光大银行IT服务管理的体会

对于信息化水平较高的银行业而言，信息系统发生故障的几率已降至最低限度。然而，近几年国内多家银行都曾发生过因系统故障导致业务中断的事故，这对市场竞争日趋激烈的银行业来说，无疑是一种致命的信誉损伤。根据《巴塞尔协议》，现代银行风险可以分为信用风险、市场风险及操作风险。其中，操作风险是指因操作流程不完善、人为过失、系统故障或失误及外部事件造成损失的风险。因此，在银行经营管理的范畴中，防范、化解操作风险，保障信息系统的安全和持续运行，始终是摆在银行管理层和科技部门面前的“硬道理”。

作为新型股份制商业银行，中国光大银行(以下简称“光大银行”)一直对银行信息化非常重视，其领先的信息系统确保了银行业务持续发展。2005年，光大银行科技部坚持在发展中防范化解风险，大力提升运行管理水平，强化责任意识，率先实施了ITSM(ITService Management，IT服务管理)项目，为全行提供了更加安全、高效、可靠的科技支撑。日前，记者专程采访了光大银行信息科技部总经理李坚和运行处处长史晨阳，听其解读了该行实施ITSM，保障信息系统高可用性的体会。

记者：实施ITSM项目的动因是始于科技部门、业务部门，还是银行最高管理层？如何认识和评价ITSM项目在银行科技管理中的作用？

李坚：实施ITSM项目的出发点是总行科技部门对信息系统持续运行的需要，但是其终点肯定不只如此。

2001年7月，光大银行实现大集中之后，科技工作的首要任务是保证集中起来的系统安全稳定运行；其次是把集中起来的原始数据经过业务和技术的手段，变成有价值的信息，并将这些信息用于决策支持、客户服务及为监管部门提供统计数据。

数据集中和核心业务系统统一是实施ITSM项目的前提。2005年4月，光大银行实现了新一代核心业务系统的上线运行，新一代核心业务系统把原来的柜台、借记卡、本外币收付实时清算、个人消费信贷等分散的系统进行了重新整合。

与此同时，研发、建立了新的银行管理会计系统，包括产品的成本核算、部门的成本核算、产品及业务部门对银行利润贡献的分析、银行资产负债管理以及现金管理等。此外，我们尝试把银行总账系统从银行核心业务系统中剥离，实现了银行总账系统的独立运行，初步做到了产品成本与部门成本分摊，这在国内银行业处于领先地位，也是银行管理、业务创新与IT有机结合的最成功案例之一。在此基础之上，我们清醒地认识到，基于银行管理层对于决策支持信息的内部需求和中国银行业监督管理委员会等监管部门对于银行合规经营的外部要求，2006年初，我行启动了数据仓库项目。

借此机会，我主要想结合ITSM的实施、谈谈集中之后的安全运行的思路。由于银行对信息系统依赖程度越来越高，信息系统的运行管理已成为银行科技部门保障业务连续性的首要任务。

第一，运行管理队伍素质和系统管理水平的提高是要优先考虑的问题。

第二，在科技人员的素质达到一定层次之后，建立、健全管理机制和制度，保障安全运行。第三，要靠科学有效的手段进行安全运行管理。

在确定了这三个目标之后，需要靠实施ITSM系统提高我行的运行管理水平，我们专门组织了

精干队伍实施ITSM项目。从2005年9月一期项目投产至今，取得了很好的效果，前不久一

些国内银行业的同仁到光大银行参观，对此给予了很高的评价。

ITSM项目的实施动因是由于科技部门认识到ITSM项目的重要性，积极要求在全行建立这套

系统。事实上，该项目对于规范系统运行管理发挥了重要的作用。

第一，对我行的IT资源进行有效监控和管理，包括硬件设备、网络设备、应用系统等资源。

第二，改进了银行整体IT服务的流程管理，提高了银行整体对内、对外的IT服务水平。当IT 系统有问题的时候，IT部门能够首先发现问题，力求主动预防系统故障、操作失误等，而不

是收到用户或业务部门的投诉后，才去响应和补救。

第三，在运行维护和业务连续运行方面，总行的压力比分行大，但是由于少数分行安全运行意识逐渐淡化，一些分行在运行方面发生事故的情况比较多。解决这个问题有两种途径，一是总行尽可能多地帮助分行完善规章制度，通过年底考评，督促他们提高安全运行意识，提高管理水平和人员素质；二是通过ITSM中的监控模块，由总行运行部门对分行的系统资源、运行状

况进行实时监控，总行发现问题后，及时通知分行的有关部门进行修改。这些举措有效地促进了分行提高运行管理水平。

ITSM项目对我行系统运行提供了更有效的保障。例如，系统资源的使用情况、每个月的运行

状态、有多少故障、故障属于哪些领域、用多长时间解决的，通过积累经验和教训建立知识库，以后发生类似问题，打开知识库就可以查询到解决方法，对IT内部管理起到了积极的支持和

推动作用。

目前，我行已经完成ITSM项目的初期目标，主要引进四个产品，搭建ITSM系统平台，在完

善IT部门内部的管理流程方面取得了初步的阶段性成果。今后，随着我行组织架构的变化、

新的业务需求的提出，ITSM项目还会继续深入、不断完善，这是一个动态的过程。

记者：实施IT服务管理前后业务流程的主要变化和成果体现在哪些方面？

史晨阳：目前，很多企业都是想通过ITSM项目重新定义运行维护管理流程，借此提高运行维

护和管理水平。

目前，光大银行有近40套业务系统投入运行，这些系统大多需要7×24小时运行，需要很多

在特定时间(如每天的某个时刻、周末的某个时刻、月末的某个时刻)或者特定条件(某个子系

统完成了某个任务，或者某个角色的人执行完了某个操作)去执行的批处理任务(构成操作流的

逻辑单位)，这些任务如果没有一个有效的控制和调度系统，将很难保证银行信息系统的服务

质量。

实施ITSM项目初期主要是在三个数据中心(两大一小)内搭建了一个系统管理平台，包括场地、IT设施以及监控显示墙等物理设备。四个产品主要包括惠普的HPOpen View系统和服务台系统、理想公司的iEAI(作业控制台系统)、VERITAS I3(Insight Indepth Inform，数据库性能分

析系统)。这四个系统覆盖了系统运行维护的系统操作、运行维护管理、系统监控等三大职责。在实施ITSM项目中，引进采用了iEAI系统软件来解决关键流程控制等问题。

第一，系统操作，也称为作业控制台系统，采用理想公司的iEAI软件产品，把所有的批处理

操作和备份操作全部定义到作业调度系统，系统自动提醒和调度操作员，就好像给操作员戴上