来的飞机。
第一个目的地是格拉斯哥与爱丁堡，以29英镑推出超低价航班，广告口号是“伦敦至格拉斯哥，比一条牛仔裤还便宜！” 这一招立刻在商务人士和散客中都取得了成功，航班完全客满。
1996年，易捷航空拥有了完全属于自己的飞机以及从伦敦卢顿机场飞往阿姆斯特丹、巴塞罗那等地的国际航线。
并在当年末开始盈利。
1997年，易捷进行了一项大胆的商业冒险，投入5亿美元与波音公司签订合约购买新飞机。
图£29航班最初，易捷航空机队运营单一机型波音737。
2000年，伦敦股票交易所对易捷航空报价每股310英镑并评估该公司价值为亿英镑。
2004年，易捷航空订购了120架空中客车A319，易捷航空成为使用空中客车A319作为主力机型的低成本航空公司。
2007年10月，易捷航空收购英国航空公司旗下的GB Airways，成为在伦敦盖特威克机场领先的短途航空承运人。
2009年，易捷航空运营着175架飞机，超过400条的国内、国际航线航线，航点遍布27个国家，国外乘客首次超过50%。
2010年，易捷航空客运量达到4900万，欧洲廉价航空名列第二。
2011年，易捷航空首次向股东发放红利。
2012年，在英国航空杂志《航空商务》的“世界顶级廉航75家公司”排名中，易捷航空公司居第三位。
五力模型分析我国目前的物流行业状况
五力模型分析我国目前的物流行业状况一、前言五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
具体如下图所示：二、分析背景回顾2014，物流行业暗潮涌动，改革红利开始逐步释放。
物流板块今年整体涨幅已经达到58%，在板块中居前。
预计还有多项政策在酝酿中，可望在2015年陆续出台，这一系列文件成为今后一个时期指导物流业发展的纲领性文件。
改革为交通运输行业的最大红利，将是推动物流板块的主要动力，2015年将继续迎来物流业整合的浪潮，也将迎来多只物流股票的IPO。
1、政策红利待释放物流运输需求增速的稳中趋缓导致物流费用增速大幅度回落。
据统计，今年前10个月，物流需求增速呈现稳中趋缓的态势，全国社会用于物流活动的费用增幅已大幅度收窄。
这表明物流运输需求增速的稳中趋缓导致物流费用增速大幅度回落，中国的物流企业必须要挖掘新的利润增长点。
物流企业整体经营环境一般，业务模式平淡。
2014年前三季度，已上市的物流类公司，主要营业收入的增幅超过20%，但净利润增幅不到13%，而且营业成本的增幅要略大于营业收入的增幅。
这从另一个侧面表明，物流企业整体经营环境一般，业务模式平淡。
政府提高对物流的重视程度，多项利好频出，有利于物流业态整合。
14年6月国务院常务会议讨论并通过了《物流业发展中长期规划（2014-2020年）》。
该文件一方面要深化物流业管理体制改革，建立统一开放、竞争有序的全国物流服务市场；另一方面要发挥市场配置资源的决定性作用，着力提升物流企业规模化、集约化水平。
该《规划》的编写历经3年，期间物流行业发生巨大变化，尤其是今年的京东和阿里上市，把交运物流拉高到一个新的战略层次，同时开放国内市场，让外资物流进入。
五力模型分析
美国西北航空公司五种竞争力量模型分析
1、潜在进入者的威胁
（1）、进入壁垒
①规模经济。
对于航空公司而言，这一点体现得很明确，由于飞机巨额的投资成本，所以当飞机的数量达不到一定的规模时，航空公司将难以进入。
②资本需求。
航空公司对资本的需求是相当巨大的。
2、现有企业间的竞争
②现有的竞争者的数目众多，竞争对手有达美航空公司，美国西南航空公司，美国合众国航空公司等，并且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会比较激烈。
③航空公司之间的竞争具有较高的固定成本，需要很大的资本投资
④产品缺乏差异性。
航空公司为乘客提供的是相同的服务，差异化较小。
所以美国西北航空通过扩展其国内与国际运输中心、航线规模及与其他航空公司达成联盟合作关系等方式建立网络，持续发展并创造力量。
⑤形形色色的竞争对手。
对于美国西北航空公司而言，它的竞争对手不仅仅是美国的航空公司，还有一些其他国家的大型航空公司，国际的航空公司。
所以它应该按照自己的发展战略，为乘客提供更加优质的服务。
⑥高的退出壁垒。
航空公司想要退出时，由于航空产业的退出壁垒较高，所以难以退出。
3、买方讨价还价的能力
现阶段，由于航空公司处于垄断地位，所以买方讨价还价的能力较弱
4、供应商讨价还价的能力
①美国西北航空公司处于该行业的垄断地位
②航空公司给购买方提供了较高的转换成本。
5、替代品的威胁
对于航空公司来说，替代品的威胁较小。
因为一家新的航空公司需要很大的投资成本，而且这个也与政府的相关政策有关，需要政府的支持，所以进入这个产业的是比较困难的。
基于波特五力模型的民航客运市场竞争力分析
基于波特五力模型的民航客运市场竞争力分析［摘要］本文以波特五力模型为理论基础,深入研究了航空市场的五种竞争力量,以期在激烈的民航客运市场竞争中,航空公司能找准竞争大方向,有效提高我国航空公司在客运市场上的竞争能力。
［关键词］波特模型；民航客运市场；竞争力1供应商的议价能力分析11油料公司在国内市场上,中国航空油料总公司长期以来是各航空公司唯一的供应商。
中航油在国内采取统一价格,其水平高于国际平均价格。
因此,中航油在价格、数量、质量及供油时间上有相当大的决定权。
在国际、地区市场上,油料供应商较多,航空公司的选择余地较大。
12飞机制造公司从世界范围来看,主要的民用飞机制造商有四家,分别是欧洲空中客车公司、美国波音公司、加拿大庞巴迪公司和巴西航空工业公司。
波音公司历史悠久,无论从员工数量,还是年度销售额,都是行业中的领头羊,但近年来发展势头下降；空客公司已经成为世界上最大的民航客机制造商；加拿大庞巴迪公司是世界领先的创新型交通运输解决方案供应商,生产范围覆盖支线飞机、公务喷气机以及铁路和轨道交通运输设备等；巴西航空工业公司是世界第四大飞机制造商、第二大支线飞机制造商,占110座以下飞机生产量的40%,仅次于加拿大庞巴迪公司45%的市场占有量。
13航材公司中国航空器材总公司隶属于民航总局,全权代表中国各航空公司对外采购飞机。
航空公司不能绕开航材公司直接向飞机制造公司订货。
14飞机发动机公司目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。
美国的通用电器公司、普拉特·惠特尼公司和英国的罗尔斯·罗伊斯公司长期以来竞争激烈。
发动机制造是航空工业的重头戏,集中体现了这一产业高投入、高技术、高风险的特征。
三家对中国市场的争夺激烈,我国航空公司与他们讨价还价的能力主要取决于我国的外交政策、三家的竞争及联合态势的程度和变化、具体机型的适航要求这三个因素。
15飞机租赁公司由于市场容量巨大,且资产的安全性比较高,越来越多的租赁公司把目光投向了飞机租赁领域,著名的飞机租赁公司有YLFC、GECAS和BAS等。
物流行业的波特五力竞争模型分析
物流行业的波特五力竞争模型分析货运物流现在已经成为我国一大产业，已经形成了一个庞大的产业链，是时代的一个标志，该行业环境包括这样一组因素；新进入者的威胁、供应商、购买商、替代品产业和服务的威胁及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
它们直接影响到物流产行业和它的竞争行为。
总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的利润能力。
图1一、新进入者的威胁（一）规模经济规模经济意味着必须达到一定的生产规模，才能取得产品的单位成本上的优势。
一般新进入者常常面临以较小的规模进入这个行业处于成本上的劣势，也很难与现有企业竞争。
如：国内陆运物流市场竞争十分激烈，德邦、佳吉、嘉里都是竞争行业老大，同时接受者来自国际的物流的威胁，显然，现在进去物流行业，经济规模小是一个必须克服的阻力。
（二）品牌的偏好和客户的忠诚产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。
如果说客户满意是客户对需求被满足后的愉悦感，是一种心理活动，那么客户忠诚表现出来的则是一种1.周期性重复购买2.同时使用多个产品和服务3.向其他人推荐企业的产品4.对于竞争对手的吸引视而不见5.对企业有着良好的信任，能够在服务中容忍企业的一些偶尔失误英国学者奈杰尔·希尔（Nigel Hill）和吉姆·亚历山大（Jim Alexander）将客户分成6个不同的级别，用金字塔方式（图2）来表示。
客户从“跟随者”开始进入忠诚客户的级别。
图2建立客户对一个品牌的认知和忠诚可能是一个缓慢而又代价昂贵的规程。
随着国家《邮政法》的出台和快递市场服务标准的实施，快递行业的进入门槛较高，当前的威胁主要来自外资企业。
（三）资本要求进入一个新行业所需的巨额资金会造成某种进入的障碍。
进入某一行业所需的总资本越大，符合条件的新新进入者就越少、越有限。
（四）销售渠道一个行业的正常销售渠道，已经为原有的企业服务，与原有企业建立了良好的关系。
新进入者要打开销售渠道，往往需要提供更优惠的批发价或者加强广告宣传，以说服这些企业，这些都会降低新进入者的盈利能力。
五力分析模型产业销售doc18
不同产业，决定其竞争及获利程度的「五力」来源各有不同，这五股竞争作用力加总起来，就能够决定产业竞争的猛烈程度及获利多寡。
最强的一或数股作用力将主宰全局，变得专门重要，而不同的作用力，对不同的产业的竞争态势，份量也不同，分析者再进行产业结构分析时，要把握到要紧的作用力进行解析，并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分不讲明一次。
以下我们将五种作用力的内涵分不加以讲明：潜在进入者的威逼：当产业有超额利润，就会引来新成员的加入, 新的进入者会带来新产能，分食市场大饼，价钞票不是愈杀愈低, 确实是既有公司的成本节节攀高，获利下降，因此，产业内的公司在彼此竞争的同时，也应防备潜在竞争者的进入。
潜在进入者威逼的强弱应视「进入障碍」与「原有竞争者反应程度」而定。
「进入障碍」通常有以下几种：规模经济(economies of scale):系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率，因此产生较高的生产成本，无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。
产品差异化(productdifferentiation)：指的是根基稳固的既有公司由过去的促销、服务、产品特色、或因最早踏入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚。
潜在进入者没有品牌知名度，且由于初期进入市场，不了解顾客需求，无法制造产品特色及满足消费者的服务方式。
资本需求(capital requirement)：若企业开办费用高昂，也会构成进入障碍，例如开办一家银行需要资金一百亿，筹建十二吋晶圆代工厂需要一千亿台币，都构成潜在进入者之进入障碍。
专门是在风险高、又无法回收的先期广告或研发费用上，更是一样进入者所不情愿轻易尝试的。
移转成本(switchingcost)：确实是从一家供货商更换到另一家供货商所产生的成本。
包括重新训练职员的成本、增加辅助设备的成本、测试或修改新资源使Z适用的成本与时刻、重新设计产品成本等。
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易捷航空竞争环境五力模型分析
1.供应商的讨价还价能力
（1）由于易捷航空走的是低成本路线，在欧洲的很多业务采取的是外包模式，就使得易捷在这方面很容易就受制于外包公司。
而且外包公司提高价码对易捷会是致命的打击，因为易捷的低成本路线要求他必须在任何环节都做到成本最小化。
但是易捷又不可能在欧洲的每个站点都建立自己的地场工作人员，这个开支更是一笔巨大的费用。
但是易捷可以在不同的外包公司中做出抉择。
但不得不说在这个方面，外包公司的讨价还价能力是非常强的。
（2）在现今的形势下，油资源的匮乏使得油价暴涨，油料提供商也借此提价，由于欧洲的油料供应商相对较多，故可以采用招标的方式得到价格相对合适的油料资源，采取主动权。
（3）易捷采用单一机型模式，机型较少，这样大规模的定制飞机可以提高自身的讨价还价能力，免得受制于供应方，但是同时，由于机型较少，也再另一方面会使得供应商有较大的控制权，这点要权衡利弊，需要好好把握。
（4）由于易捷的低成本策略使得易捷不得不选择价格较低的二线机场，如果机场提价，易捷的讨价还价能力是非常弱的，这时候易捷需要联合所在机场的其他航空公司，大家一起同机场方面谈价，可以有力的提高自己的讨价还价能力，同时降低机场方面的提价可能性。
2.购买者的讨价还价能力
从单独的个体来看，购买者基本没有讨价还价的能力，但是从整个消费者市场以及公司的策略来看，价格不可以定的太高，但是如果是团体购票那么采购量的大小是可以有相应的打折幅度的，同时由于易捷航空的低价策略，购买方转向替代品的成本即退票的手续费也相应较低，购买者的低消费水平以及对价格的极高的敏感度都是的购买方的讨价还价能力大大增强。
由于易捷不与代理商合作，而是网上售票，同顾客直接联系，使得易捷完全不用受制于代理商或批发商。
3.新进入者的威胁
（1）对于航空业来说，新进入者的壁垒是很高的，因为航空业需要大量的启动资金,
不是一般人能够承受的起的。
航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业。
一架B737、B747、B767、B777的订货价1996年底分别是0．43亿美元、1．68亿美元、0．64亿美元、1亿美元、1．41亿美元左右；即使采用租赁方式，也需要大笔资金注入。
加上占用资金庞大的航材库存、高额的燃料费用、高额的劳动力成本、越来越多的市场营销费用，都要求空运业的实业家们具备高超的理财能力。
否则很容易就会陷入窘迫的境地。
所以这个方面来说，进入威胁相对其他行业较小。
（2）对于一些已经有实力的航空公司，如英航，维珍，也会想要在低成本低价的这个市场上分一杯羹，所以他们分别在旗下建立了一个子公司模仿易捷的运作模式以获利。
这个竞争是很残酷的。
因为英航他们本身已经具有一定的实力跟规模，而且由于易捷的目标顾客相对而言对价格的高度敏感性以及较低得忠诚度使得这个威胁是比较大的，这就需要易捷建立起自己的客户忠诚度，提高服务质量，以更具特色的服务来吸引跟挽留顾客。
4.替代品的威胁————较大
当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。
这些旅客的目的既不是为了享受空中飞行的乐趣，也不是为了到另一个地方去放松身心，而是去做生意。
商务客占到总客户数的70％。
航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：
一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。
例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。
这种通信能力不仅影响了航空公司运送商务旅客的业务，而且严重地影响了与运送紧急文件有关的航空快递业务。
最近几年，国际、国内通信行业发展很快，必须正视这一形势。
尤其是在近几年易捷的顾客中商务乘客越来越多的情况下，这一事实就尤其需要得到重视。
另一方面的竞争来自水陆运输商。
当然，在2400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。
但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1500公里以下的航线。
由于欧洲铁路的逐渐改善，加上飞机的登记时间较其他运输方式都长，而且易捷的二线机场也是的顾客到达机场的费用增加，这也是易捷一个很致命的地方，可以说在顾客方面的竞争也是越来越强烈。
5.行业内现有竞争者的竞争————影响力强
其最有竞争力的对手有瑞安航空，英航，维珍航空等等，他们均具有强大的实力，占据了市场很大的比例。
尤其是瑞安因公司策略也是走低成本低价格路线，故跟易捷竞争最为激烈。
主要竞争方面有：
(1)航班时刻。
航空公司的计划人员总是力求在营运和市场这两大功能之间保持较好的选择性的平衡。
由于易捷的飞机相对较少，易捷对于飞机的利用率达到了一天11小时的飞行时间的记录，但是同时，易捷在某些国家某些城市的航班时刻可能就不太如意。
使得当地的航空公司还有英航，瑞安等对手有了可乘之机。
因为商务人士往往时间是很重要的。
(2)航线。
航线网络是航空公司的重大事项。
但是同样由于易捷目前规模的局限，使得很多的航线他无法涉猎，而已有的航线竞争也比较激烈，他的竞争对手也有很强的实力，故竞争依然是非常激烈的。
(3)广告。
对于广告方面易捷一直不放过任何大肆宣扬自己的机会，但是这种机会毕竟有限，普通的硬广、户外广告等方面的实力明显是要弱于英航、维珍他们的，这方面来说，同时也面临了很激烈的竞争。