吉利收购沃尔沃案例分析PPT正
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企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五课件
五、企业并购案例分析—吉利收购沃尔沃
一、并购双方概况
1、吉利集团简介
• 吉利从1997年进入汽车行业以来，依靠自主创新能力，迅 速扩大了规模。吉利在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济 南、成都等地建有整车和动力总成制造基地，在澳大利亚 拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。2003年首批吉利 轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。2004年 吉利通过“借壳上市”的方式成功在香港上市。
四、并购的类型
历史发展
2、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
• 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些 在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一 步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并 购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产 环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行 业结构从垄断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的 企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普 遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局 面。
• 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业 的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资 产的所有权，或对该企业的控制权。
一、企业并购的概念
• 与并购意义相关的另一个概念是： 合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合
并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人 。
• 股票市场驱动理论认为理性的企业高管能够发现股票市场 中的不合理的股价信息，并且据此进行相应的并购活动， 从而实现股东财富最大化的目标。股票市场错误定价是企 业并购动因中的一个重要因素。收购方式等问题可以用股 票市场驱动理论很好地解释。
二、并购的动因
吉利收购沃尔沃案例分析-PPT课件
吉利收购沃尔沃案例
——关于企业之间的并购
李书福（吉利集团董事长）出资18亿美元 吉利成功迎娶沃尔沃 历时一年的“苦恋”，吉利终于如愿以偿，出资18亿美元将沃尔沃“娶回 家”。 2019年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议，吉利汽车以18亿 美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。 除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利和福特三方之间在知识产 权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。这些协议将保证沃尔沃轿车的 独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，创立于1927年。该品牌汽
车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。 沃尔沃几大历史事件： 1.1924年7月25日，Volvo轿车公司的创立； 2. 1927年4月27日 ，首款Volvo汽车下线 ； 3. 1936年，安全成为Volvo的核心价值 ； 4. 1944年，首次配备了安全车厢和夹层挡风玻璃 ； 5. 1959年，最先发明并使用三点式安全带； 6. 1960年，最先使用加装衬垫的仪表盘； 7. 1964年，研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型； 8. 1966年，发布车身前后溃缩吸能保护区； 9. 1978年，成立Volvo汽车公司； 10. 1991年，研发出SIPS防侧撞保护系统； 11. 1993年，所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带； 12. 2019年4月1日，福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。 13. 2019年， Volvo安全概念车(SCC)，Volvo SCC被称为世界上最安全的汽车； 14. 2019年，沃尔沃S40在中国实现本土化生产； 15.2019年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收 购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
——关于企业之间的并购
李书福（吉利集团董事长）出资18亿美元 吉利成功迎娶沃尔沃 历时一年的“苦恋”，吉利终于如愿以偿，出资18亿美元将沃尔沃“娶回 家”。 2019年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议，吉利汽车以18亿 美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。 除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利和福特三方之间在知识产 权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。这些协议将保证沃尔沃轿车的 独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，创立于1927年。该品牌汽
车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。 沃尔沃几大历史事件： 1.1924年7月25日，Volvo轿车公司的创立； 2. 1927年4月27日 ，首款Volvo汽车下线 ； 3. 1936年，安全成为Volvo的核心价值 ； 4. 1944年，首次配备了安全车厢和夹层挡风玻璃 ； 5. 1959年，最先发明并使用三点式安全带； 6. 1960年，最先使用加装衬垫的仪表盘； 7. 1964年，研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型； 8. 1966年，发布车身前后溃缩吸能保护区； 9. 1978年，成立Volvo汽车公司； 10. 1991年，研发出SIPS防侧撞保护系统； 11. 1993年，所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带； 12. 2019年4月1日，福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。 13. 2019年， Volvo安全概念车(SCC)，Volvo SCC被称为世界上最安全的汽车； 14. 2019年，沃尔沃S40在中国实现本土化生产； 15.2019年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收 购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
吉利并购沃尔沃pest分析PPT优秀课件
Social
人口及收入分配 社会期望； 教育水平、消费者态度
Technol ogical
政府对技术的重视 新技术开发 知识产权与保护
4
P：政治要素 政治力量 法律与法规
T：技术要素 引起革命变化性的发明 新技术、新工艺、新材料 发展趋势
S：社会要素 地区的文化水平
风俗习惯 审美观点 消费水平 人口流动 E：经济要素 宏观:国民经济水平的发 展水平和发展速度 微观：地区的收入水平、 消费偏好、储蓄情况、 就业程度
11
吉利自身经济状况
- 连续五年保持较高速增长，金融危机决计抄底海外
7
社会环境（social）
社会角度
- 中国汽车市场发展前景广阔，远未饱和
民族文化
- 国内较强的民族意识会使民众购车时相同情况下选择国产品牌
民意倾向
- 此次收购得到了民众的较广泛支持
8
技术环境（ Technological ）
国内行业技术现状
PEST分析
——以吉利收购沃尔沃为 例
小组成员： 贾瑞丽 杨玲 刘莎 于晓燕 1
PEST的内涵
• PEST的概念 • PEST分析法，指宏观环境的分析，宏观环
境又称一般环境，是指影响一切行业和企 业的各种宏观力量。主要通过政治 （Politics）、经济（Economic）、社会 （Society）和技术（Technology）四个 方面的因素分析从总体上把握宏观环境， 并评价这些因素对企业战略目标和战略制 定的影响。
5
政治环境（political）
国际关系 -中瑞两国关系平稳发展
-瑞典首相欢迎吉利与沃尔沃结盟
政策导向 -走出去的国家发展战略 -汽车产业振兴规划
吉利收购沃尔沃 案例分析PPT-正
5.保留现有生产研发设备和能力；
6.保留现有工会合同；
9/16/2016
7.保留现有经销商体系和网络。
二、沃尔沃的估值
1、沃尔沃已连续三年亏损，净利润为负数，不能用涉及利润
指标的估值模型； 2、洛希尔公司按现金流折现法、 可比交易倍数、可比公司倍 值等估值方法进行估值，价值在20亿至30亿之间。 3、沃尔沃2009年销售量为33万辆，销售收入124亿美元，亏
损9.34亿美元。2007-2009年沃尔沃轿车连续3年亏损，其中
2008年销售收入147亿美元，亏损16.9亿美元。
9/16/2016
三、融资的策略分析
1．建立融资平台，融入外部资金
吉利以2000万元注册资金成立全资子公 司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕，并 先后建立了吉利万源国际投资和吉利兆圆国 际投资两个融资平台。通过融资平台的建立 ，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并 以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝 对控股。通过这一融资方式和股权结构，既 解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购 后运营的绝对控制。
□中国快速成为全球最大的 汽车生产和消费市场之一 □国产汽车厂商发展迅速， 但遭遇发展瓶颈 □中国国产汽车缺少国际知名 品牌 □政府政策的大力扶持
M&A
二、国产汽车品牌的海外并购风潮
自2003年始
□自2003年始，国产汽车品 牌开始了两拨海外并购风 潮。
□绝大部分因资金压力和企 业管理、文化不兼容而宣 告失败。
2008年
2008年同年 □ 福特将其持有 的20%的马自
□ 福特以23亿美
元的价格将捷豹、 路虎打包出售给 印度的塔塔集团。
达股份出售，持
股降低至 13.4%。
财务会计吉利收购沃尔沃PPT课件
成功的并购到并购的成功吉利沃尔沃在改换门庭后迅速扭亏为盈并连续两年盈利至2016年1月8日沃尔沃汽车集团2015年全球销量首次突破五十万达到503127辆创造了自品牌诞生88以年来的历史性销量纪录在收购瑞典汽车品牌沃尔沃的五年间吉利汽车丌断整合国际资源大幅提升技术创新能力成为中国自主品牌汽车的一匹黑2015年吉利汽车终于迎来了自己的吉利之年丌仅销量迎来了大幅度攀升在品牌建设方面吉利也开始逐渐塑造出自身的最美形象
（3）对经营成果的影响
2009 年和 2010 年这两年，吉利公 司不管实在主营业务上面，还是在利润 获得上面，都有较大的增长率，从外部 原因上分析，这两年是我国汽车行业高 速发货展的两年，吉利公司作为我国本 土的民营汽车业，有一定的政策倾斜， 所以吉利这两年的发展势头很好。在 2011年和2012年吉利公司的主营业务收 入、净利润和总资产的增长率放缓，这 要原因是吉利在并购沃尔沃的过程中承 担了大量债务，这些债务都还没有还清， 这对企业来讲是个沉重的包袱。
3．对财务报表有什么影响？
2010年吉利集团将沃尔沃 并入报表
（1）对资产的影响
（1）固定资产净值增加294亿元。 （2）2010年末公司无形资产较上年末增加129亿元，增长534.86%。 2010末沃尔沃无形资产余额129亿元。2011年末公司无形资产较上年末减少 了7亿元，主要是非专利技术本期摊销12亿元。 通过观察2010年底吉利集团合并报表无形资产的披露可以看出，其无形资 产中包括非专利技术（约69亿元）、商标权（约34亿元）、经销商网络 （约7亿元）、客户关系（约4亿元）。仅这四项无形资产价值合计就达114
吉利汽车凭借2015年在轿车上 的优势开始发力，2014年时还 落后于奇瑞和比亚迪，而2015 年则直接超过了这两家车企，在 中国五大自主汽车品牌中排名第 三，仅次于长安，长城。
（3）对经营成果的影响
2009 年和 2010 年这两年，吉利公 司不管实在主营业务上面，还是在利润 获得上面，都有较大的增长率，从外部 原因上分析，这两年是我国汽车行业高 速发货展的两年，吉利公司作为我国本 土的民营汽车业，有一定的政策倾斜， 所以吉利这两年的发展势头很好。在 2011年和2012年吉利公司的主营业务收 入、净利润和总资产的增长率放缓，这 要原因是吉利在并购沃尔沃的过程中承 担了大量债务，这些债务都还没有还清， 这对企业来讲是个沉重的包袱。
3．对财务报表有什么影响？
2010年吉利集团将沃尔沃 并入报表
（1）对资产的影响
（1）固定资产净值增加294亿元。 （2）2010年末公司无形资产较上年末增加129亿元，增长534.86%。 2010末沃尔沃无形资产余额129亿元。2011年末公司无形资产较上年末减少 了7亿元，主要是非专利技术本期摊销12亿元。 通过观察2010年底吉利集团合并报表无形资产的披露可以看出，其无形资 产中包括非专利技术（约69亿元）、商标权（约34亿元）、经销商网络 （约7亿元）、客户关系（约4亿元）。仅这四项无形资产价值合计就达114
吉利汽车凭借2015年在轿车上 的优势开始发力，2014年时还 落后于奇瑞和比亚迪，而2015 年则直接超过了这两家车企，在 中国五大自主汽车品牌中排名第 三，仅次于长安，长城。
吉利收购沃尔沃案-福特吉利两公司战略转型分析PPT精品文档41页
2019年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财 务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙 江吉利控股集团有限公司2日在伦敦宣布，已经完成对美 国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的100%股权收购。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律 市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司， 总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。截止2019年， 福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企 业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特 (Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福 特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌 (Quality Care)。其中阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不 属于福特品牌。
5、福特债台高筑。2019——2019年，共亏损150亿美元。与此同时， 其债务高达260亿美元。
6、通用、福特、克莱斯勒在内的美国三大汽车企业已经到了可能面 临被迫申请破产保护的境地，福特则不得不考虑卖掉旗下优良资产。
前三大全球领先汽车企业的市场份额从2019年的32.5％ 下降到了2009年的 30.5％
大刀阔斧的改革
嗅到经济衰退的信号 “沟通，沟通再沟通”全新的文化 新的战略重点
“一个福特”全球战略
一个团队，一天计划，一个目标 一个团队 为致力于成为全球汽车工业的领导者，大家团结一心
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律 市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司， 总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。截止2019年， 福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企 业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特 (Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福 特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌 (Quality Care)。其中阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不 属于福特品牌。
5、福特债台高筑。2019——2019年，共亏损150亿美元。与此同时， 其债务高达260亿美元。
6、通用、福特、克莱斯勒在内的美国三大汽车企业已经到了可能面 临被迫申请破产保护的境地，福特则不得不考虑卖掉旗下优良资产。
前三大全球领先汽车企业的市场份额从2019年的32.5％ 下降到了2009年的 30.5％
大刀阔斧的改革
嗅到经济衰退的信号 “沟通，沟通再沟通”全新的文化 新的战略重点
“一个福特”全球战略
一个团队，一天计划，一个目标 一个团队 为致力于成为全球汽车工业的领导者，大家团结一心
吉利并购沃尔沃案例分析111 (1)
收购结果
总结---由吉利汽车成功收购案看中 国企业的收购前景
1.要积累足够的国际经验
大多数中国企业还都处于“走出去”的基 础阶段，综合国际经验不充分
由于收购环境生疏，应详细了解当地制度
法规、经营惯例、社会常识等
2.建立宽容的企业文化
需迅速灵活地适用当地人文社会环境
以便能遵循当地的传统规范
总资产率
总资产变 化表（万 元）
25.3%
1015096.9
13.5%
292035.1
65.9%
184406.8
2.4%
89610.7
1.6%
72297ห้องสมุดไป่ตู้5
沃尔沃公司介绍
公司介绍
车标含义
沃尔沃并购前财务状况
2008 销售量（量） 360000 销售收入 （万美元） 税前利润 （万美元） 1400000 2007 460000 1800000 2006 425000 1600000 2005 450000 1700000
-150000
-20000
-5000
30000
PEST分析
政治法律环境 1.国家政策 联合国贸会议指出，发展中国家也应加速展 开跨国并购。
2. 加入WTO，面对机遇与挑战
放宽外资进入的领域 外资并购并购法规的逐步完善
产业结构调整和国企改制对并购需求的增大
我国已是亚洲新的潜力巨大的并购重要市场。
PEST分析
经济环境
1.国际经济环境
2008年金融危机使得沃尔沃轿车在其重要
市场之一美国的销量骤降。
严酷的国际背景带来的经济高压使福特急 于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司收购 沃尔沃提供了契机。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析(共16张PPT)
➢ 1.时代背景 ➢ 2.谈判主题 ➢ 3.谈判议程 ➢ 4.双方利益及优劣势分析 ➢ 5.谈判目标
➢ 6.程序及具体策略
➢ 7.谈判结束策略
1.时代背景
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧，
争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
福吉福福特利特特汽 将 与 与车1沃沃0提尔尔0%供沃沃拥的公公有技用用沃术技技尔支术术沃持转转品、让让议牌全题，球以销及售沃和尔服沃务相网零络部、件(境最供外优应目工期公厂标司望和一，研目相发标关人)研员发以中及心重要(的第供二应目最商标体优二系目标)
我方（吉利）的谈判目标：
沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网络、境外工厂和研发人员以及重要的供应商体系
福特与沃尔沃公用技术转让
相零部件供应公司， 相零部件供应公司，
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网相络关、境研外发工中厂心和研发人员以及相重要关的研供发应中商体心系
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
我方（吉利）的谈判目标技：术支持
福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网支络持、境、外全工球厂销和研售发和人服员以及支重要持的、供全应球商体销系售和服
目标三 (最低限度目标)
18亿美元 吉利将100%拥有沃尔 沃品牌，以及沃尔沃 相零部件供应公司， 相关研发中心 福特汽车提供的技术 支持、全球销售和服
➢ 6.程序及具体策略
➢ 7.谈判结束策略
1.时代背景
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧，
争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
福吉福福特利特特汽 将 与 与车1沃沃0提尔尔0%供沃沃拥的公公有技用用沃术技技尔支术术沃持转转品、让让议牌全题，球以销及售沃和尔服沃务相网零络部、件(境最供外优应目工期公厂标司望和一，研目相发标关人)研员发以中及心重要(的第供二应目最商标体优二系目标)
我方（吉利）的谈判目标：
沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网络、境外工厂和研发人员以及重要的供应商体系
福特与沃尔沃公用技术转让
相零部件供应公司， 相零部件供应公司，
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网相络关、境研外发工中厂心和研发人员以及相重要关的研供发应中商体心系
吉利将100%拥有沃尔沃品牌，以及沃尔沃相零部件供应公司，相关研发中心
我方（吉利）的谈判目标技：术支持
福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术
福特汽车提供的技术支持、全球销售和服务网支络持、境、外全工球厂销和研售发和人服员以及支重要持的、供全应球商体销系售和服
目标三 (最低限度目标)
18亿美元 吉利将100%拥有沃尔 沃品牌，以及沃尔沃 相零部件供应公司， 相关研发中心 福特汽车提供的技术 支持、全球销售和服
资本运营吉利并购沃尔沃案例分析ppt
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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
• •
• •
• •
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。
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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。
吉利并购沃尔沃PPT精品文档71页
点击添加标题
1、双方介绍
一、并购背景 及并购过程
1吉 建2.902利于80.16：
沃尔沃： 瑞典著名汽车品
牌，又译为富豪， 1924年由阿萨尔〃加 布里尔松和古斯塔夫 〃拉尔松创建。该品 牌汽车是目前世界上 最安全的汽车。沃尔 沃汽车公司是北欧最 大的汽点车击企添业加，标也题是 瑞典最大的工业企集 团。于2019年被福特 公司以64.5亿美元的 价格并购。
最后吉利选择了与大庆市合作。2009年12月22日，北京 吉利万源国际投资有限公司在北京亦庄注册，股东为吉利凯 盛和大庆市国有资产经营有限公司。而且在2009年12月底， 当大庆国资成为吉利万源的股东、为整个收购付出了30亿元 时，30亿元的融资并没有彻底解决吉利的问题。首先，钱还 没有凑够；其次，沃尔沃项目在国内到底放在哪里还是个问 题。
李书福说服境内外战略投资者主要靠两个概念：一是中
国制造，另一个是中国市场。但是，几乎所有基金对这个项 目的要求都是这样两点：要么放到香港的上市公司中去做， 立刻找到退出路径；要么收购后，尽快实现沃尔沃项目的单 独上市，从而实现退出。这种以“退出”为先决条件的谈判， 一直持续到2019年的2月8日。2009年12月底，是吉利对外 宣称的与福特签订正式协议的日子。鉴于吉利迟迟拿不出融 资结构，福特方面决定每2周开一次电话会，来督促吉利。
6 .政府援手
2009年12月16日，童志远加入了沃尔沃并购团队，这一 任命意味着，童志远在收购沃尔沃完成后，将扮演沃尔沃中 国项目运营人的角色，同时也负责沃尔沃落户北京后与各部 门的协调工作。彼时，吉利与北京经济技术开发区已经草签 了全部文件，吉利方面已经签字盖章，就等审批到位。但在 这个节骨眼上，审批出现了问题，沃尔沃项目落户北京一事 没了下文。
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11/15/2018
M&A
三、融资策略分析
4．承担高风险，合理运用收购预期
由于各利益相关方对沃尔沃项目的收益有很高的预期值，因此各 方对收购前景看好。地方政府收获地方的汽车产业带动的经济增长，高 盛通过增持吉利股份并转出获取股市收益，福特成功获得急需的营运现 金流。吉利正是利用了沃尔沃成功收购后的共赢局面，吉利控股在几乎 没动吉利汽车营运资金的情况下向各利益主体融资近100亿元人民币， 可以说是“空手套白狼”取得沃尔沃汽车品牌，为吉利进军中高端汽车 行业奠定了技术基础。
损9.34亿美元。2007-2009年沃尔沃轿车连续3年亏损，其中
2008年销售收入147亿美元，亏损16.9亿美元。
11/15/2018
三、融资的策略分析
1．建立融资平台，融入外部资金
吉利以2000万元注册资金成立全资子公 司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕，并 先后建立了吉利万源国际投资和吉利兆圆国 际投资两个融资平台。通过融资平台的建立 ，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并 以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝 对控股。通过这一融资方式和股权结构，既 解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购 后运营的绝对控制。
17亿美元平台融资
三、融资策略分析
2．项目换资金，多种融资方式并举
吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公 关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设 立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融 资和间接融资方式获得40亿并购资金。 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司 GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转 债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该
汽车总成制造
整车结构设计
零部件的供应
M&A
四、关于沃尔沃
沃尔沃汽车公司创立于1927年，总部位于瑞典的哥德堡。 北欧最大汽车企业
也是瑞典最大的工业企 业集团，世界20大汽车 公司之一。
1999年福特以65亿 美元收购了沃尔沃
M&A
国际 背景
1 2
次贷危机后，美欧面临重创，销量大幅跳水。 2008年9月当月，北美汽车市场销量降幅达 到26.6%，创造了17年以来的最大下跌记录。
团。
六、收购双方的愿景
□ 产业布局重要一环
□ 技术饥渴 □ 摆脱财务困境
□ 品牌提升 □ 中国市场 □ 进军国际市场 □ 性价比高
2
收购 方案
Process
11/15/2018
一、收购方案
吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣 布，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿 美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
自2003年始
□自2003年始，国产汽车品 牌开始了两拨海外并购风 潮。
□绝大部分因资金压力和企 业管理、文化不兼容而宣 告失败。
上汽
（韩国）双龙 （英国）罗孚 （瑞典）萨博 （英国）莲花 （美国）悍马
南汽
北汽 青年 腾中
M&A
三、吉利汽车概况
□ 2005年H股上市
□ 1997年成立，中国民营汽车生产
5.保留现有生产研发设备和能力；
6.保留现有工会合同；
11/15/2018
7.保留现有经销商体系和网络。
二、沃尔沃的估值
1、沃尔沃已连续三年亏损，净利润为负数，不能用涉及利润
指标的估值模型； 2、洛希尔公司按现金流折现法、 可比交易倍数、可比公司倍 值等估值方法进行估值，价值在20亿至30亿之间。 3、沃尔沃2009年销售量为33万辆，销售收入124亿美元，亏
9亿美元运营流动资金
资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以 凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国 银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。
11/15/2018
M&A
三、融资策略分析
3．设立风险阻隔墙，建立风险分散机制。
吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下 的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股 49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主 导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆 圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有 的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担 了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的 养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地 方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低 了营运的资金压力。
2007年 □ 福特以8.5亿美 元的价格将阿斯 顿·马丁出售给英
2008年
2008年同年 □ 福特将其持有 的20%的马自
□ 福特以23亿美
元的价格将捷豹、 路虎打包出售给 印度的塔塔集团。
达股份出售，持
股降低至 13.4%。
减规模，主要发展
福特品牌，并提出 口号集
3
至2009年，全球中高档车市场大幅萎缩。于 此同时，中国豪华车市场却以超过40%的惊 人增速高速增长。
国际 背景
五、福特的战略抉择
10
五、福特的战略抉择
降低成本 八爪鱼式投 资结构
“一个福特， 一个团队。” ——穆拉利
减少债务
改善财务情 况
五、福特的战略抉择
2006年 □ 为应对福特创下 有史以来最严重亏 损（约127亿美 元），福特决定缩
吉利收获：
1. 沃尔沃品牌；
2. 9大系列产品和3个最新车型平台；
3. 沃尔沃知识产权和研发人才； 4. 全球经销商网络和供应商体系。
11/15/2018
一、收购方案
吉利义务：
1.维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位，继续发扬
安全性和环境技术方面的却球声誉； 2.允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中国渠道； 3.允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件； 4.保留管理团队独立性；
1
案例背景
收购方案
CONTENTS
目录
2
3
总结分析
1
案例 背景
Background
一、吉利提出收购意向时的国内汽车产业背景
□中国快速成为全球最大的 汽车生产和消费市场之一 □国产汽车厂商发展迅速， 但遭遇发展瓶颈 □中国国产汽车缺少国际知名 品牌 □政府政策的大力扶持
M&A
二、国产汽车品牌的海外并购风潮
商第一人
□ 中国汽车行业十强企业，资产总值超过
140亿元
□ 连续六年进入中国企业500强连续四年进
入中国汽车行业十强
□ 被评为首批国家“创新型企业”和首批
“国家汽车整车出口基地企业”
□ 中国汽车工业50年发展速度最快、成长
最好”的企业，2009年销售额达到165 亿元。
M&A
吉利汽车战略
汽车产业整合 三大内容
M&A
三、融资策略分析
4．承担高风险，合理运用收购预期
由于各利益相关方对沃尔沃项目的收益有很高的预期值，因此各 方对收购前景看好。地方政府收获地方的汽车产业带动的经济增长，高 盛通过增持吉利股份并转出获取股市收益，福特成功获得急需的营运现 金流。吉利正是利用了沃尔沃成功收购后的共赢局面，吉利控股在几乎 没动吉利汽车营运资金的情况下向各利益主体融资近100亿元人民币， 可以说是“空手套白狼”取得沃尔沃汽车品牌，为吉利进军中高端汽车 行业奠定了技术基础。
损9.34亿美元。2007-2009年沃尔沃轿车连续3年亏损，其中
2008年销售收入147亿美元，亏损16.9亿美元。
11/15/2018
三、融资的策略分析
1．建立融资平台，融入外部资金
吉利以2000万元注册资金成立全资子公 司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕，并 先后建立了吉利万源国际投资和吉利兆圆国 际投资两个融资平台。通过融资平台的建立 ，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并 以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝 对控股。通过这一融资方式和股权结构，既 解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购 后运营的绝对控制。
17亿美元平台融资
三、融资策略分析
2．项目换资金，多种融资方式并举
吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公 关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设 立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融 资和间接融资方式获得40亿并购资金。 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司 GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转 债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该
汽车总成制造
整车结构设计
零部件的供应
M&A
四、关于沃尔沃
沃尔沃汽车公司创立于1927年，总部位于瑞典的哥德堡。 北欧最大汽车企业
也是瑞典最大的工业企 业集团，世界20大汽车 公司之一。
1999年福特以65亿 美元收购了沃尔沃
M&A
国际 背景
1 2
次贷危机后，美欧面临重创，销量大幅跳水。 2008年9月当月，北美汽车市场销量降幅达 到26.6%，创造了17年以来的最大下跌记录。
团。
六、收购双方的愿景
□ 产业布局重要一环
□ 技术饥渴 □ 摆脱财务困境
□ 品牌提升 □ 中国市场 □ 进军国际市场 □ 性价比高
2
收购 方案
Process
11/15/2018
一、收购方案
吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣 布，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿 美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
自2003年始
□自2003年始，国产汽车品 牌开始了两拨海外并购风 潮。
□绝大部分因资金压力和企 业管理、文化不兼容而宣 告失败。
上汽
（韩国）双龙 （英国）罗孚 （瑞典）萨博 （英国）莲花 （美国）悍马
南汽
北汽 青年 腾中
M&A
三、吉利汽车概况
□ 2005年H股上市
□ 1997年成立，中国民营汽车生产
5.保留现有生产研发设备和能力；
6.保留现有工会合同；
11/15/2018
7.保留现有经销商体系和网络。
二、沃尔沃的估值
1、沃尔沃已连续三年亏损，净利润为负数，不能用涉及利润
指标的估值模型； 2、洛希尔公司按现金流折现法、 可比交易倍数、可比公司倍 值等估值方法进行估值，价值在20亿至30亿之间。 3、沃尔沃2009年销售量为33万辆，销售收入124亿美元，亏
9亿美元运营流动资金
资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以 凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国 银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。
11/15/2018
M&A
三、融资策略分析
3．设立风险阻隔墙，建立风险分散机制。
吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下 的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股 49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主 导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆 圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有 的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担 了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的 养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地 方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低 了营运的资金压力。
2007年 □ 福特以8.5亿美 元的价格将阿斯 顿·马丁出售给英
2008年
2008年同年 □ 福特将其持有 的20%的马自
□ 福特以23亿美
元的价格将捷豹、 路虎打包出售给 印度的塔塔集团。
达股份出售，持
股降低至 13.4%。
减规模，主要发展
福特品牌，并提出 口号集
3
至2009年，全球中高档车市场大幅萎缩。于 此同时，中国豪华车市场却以超过40%的惊 人增速高速增长。
国际 背景
五、福特的战略抉择
10
五、福特的战略抉择
降低成本 八爪鱼式投 资结构
“一个福特， 一个团队。” ——穆拉利
减少债务
改善财务情 况
五、福特的战略抉择
2006年 □ 为应对福特创下 有史以来最严重亏 损（约127亿美 元），福特决定缩
吉利收获：
1. 沃尔沃品牌；
2. 9大系列产品和3个最新车型平台；
3. 沃尔沃知识产权和研发人才； 4. 全球经销商网络和供应商体系。
11/15/2018
一、收购方案
吉利义务：
1.维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位，继续发扬
安全性和环境技术方面的却球声誉； 2.允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中国渠道； 3.允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件； 4.保留管理团队独立性；
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案例背景
收购方案
CONTENTS
目录
2
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总结分析
1
案例 背景
Background
一、吉利提出收购意向时的国内汽车产业背景
□中国快速成为全球最大的 汽车生产和消费市场之一 □国产汽车厂商发展迅速， 但遭遇发展瓶颈 □中国国产汽车缺少国际知名 品牌 □政府政策的大力扶持
M&A
二、国产汽车品牌的海外并购风潮
商第一人
□ 中国汽车行业十强企业，资产总值超过
140亿元
□ 连续六年进入中国企业500强连续四年进
入中国汽车行业十强
□ 被评为首批国家“创新型企业”和首批
“国家汽车整车出口基地企业”
□ 中国汽车工业50年发展速度最快、成长
最好”的企业，2009年销售额达到165 亿元。
M&A
吉利汽车战略
汽车产业整合 三大内容