吉利收购沃尔沃流程
吉利收购沃尔沃历程
吉利收购沃尔沃历程一．收购准备历程1.前期准备吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福在2002年就动了收购沃尔沃的念头。
2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，福特方面仍表示，在目前的竞购中，吉利汽车处于领先地位。
同时，福特也表示吉利是收购沃尔沃的优先竞购方。
2.时机把握从全球经济和整个汽车行业来看，全球经济受金融危机影响最坏的时刻已经过去，正在逐渐复苏。
全球汽车市场尤其是中国等新兴市场正在回暖。
当前世界汽车工业由于金融危机的影响，正在经历着大调整、大转移、大重组的历史时机，吉利汽车抓住了金融危机经济低迷带来的商业机遇，积极参与汽车工业的全球化竞争。
3.获取政府支持吉利收购沃尔沃得到了政府的大力支持。
商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃。
此次工信部部长李毅中出席了签字仪式，本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励。
可以说吉利的这次收购行动，是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，吉利长袖善舞的不只是资本市场，而是对于中国产业政策的精到把握。
4.工会从反对到支持吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。
沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。
这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。
吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。
5.优秀的并购团队整个并购是一个高度国际收购，为实现收购后对沃尔沃资产最大限度的掌握，吉利还聘请了全球专业的投行、律师行和会计师行，组织了200多人的团队参与谈判。
分布全球的顾问公司都拿出最强的团队，确保了整个项目的操作严谨、科学、计划、有条理。
吉利收购沃尔沃谈判【吉利收购沃尔沃案例】甲方谈判策划案
吉利收购沃尔沃谈判【吉利收购沃尔沃案例】甲方谈判策划案商务谈判策划书----关于我吉利公司收购沃尔沃谈判第一章目录第二章第三章第四章谈判概述................................................................................................. ............... 2 谈判团队人员组成................................................................................................2 谈判项目背景介绍 (2)3.1双方公司背景：............................................................................................. ................ 2 3.2收购谈判背景：............................................................................................. ................ 3 第五章双方利益及优劣势分析 (3)4.1 我方核心利益................................................................................................. ............... 3 4.2对方核心利益................................................................................................. ................ 4 4.3 我方优势................................................................................................. ....................... 4 4.4 对方优势................................................................................................. ....................... 5 4.5 我方劣势................................................................................................. ....................... 5 4.6 对方劣势................................................................................................. ....................... 5 第六章谈判项目说明及其影响 (7)6.1后续资金投入................................................................................................. ................ 7 6.2融资................................................................................................. ................................ 7 6.3人事变动与工厂转移................................................................................................. .... 7 6.4涉足市场................................................................................................. ........................ 7 6.5股权................................................................................................. ................................ 8 6.6知识产权................................................................................................. ........................ 8 第七章谈判目标................................................................................................. (8)7.1最优期望目标................................................................................................. ................ 8 7.2可接受目标................................................................................................. .................... 8 7.3底线................................................................................................................................. 8 第八章谈判中的注意事项 (8)8.1美方文化背景................................................................................................. ................ 9 8.2礼仪等方面注意事项................................................................................................. .... 9 第九章谈判程序及策略................................................................................................. (9)9.1 开局................................................................................................. ............................... 9 9.2 中期阶段................................................................................................. (10)9.3休局阶段................................................................................................. ...................... 11 9.4最后谈判阶段................................................................................................. .............. 11 9.5谈判原则................................................................................................. . (11)第二章谈判概述谈判主题：我方吉利集团向福特公司收购其旗下沃尔沃公司的有关谈判，希望双方取得双赢，并取得长期合作关系。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
吉利收购沃尔沃
北京时间3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。
除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。
这些协议充分保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。
作为此交易的组成部分，吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商，特别是与用户建立的良好关系。
交易完成后，沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全环保技术上的领先地位，拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球100多个市场的业务，并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。
吉利就已经承诺，沃尔沃瑞典哥德堡总部不变，研发中心不变，瑞典工厂更不会裁员。
此协议还有待监管部门的审批。
在对退休金缺口、负债、现金和运营资金核算的基础上对收购价格进行常规性的调整后，吉利和福特预计今年第三季度完成交割。
13岁的吉利和83岁的沃尔沃1.吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，也买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。
2.吉面收购沃尔沃，首先得到的是V olvo这个品牌。
虽没有奔驰、宝马知名度高，但V olvo仍然是全球知名的豪华车品牌。
与其他濒临破产被收购的品牌相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，在安全性和可靠性方面一直为外界好评3.9个系列产品包括S40、S60、S80、C70、C30、XC90、XC60、V50、V70，这几乎是目前沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
这其中，S40、S80以技术合作的形式在中国长安汽车集团国产化生产，S80以加长版A80L的形式专门针对中国设4.3个平台为沃尔沃的P1、P2、P24平台。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
企业并购案例——吉利收购沃尔沃
（一）效应动因
• • • • （1）韦斯顿协同效应 （2）市场份额效应 （3）经验成本曲线效应 （4）财务协同效应
（二）一般动因
• • • • • （1）获取战略机会 （2）发挥协同效应 （3）提高管理效率 （4）获得规模效益 （5）买壳上市
三、并购概况
• 2010年8月2日–浙江吉利控股集团有限公司 （简称：吉利控股集团）宣布，已经完成对 福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股 权收购。同时，大众汽车北美区首席执行官 斯蒂芬· 雅克布（Stefan Jacoby）将加入沃 尔沃轿车公司并接任总裁兼首席执行官一职 。对吉利来说，这是具有重要历史意义的一 天，成功收购沃尔沃，让中国车走遍世界， 也饱含了所有中国人的梦想... ...
企业并购案例
——吉利收购沃尔沃
企业并购及案例分析
——吉利收购沃尔沃
一、企业并购概述
企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购 两层含义、两种方式。国际上习惯将兼 并和收购合在一起使用，统称为M&A， 在我国称为并购。即企业之间的兼并与 收购行为，是企业法人在平等自愿、等 价有偿基础上，以一定的经济方式取得 其他法人产权的行为，是企业进行资本 运作和经营的一种主要形式。企业并购 主要包括公司合并、资产收购、股权收 购三种形式。
• 沃尔沃
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是 目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞 典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人 是古斯塔夫· 拉尔松和阿萨尔· 加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式签 署协议，吉利联合大庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100％的股权 。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达30万辆的新工厂， 使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔沃轿 车公司扭亏为盈的目标。
吉利杠杆收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例解析 2010 年 3 月28 日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18 亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010 年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999 年福特以65 亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008 年沃尔沃税前亏损额高达16.9 亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20 亿-30 亿美元之间。
其中，合理收购资金15 亿-20 亿美元，运营资金5 亿-10 亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15 亿-20 亿美元，最终成交价格确定为18 亿美元。
吉利花费18 亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
吉利成功收购沃尔沃案例分析
吉利三大品牌：
福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整 合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保 留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高 管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一 直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生 了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。
收购团队 收购价格 收购资金 收购运作括顾问公司的团队，吉利为 并购组织了200多人的全职运作团队。骨干人员 既有并购专家，如洛希尔的俞丽萍，也不乏业 界巨擘，如原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大 切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级 豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童 志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与 内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中 国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP 伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多 重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路 上一个又一个障碍，获得最终成功。
2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。 2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团， 同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出 售沃尔沃是迟早的事。
（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋
沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑， 自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿 美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福 特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这 个烫手的山芋，当然急于丢给别人。
吉利收购沃尔沃的谈判
评论4：吉利收购沃尔沃的谈判一、谈判内容回顾本次谈判的主要内容是吉利对于沃尔沃整体收购的价格谈判，收购的内容是所有的资产，包括技术、人员等等，谈判主要分为四个部分，第一部分是对于沃尔沃公司财务问题的争讨，吉利对于沃尔沃的估值是20亿美元，但是由于沃尔沃的巨额负债，吉利的报价家去了8000万的预计亏损，双方就此进行磋商，最终各让一步，以扣除7000万亏损补偿成交；第二部分吉利针对沃尔沃的市场预期进行攻击，认为沃尔沃在未来市场上的前景并不乐观，目前的趋势是销售量不断下降，一次要求赔偿1亿，经过商讨双方各让一步，由沃尔沃负担6000万，吉利负担4000万；第三部分，沃尔沃提出了新的条件，沃尔沃技术限制在沃尔沃汽车上，即使收购后吉利方也不能运用在原己方生产的汽车上，将吉利的中低端与沃尔沃的高端车严格区分开，以稳定沃尔沃的发展，此问题双方经过一番激烈的唇枪舌剑，最终形成僵局，议题搁置；第四部分，双方商讨员工待遇问题，除薪金待遇外沃尔沃更提出了“三不”政策（不降息、不裁员、不乱加班），此处沃尔沃表现强势，且利用4年后沃尔沃技术可以转用于吉利的让步逼迫中方妥协，最终中方还是尽力将其争取到了2年，但需一次性支付沃尔沃7000万美元的补偿，至此，协议最终达成。
二、谈判优劣分析1、优点（1）谈判节奏把握较好，谈判涉及内容极为丰富，且轮廓十分清晰，四个部分的磋商详略得当，时间分配较为合理，值得称道；（2）开场寒暄内容丰富，创造了良好的谈判气氛；（3）人员设定较为合理，未出现大量设置总监或顾问的情况，而是根据谈判具体内容合理设定，较为合适；（3）谈判内容的设置显而易见是参考了大量的前车之鉴，使得谈判内容丰富充实，说明双方对于本次谈判的准备还是极为充分的；（4）谈判运用了多种策略、谋略及技巧，如讨价还价中的扮疯相，在涉及员工利益方面工会主席以工人的利益不能让步为由愤而离席，使得原本处于劣势的沃尔沃终于有机会守住了自身立场，成功的达到了对吉利的胁迫效果；如红白脸谋略，在技术方面沃尔沃的要求使吉利感受到了莫大的侮辱，遂以此方式让对方妥协，对方最终让步；如针锋相对谋略，整场谈判双方始终剑拔弩张，相互驳斥，言辞激烈，使得谈判节奏紧凑，谈判形势步步紧逼，扣人心弦，也成为谈判程序的有效促动；以退为进的让步技巧，沃尔沃为谋求员工利益，甘心在技术限制上作出让步，最终达到目的；僵局的处理采用了避重就轻策略，转换议题，暂时搁置，沃尔沃还将其转换成了下一议题的砝码，可谓精妙；（5）收尾注重细节，谈及了具体的付款方式。
吉利收购沃尔沃的收购细节
吉利收购沃尔沃的收购细节吉利收购沃尔沃的收购细节吉利18亿美元买到了什么？（1）知识产权：发动机技术和三个主要平台生产紧凑型轿车的P1平台:沃尔沃S40、V50、C70、C30等系列车型都建立在该平台之上。
生产大中型汽车的P2平台：主要生产S60、XC90D4平台:生产福特Flex系列SUV和林肯MKT系列SUV（2）沃尔沃轿车100%的股权及品牌资产（3）沃尔沃的经销商网络：沃尔沃在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。
一、收购历程：（一）基本程序：第一，对目标公司进行深入、全面、细致的了解和研究。
第二，制定我们收购总体的战略。
第三，制定整个操作的细致时间表、规划。
（二）概况：1、2008年，吉利用了整整一年的时间，准备第一份提交给福特的收购建议书，并且福特对此建议书的印象非常深刻，由于吉利准备非常充分，里面的数据非常详实，这就奠定了福特要跟吉利谈判的基础。
2、进入2009年之后，谈判进程就加速了，2009年1月中旬的时候，李书福董事长率领代表团会见了福特的首席财务官、执行官，还有董事长，这次会面当中，双方就沃尔沃的并购事情进行了非常详细，也非常友好的交流。
随后吉利正式接到了福特公司发给吉利的邀请，进入沃尔沃并购流程的邀请函。
3、在2009年的2月，吉利团队跟沃尔沃的团队在中国进行见面会，沃尔沃向吉利提供了重要的数据，并于当年的3月12日吉利按照国际惯例向福特公司，提交第一轮标书。
4、2009年4月份，福特项目开发数据库，吉利对此进行了全面的调查，整个调查持续4个月之久。
并且吉利聘请了财务顾问、德勤会计师顾问、付尔德法律顾问，全面参与尽职调查过程。
5、在尽职调查之后，在2009年7月30号向福特公司提交第二轮有法律标识的表书。
剩下的信息大家都知道，福特公司10月28日正式宣布浙江吉利控股集团有限公司成为沃尔沃的首选方，以及在圣诞节之前发的公告。
吉利收购沃尔沃案例分析(课堂PPT)
劣势
•文化上的差异如此， 管理上的差异也基本 如此。
•吉利缺乏高端品牌管 理经验。
•人才战略实力有限。
•政府支持。 •经济危机，金融风暴。 •福特基于战略选择出
售沃尔沃。 •中国汽车产品的海外
需求不断增长。
机遇
威胁
•中国市场中强 大的竞争对手。
•经济压力。 •工会和法律的
阻挠。 •低价政策带来
的副作用。
• 把握本次谈判我方的最低目标（18亿美元），引导双方关注合作后的共同利益，力 把握底线 求达成协议，争取长期合作。
6.程序及具体策略
⑶ 最后谈判阶段：
7. 谈判结束策略
⑴谈判结果评定
1）若谈判双方意 见不合，谈判目标 及共同利益不能达 成协议，则谈判失
败。
表现：宣布谈判结 束，谈判双方代表 握手作别后自行离
友好协商 最大权益。
• 若对方坚持不让步（知识产权方面），我方则采用跳出谈判紧张的氛围，适当安排 体现吉利价值观或企业实力的小展示，借以缓和谈判气氛，也抓紧机会向对方展示
打破僵局 吉利的企业文化，投其所好。
• 若对方对收购价格仍然不退让，态度强势时，我方则适当妥协，合理提高价格，向 适当妥协 对方表示我方积极合作的意愿。
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
谈判时间：2013年11月
谈判地点：美国福特公司总部会议室
谈判安排：根据情况的不同，摆明利弊，抓住 重点，争取公司利益最大化
人员安排：总经理、财务总监、技术总监、 市场总监
4.双方利益及优劣势分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、争取用尽量低的价格收购沃尔沃，收购沃尔沃100% 的股权；
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
现金支付将增加公司资本中负债的比重，而股票支付则增大股本或股东权益的比 重，选择支付方式时应充分考虑企业的财务状况。
3 公司控制权
并购方，特别是在一些股权较为分散的企业中，股东为防止并购后控制权稀释而 影响个人财富，甚至被目标公司“逆向并购"，在并购对价中更偏好现金对价。
4 目标公司的影响
13并购过程2009年08月04日吉利与福特就收购沃尔沃达成初步意向2009年09月09日吉利汽车首度承认正参与竞购沃尔沃2009年10月28日福特已选中吉利集团是沃尔沃的优先竞标方2010年03月28日吉利18亿美元正式收购沃尔沃100股权2010年08月02日吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行吉利以13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购
高盛“炒作” 09年9月底，高盛公开宣布投资3.3亿美元收购吉利15%的股权，截止10
月底，吉利股价暴涨350%。高盛这样炒作的好处在于使吉利市值快速增长， 准备好充足的资金用以收购沃尔沃。
政府助力 在这次沃尔沃并购案中，吉利积极与地方政府合作，采取以战略投资换
资金、以项目基地换资金方法，这种民营与地方政府相结合的互利共赢的融 资模式，为中国企业海外并购融资提供了一种新的方式和思路。
谢谢观赏！
3 并购后项目基地融资
按照吉利财务顾问洛希尔的估算，初期运营资本在5亿～10亿美元之间。对并购后的整 合资金，吉利的策略是“哪里投资，未来基地就落户哪里”，通过沃尔沃中国工厂选 址撬动地方政府资本。在项目运作中，有30亿元成都市政府的资金，而作为交换条件， 国产沃尔沃可能需要在成都、大庆和上海嘉定分别建立工厂。
13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。
吉利并购福特沃尔沃案例分析
吉利并购福特沃尔沃案例分析1.企业背景1. 吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997 年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。
现资产总值超过 2000 亿元，员工总数超过 7 万多人，连续六年进入世界 500 强。
2. 福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。
1999 年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。
2010 年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。
2.并购原因1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。
2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。
而收购之前的沃尔沃在 2007 年曾实现 45.83 万辆的全球销量纪录，并且有着2000 多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。
3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。
4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损 146 亿美元，其中沃尔沃的亏损约为 15 亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。
这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。
吉利收购沃尔沃的过程
吉利收购沃尔沃的过程1 锁定沃尔沃从2008年初洛希尔开始参与吉利收购沃尔沃,交易中的险情就屡屡发生,人才储备不够、不断有竞争对手来“搅局”、融资频频出现困难,以及知识产权问题遇到障碍等。
但李书福总是逢凶化吉,绝处逢生。
2010年8月2日,李书福和他的团队在伦敦举行了沃尔沃轿车并购项目的交割仪式,宣告这项旷日持久的收购终于取得阶段性胜利。
洛希尔与李书福的接触始于2007年,大中华区的团队初次访问李书福,向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。
李书福第一次表露收购沃尔沃的想法是在2002年,他在一次内部会议上表达了这个想法。
2007年初,穆拉利从波音来到福特担任CEO,随即提出了“One Ford”的战略,决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。
2007年9月,福特美国总部收到一封挂号信,李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法,直到此时,洛希尔并没有介入,而吉利因为名不见经传,收购意向也没有引起福特重视。
2008年初在底特律车展上的一次遭遇,让李书福下决心聘请财务顾问。
这次谈话并不成功,福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额认为吉利太弱了。
2 说服洛希尔2008年1月,这个目标锁定在沃尔沃。
但是吉利面对的第一个困难是让洛希尔总部相信,吉利有能力收购。
俞丽萍与李书福初次见面时,吉利汽车股价为8毛钱,市值10.8亿美元,这个盘子不到沃尔沃的十分之一。
随着金融危机的来临,吉利汽车股价跌到了2毛钱附近,盘子缩水至3亿美元,对俞丽萍来说,向总部推荐这样一家企业是个冒险。
洛希尔算是在汽车产业界最具声望的一家投行,根据汤森路透的数据,在吉利并购沃尔沃交易之前的12个月里,由洛希尔提供咨询的汽车并购案总价值高达892.5亿美元。
在吉利提出收购申请后,一家欧洲汽车公司也明确邀请洛希尔帮助其竞购沃尔沃。
按照洛希尔的规定,只能代表一家公司参与竞标,俞丽萍需要说服同事放弃这家欧洲车企,而这家公司的销售规模差不多是吉利的10倍。
吉利收购沃尔沃的过程
吉利收购沃尔沃的过程：案例分析：本文从六个方案，对收购案进行分析。
1、对产业和战略的深入研究吉利近10年来一直在研究收购外国汽车企业的事情，紧盯沃尔沃已经多年，早在2002年，李书福就在内部的会议上提出要收购沃尔沃，当然李书福也知道当时一切都不成熟。
经过数年的高速发展和一些前期的准备，吉利在资金、人才、技术有了一定的积累，包括2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
李书福认为，2009年许多欧美汽车市场下跌了20%，但是大众这样的企业仍然能保持全球10%左右增长，尤其是中国、俄罗斯和巴西三个市场救了大众。
李书福认为不知道经济危机什么时候还会在什么地方发生，中国也不敢保证未来某个时期不被卷入经济危机，企业要保持长期的持续发展，必须进入更多中国以外的市场。
从周期性来看，欧美市场早晚是要走出低谷的，吉利要是能有不断增长的海外业务，一旦中国市场出现波动，到时候也能东方不亮西方亮。
2、小试牛刀在2002年就有收购沃尔沃念头的李书福，并没有因为自身实力限制而垂头丧气。
相反，他一边快速发展吉利，一边为未来的收购做准备。
早在2005年，李书福为了将来大的海外收购“练练手，试试水深”，并于2006年收购了英国锰铜公司23.2%的股份，成为其单一最大股东。
英国锰铜成立于1899年，主业为出租汽车的生产和销售，拥有伦敦黑色出租车的独家生产权。
吉利同时与英国锰铜签署合资生产名牌出租车的协议，协议决定在中国合资办厂生产出租车。
通过几年的运作，吉利摸索出了如何管理国外汽车生产商，并如何通过生产转移实现在中国本地化低成本生产。
吉利最近宣布，计划增持锰铜股份至51%，并英国建一个全新的顶级研发中心和高档汽车样板工厂。
吉利收购沃尔沃吉利方(DOC)
中北大学信息商务学院吉利收购沃尔沃策划书第四组一、谈判主题解决双方的合同问题，达到收购目的，并建立长期良好稳定的关系，在国际竞争中获得长久的优势。
二、谈判团队人员组成主谈：邝畅畅辅谈：药鹏记录员：乔星凯法律顾问：段政市场总监：米逸凡财务总监：周建辉三、谈判双方公司背景(对方：福特汽车公司，我方：浙江吉利控股集团)(一)我方背景(1)浙江吉利控股集团有限公司简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。
上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。
集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。
(2)浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的目的●战略转型对技术和品牌的诉求。
一直以来吉利汽车在价格和外观上都给人以“草根”的印象，而要转变这个形象，一定需要有出色的工业设计人才和品牌策划人才。
沃尔沃不仅在品牌上具有相当大的价值，而且还把握住了汽车行业未来最大的两个趋势——安全和新能源。
●民营企业走出去的一种方式。
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
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吉利收购沃尔沃流程沃尔沃概况市场份额欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。
而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。
2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。
另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。
沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。
金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。
2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。
此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
福特出售沃尔沃的原因福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。
1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。
福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。
volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。
2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。
在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。
局。
这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。
福特的口号是“一个福特，一个团队”。
吉利收购沃尔沃的原因1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。
2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。
3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。
4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。
5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。
虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。
6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。
福特选择吉利的原因中国汽车的快速发展必须要承认的一点是，中国汽车市场、中国汽车产业的快速发展让国人长了“志气”，给中国的汽车企业增强了“底气”，这让他们在海外谈收购时，手中有了更多的“底牌”。
与此同时，快速发展的汽车市场也给了海外汽车企业更多的信心。
吉利的天时地利人和在这次收购过程中，天时、地利、人和，吉利样样占尽，这也是成功的必要条件。
天时，当然是金融危机。
2008年的金融危机让全球汽车“大佬”们吃了不少“苦头”，美国“三大”中，通用、克莱斯勒破产，福特虽幸免，但为了优化资产、集中精力发展“一个福特”，沃尔沃成为福特旗下最后一个挂牌出售的品牌。
而这正巧给了吉利、给了中国汽车一个机会。
地利，不用多说，自然是前边提到的坐拥年销量1300万以上的中国市场。
人和，就是与政府的关系。
一方面是来自地方政府的支持。
对于吉利来说，这几年在全国几个生产基地的快速发展离不开各级政府的大力支持。
在这次收购的融资过程中，地方政府也在其中扮演了非常重要的角色。
另一方面还包括来自中央层面的鼓励与首肯。
今年两会期间，国家主席胡锦涛还接见了吉利集团董事长李书福，给了李书福很大的鼓励。
李书福的谋略某某古人云，机会总是留给有准备的人。
金融危机给有意收购沃尔沃的企业创造了这样一个机会，但是否能够抓住这一机会，就看各人的“造化”了。
李书福是个有心之人，他盯上沃尔沃已经不是一天两天了。
有媒体曾经报道过，“对沃尔沃，我2002年就看中了。
”李书福说。
2002年，李书福刚刚拿到小轿车“准生证”，这时距离这位冰箱厂厂长带领车间工人手工敲打出中国第一台民营制造汽车已经整整四年，为了“造车梦”已经投入20个亿。
虽然为了生存不得不从低端车起家，但是他从来没有对进军一流汽车制造商的梦想死心。
李书福一心想“让吉利汽车走遍世界”，但这仅凭吉利现有的车型还是不够的，海外收购是其一直在筹划的事情。
但为什么是沃尔沃？前不久有人问李书福，以18-20亿美元左右的价格购买今非昔比的沃尔沃，赚了还是亏了？李书福表示，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美金研究新能源技术，仅从这点来看，这笔交易就“非常值得”。
李书福说，“新能源车是世界汽车工业的未来，到时候，吉利生产的所有车都将是油电混合动力车。
但凭中国现在的研发投入远远赶不上发达国家的进度。
”这样看来，李书福对于沃尔沃的倾心，与腾中收购悍马不一样，不是一时的冲动，也不是趁着金融危机欧美汽车市场的混乱来“凑热闹”，而是真正从吉利汽车的发展、从中国自主品牌汽车发展的角度筹划多年，稳稳的抓住了福特“卖沃”的这个好机会。
当然，李书福绝不仅仅是看上了沃尔沃的新能源技术。
吉利与李书福的战略转型从1998年第一台吉利轿车上市，吉利在自主创新的道路上已经走了近12个年头。
吉利从“描红”学起、从低端入手，到逐步掌握轿车核心零部件和整车研发的先进技术，逐步形成具有完全自主知识产权的创新能力，成功地转型为能够全面研发初、中、高级轿车以及发动机、变速箱等重要零部件的汽车企业。
从最初的“造老百姓买得起好车”，到2007年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利在变，这是人们对于吉利汽车的直接感受。
从“老三样”到“新三样”，到今天的吉利熊猫、帝豪EC718，产品的进步触手可及。
产品的进步，支撑了吉利的战略转型，推动了吉利的品牌重塑。
吉利的变化，根源在于吉利这艘大船的“船长”李书福的理念在变。
更加广阔的视野、更加国际化的理念和思路，让李书福近几年不再将目光集中在价格战和短期利益，而是在国际和国内汽车业中不乏大手笔。
同时，吉利现在的团队，已经不是当年的可比，它现在已经走向国际化，有国际化的管理团队。
金融危机后，美国汽车之城底特律的很多华人都希望回国发展，这也为吉利提供了人才抄底的机会。
吉利海外并购的经验在很多人眼中，这场门不当户不对的收购遭到了不少嘲笑。
很多人谈起上汽并购双龙的失败经验，以及戴姆勒与克莱斯勒的分道扬镳，都担心吉利于沃尔沃未来在文化上的差异是否会阻碍其发展。
但是在李书福的眼中，恰恰是并购本身，会制造出真正的优势。
“肯定会有文化差异，但是如果引导得好，使用得当，会产生混血的优势，”李书福说。
以吉利并购澳大利亚变速箱企业为例，澳大利亚DSI用它的技术，在中国生产自动变速器，觉得设备投入要十个亿，但是在中国，五个亿就完成了。
“他们怎么也不相信，对中国成本的理解他们是很欠缺的。
”李书福说。
这些经验都成为吉利收购沃尔沃的“战前准备”和积累。
双方互相需要达成双赢还有最后一点必须要补充的，那就是交易双方能够成功签约，最大的基础就是“双赢”，都得到了各自想要得到的，这才是关键的前提。
（二）决定性作用：1、吉利对待沃尔沃的态度佳：在1999年之后的10年间，沃尔沃全球销量才一路狂跌，一直降到了30万辆的水平。
而1999年这个时间节点，正式福特收购沃尔沃元年，“福特入主的十年才是沃尔沃衰退的十年。
”业内专家告诉新浪汽车。
“虽然收购沃尔沃之后，福特前后花了超过100亿美金的研发资金，但对于福特而言，沃尔沃只能成为众多品牌中的一部分，经营管理自然没有原来瑞典人自己管理全力以赴。
这次吉利与沃尔沃结盟的性质则大不相同，吉利是把沃尔沃像个宝贝那样倾注所有能力来经营，复兴沃尔沃的口号也正是吉利的心声。
2、07年底特律车展抛橄榄枝伦敦会定方向：在出席2007年初的底特律车展期间，李书福就与沃尔沃汽车的高层进行了非正式接触，表达了有关结盟的意愿，双方对此都持开放态度，为之后的深入谈判打下了基础。
一年之后的2008年春天，相关各方在伦敦举行了真正的首次会面。
参与的人员级别相当高，除了李书福之外，还包括福特的全球高级副总裁，沃尔沃的首席财务官，以及后来扮演了重要角色的洛希尔银行、花旗银行和摩根大通。
而首次会面之所以选择伦敦，与吉利收编锰铜汽车之时，在英国政商各界形成的良好关系有关，这样李书福通过吉利在英国的影响力，给沃尔沃国际化的第一印象。
此次会面为2008年秋天在沃尔沃总部瑞典哥德堡展开的正式谈判奠定了基础。
3、收拢了重要人物：张芃策反前沃尔沃ceo成关键先生，除了外界一直认可的张芃、童志远、沈晖、袁小林之外，一位起主导作用的人物是沃尔沃前任ceo汉斯·奥诺夫·奥尔森(Hans-Olov Olsson)，奥诺夫·奥尔森已经加入了吉利沃尔沃的董事会。
在西方世界对吉利汽车和李书福并不了解的时候，策反这位关键人物就显得极为重要。
担任此次“策反”重任的，就是被称为吉利收购沃尔沃“幕后师爷”的张芃，这位曾在国际能源巨头英国BP石油担任过财务与内控高级顾问的国际化高管2007年加入吉利集团任副总裁，在他的游说下，奥诺夫·奥尔森在此次收购中担任了吉利收购沃尔沃事务专项顾问，凭借着在沃尔沃和福特深厚的人脉关系，以及担任洛希尔银行顾问的身份，为吉利完成最终收购起到了决定性作用。
4、收购DSI实为沃尔沃做准备：吉利在2009年3月收购澳大利亚自动变速器制造商DSI时，就已经在为沃尔沃的经营做准备。
此外，吉利在山东济宁的DSI工厂即将投产，产品也在为成为沃尔沃全球国内供应商做准备。
DSI原先就是福特的供应商，吉利选择收购它的时候，已经考虑到为将来的沃尔沃项目做准备了。
DSI的国产不仅为吉利现有产品提供零部件，也为沃尔沃做配套，不仅与‘吉利是吉利沃尔沃是沃尔沃’的承诺不相左，也能为今后沃尔沃国产提供有力的支持和过渡。