哈佛经典管理你的上司

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哈佛商学院:七条秘诀,让老板和下属对你死心塌地

哈佛商学院:七条秘诀,让老板和下属对你死心塌地

哈佛商学院:七条秘诀,让老板和下属对你死心塌地谈到领导力这个词,比起身边活生生的公司同事,不少人首先会想到电视里的那些大人物。

诸葛亮,李云龙,乔丹,马云……无论虚构还是真实,这些能力出众的主角们,仿佛天生就有领导力。

他们用卓识远见和个人魅力,让身边的人心悦诚服。

于是在许多人的潜意识里,卓越的领导力是一种“主角才有的天赋光环”。

但事实真的如此吗?今天小巴为大家推荐一本关于领导力的好书,《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。

作者罗伯特·史蒂文·卡普兰,是哈佛商学院管理实务课的教授,他所教授的学生中有不少世界知名的企业领导人,而卡普兰本人也是高盛集团的副总裁。

在长期的课堂教学与企业实践中,卡普兰提出了一套能够帮助人们迅速提升领导效果,训练出卓越领导力的神奇框架。

这套领导力框架由七个部分构成,只要经过系统的训练,即便是一个3人团队的小主管,也可以拥有500强CEO的“领导力光环”。

一、设定愿景与关键要务当我们担任一家公司或一个项目的领导时,最担心的,莫过于下属不听使唤。

在卡普兰看来,人们在工作的背后,都需要一个奋斗的愿景。

因此,想要成为一个出色的领导,首先你需要做的,就是向员工勾勒出一个清晰的愿景:我们的工作目标是什么,又该怎样为之奋斗?怎样找到企业或部门的清晰愿景呢?卡普兰建议领导者们反复问自己以下四个问题:①你为什么选择在这里工作?②这家公司有什么样的特特点?③十年以后,你希望公司变成什么样?④你希望在这里树立怎样的成就?这四个问题,将帮助领导者们理清思路。

勾勒出愿景之后,领导者还需整理出实现它们的优先要务,这些优先要务将变成一张路线图,你和你的下属将从中明白,如何处理好工作中的主要任务。

二、时间管理几乎所有的领导者,都抱怨时间不够用,他们整天忙着处理各种大小事件,工作的时间远远超过普通员工。

其实这个时候,领导者大可以试着给自己列一张代办清单,管理自己的时间。

在卡普兰认看来,作为领导,应该将自己的事情放在关键事务上,集中精力去处理那些需要自己处理的事情,为此,他提供了两个建议:建议一,适当放权。

哈佛经理管理方法与技巧

哈佛经理管理方法与技巧

哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中,管理是一个至关重要的角色。

作为一名经理,能够手握哈佛经理管理方法与技巧,将能更好地指导团队,促进企业的发展。

本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧,并提供相关实例,以期给读者带来启示和帮助。

有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。

经理们应该能够与团队成员建立良好的关系,并清楚地传达信息。

沟通不仅包括言辞,还包括非语言表达,如身体语言和面部表情。

有效的沟通能够建立信任,提高团队合作和协作的效率。

例如,一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境,鼓励团队成员分享想法和问题。

目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标,并制定详细的计划。

明确的目标能够给团队成员提供明确的方向,并激励他们朝着共同的目标努力。

一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段,并确保团队在预定时间内达到预期结果。

例如,一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划,并确保每个人都了解自己的角色和任务。

激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。

激励能够鼓励员工更加努力地工作,并提高团队的表现。

一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论,了解他们的职业目标,并提供适当的支持和奖励。

例如,一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路,并为他们提供培训和晋升机会,以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。

解决冲突与处理问题在管理过程中,冲突和问题是不可避免的。

一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。

他们需要保持客观和公正,仔细倾听各方的意见,并寻找可行的解决方案。

例如,一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通,并主持会议以达成共识和解决问题。

持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。

一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能,以跟上时代的变化。

他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。

新任经理十大必读哈佛经典必读

新任经理十大必读哈佛经典必读

新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇:《初为领导》2、角色转换篇:《帮帮你的新经理》3、授权管理篇:《谁背上了猴子》4、绩效管理篇:《高效经理人为何高效》5、激励员工篇:《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇:《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇:《团队的法则》8、决策管理篇:《决策中的陷阱》9、情商管理篇:《是什么造就了领导者》10、时间管理篇:《管理能量,而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言,成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程,尽管在此过程中他会有所收获。

而第一次当上司,就是这条路上的第一个考验。

这一考验看似简单,因此常常被忽视。

这实在令人遗憾,因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。

数十年后,当回忆起最初的那几个月时,他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格,无论是好是坏,也许都会不断影响自己的整个职业生涯。

如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔,却无法成功地承担管理责任,那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。

考虑到转型的困难,这种失败也不足为奇。

你可以随便找一位新经理,问问他当上司最初几天的情况,或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。

如果他们肯说实话,他们一定会告诉你,自己当时无所适从,甚至完全不知所措。

新角色和想像中的完全不同。

对任何人来说,它都大得难以应付。

而且,不论新职责是大是小,似乎都和领导力毫不相干。

某证券公司的一位新任分公司经理这样说道:“你知道当一切都不受你控制时,当老板有多难吗?我实在无法用言语形容。

它很像当你有了孩子时的感觉。

一天前,你还没有孩子,可过了一天,你就突然变成了母亲或父亲,你必须了解有关照料小孩的一切知识。

”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性,我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。

《卓有成效的管理者》经典词句

《卓有成效的管理者》经典词句

我们选择人才的时候,并不要求他们要通 才,知识渊博,才华横溢,那是不现实的,我 们将会选择在某一领域有一技之长的人才,并 且认他能够在这个领域里充分发挥。
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有效性是可以学会的! 有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。即然是一 种习惯,便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好,却是不 容易的。习惯必须靠学习才能养成,就像我们学习乘法口诀一 样。我们每天读乘法表,一遍又一遍,直到我们纯熟得不加思 考随口可以说出‚六六三十六‛,那就成为我们固定的习惯了。 学习习惯就非得反复地实践不可。
3、整日忙于审核数据,没有 时间考虑‚我们的市场‛到底 情况如何?
4、当市场发生重大变化,足 以影响企业存亡都疏于察觉。
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管理者必须面对的现实是:一方面要具有 有效性,另一方面却又使他们很难达成。
管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。 管理者往往被迫忙于‚日常运作‛,除非他们效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上,也绝 不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急 设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之 外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
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在每一个知识型组织中,总有人单独作战, 虽然他们没有一下属,但仍是管理者。
有200位下属的市场研究员
1、人数众多,集思广益; 2、人数众多,产生众多问题, 主管人员被问题缠身,焦头烂 额,无暇顾及真正的市场研究 和基本决策;
只有一位秘书的市场研究员

哈佛商业评论之德鲁克:管理自己

哈佛商业评论之德鲁克:管理自己

德鲁克:管理自己2011-04-24 22:48:11管理自己——彼得·德鲁克本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。

作者彼得·德鲁克,自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。

该文首次发表于1999年,节选自其著作《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century,HarperCollins出版社,1999)。

本文有删节。

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

不过,有了机会,也就有了责任。

今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上,知识工作者必须成为自己的首席执行官。

你应该在公司中开辟自己的天地,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。

要做好这些事情,你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点,也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。

因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。

历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。

这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。

不过,他们属于不可多得的奇才,不但有着不同于常人的天资,而且天生就会管理自己,因而才取得了不同于常人的成就。

而我们当中的大多数人,甚至包括那些还算有点天赋的人,都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。

我们必须学会自我发展,必须知道把自己放在什么样的位置上,才能做出最大的贡献,而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说,我们得知道自己应该何时换工作,以及该怎么换。

○ 我的长处是什么多数人都以为他们知道自己擅长什么。

其实不然,更多的情况是,人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上,人们也往往认识不清。

哈佛经典——《管理你的上司》作者:约翰·加巴罗(John

哈佛经典——《管理你的上司》作者:约翰·加巴罗(John
了解你的上司 你要知道你的上司有哪些目标和压力,他的优点和弱点又是什么。你要清楚:你的上司 要实现哪些组织的和个人的目标?他面临着怎样的压力,尤其是来自他的上级和同级的压力?你还要清楚: 你的上司有哪些长处和盲点?他倾向于什么样的工作方式?他喜欢怎样获取信息?是通过备忘录?正式会 议?还是电话?当发生冲突时,你的上司是能因势利导,还是试图大事化小、小事化了?
哈佛经典——《管理你的上司》
作者:约翰·加巴罗(John J. Gabarro) 约翰·科特(John P. Kotter)
在传统的自上而下式的组织结构中,人们往往只注重对下属的管理,而忽视了对上司的“管理”。最近的 研究表明,高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系,而且在管理同上司的关系上也是不遗余 力。本文中所说的“管理你的上司”,指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与 上级合作。
了解你自己 在你与上司的关系之间,上司只是这一关系中的一半,你自己是另外一半,而对自己这一 半你更能够直接控制。因此,要想建立一种有效的工作关系,你还需要知道你自己的需求、优点和弱点, 以及自己的个人风格。
建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解,你通常就能够找到一种与你们二人 都合拍的共事方式,在双方相互之间的期望都明了的情况下,更高效地完成工作。比如,对于喜欢让下属 亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司,你就当面向他汇报工作,随后再提交一份备忘录;而碰到喜欢 以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司,你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他,然后再对它们 加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直的信息(包 括坏消息)传达上去,让上司能够信赖自己。
有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了,除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系, 实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性,因为管好与上司的关系可以消除潜在的 严重问题,从而简化他们的工作。毕竟,能否在公司里做出好的成绩,这个责任最终还得由自己来担,而 不能推给他人。

哈佛经理常用管理方法

哈佛经理常用管理方法

哈佛经理治理方法与技巧领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。

——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。

上级对工作全力以赴的实际行动,是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在治理中运用的方法和技巧,是一个企业活力与生机所在,也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。

企业的改日之树能否常青给予了哈佛经理努力去查找和采纳最优的治理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。

——编者哈佛语录不管在什么情况下,最重要的依旧要有倾听部下心声的差不多态度。

只要有这种态度,部下也会察觉到,一有机,他们就会向你表示意见的。

松下幸之助上司应该倾听下属想要讲的话,同时努力去了解他们对问题的看法。

不了解阻碍下属行为的种种因素,上司就不可能有效地操纵和改变下属的行为。

亨利·艾伯斯第一章哈佛经理常用治理方法一、分类体系治理科学应用的科学方法,事实上确实是应用各种模型来求解。

由于模型和求解方法的性质等方面的不同,存在着多种不同的类型,而且不同的学者,有着不同的划分方法。

□评价模型治理人员区不于自然科学家的是他需要有评价模型。

有用的评价模型必须能反映出治理人员关于“该如何办”的概念。

这种概念需要治理人员的主观推断。

因此,评价模型只能依照它反映这些主观推断的程度来判定它是对或错。

从那个意义来讲,评价模型也是主观的,但它却并不是任意的。

因为它必须反映治理人员的主观推断。

在单一准则的确定性情况下,选择评价模型是比较容易的。

但在有风险和多准则的情况下,就较为困难。

属于评价模型这一类的有:决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。

□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。

预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。

它能够有条不紊地把一切可能的设想都排列出来,作为行动方案;也能够只把治理人员认为好的设想当作行动方案。

不管上述哪种情况,都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。

属于预测模型的专门多。

ManageYourBoss管理上司-part1

ManageYourBoss管理上司-part1

四 、 与 新 老 闆 相 處
三 、 認 知 、 瞭 解 你 的 老
二 、 與 上 司 關 係 的 複 雜
一 、 工 作 場 所 的 時 間 佔
留 闆性用



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下屬與上司的關係
一般說,任何職位上的管理者均有上司。 例如,總經理的上司(董事長),股東的上 司(客戶),董事長的上司? 等等。
身為部下的你與上司特別是你的頂頭上 司的關係十分密切。可以說同舟共济、 休戚與共、利害攸關。
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• 每一位員工都或多或少地認爲自己在 公司受到不公正的對待,或是才華被埋 沒,或是工作努力未被認識。大家都期 待老闆有一天如夢初醒地意識到有個多 麽優秀的員工在爲自己而賣力地工作, 說著像:“瑪莉莎,上次你的工作做的 太出色了,我以前竟然沒有發現你是如 此的好員工,工作勤奮、才華出衆、甘 於奉獻、頭腦靈活,我真應該爲過去六 年對你的粗暴態度道歉。我不得不說, 我們公司有你真是幸運”之類的話。聽 起來像電影對白,戲劇性十足。
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• 如果你一直希望老闆有天把你叫進辦公 室是爲了對你說這樣的一番話,那大錯 特錯了。這種命運的逆轉發生幾率實在 太小了,除非命運之神的垂青,它根本 就不可能出現。相反,情況會越來越糟 糕,你的老闆對你的態度可能會讓你愈 來愈大失所望。所以不如清醒地面對現 實,學習對老闆的心術,在以下我將把 方法傳授與你。
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所以我们有必要重视在工作机构中的人间关系。 不难知晓,在工作机构的人际关系之中,最重
要的关系就是你与上司特别是顶头上司的关系。 因爲這一關係將決定你的發展前途。
基於此,如何建立健康的、和諧的上下級間的
關係,尤其是與你的頂頭上司間的關係十分重 要。這一關係的好壞足以影響你的職業生涯和 家庭生活,因Βιβλιοθήκη 不容忽視!20锦囊妙计

简读哈佛最受欢迎的领导课

简读哈佛最受欢迎的领导课

简读哈佛最受欢迎的领导课哈佛大学的领导课程非常丰富多样,其中一些最受欢迎的课程如下:1. "领导力与组织行为"(Leadership and Organizational Behavior),这门课程探讨了领导力的核心概念、原则和实践。

学生将学习如何理解和应对组织中的复杂问题,并发展有效的领导能力。

2. "领导力与战略管理"(Leadership and Strategic Management),这门课程关注领导者在制定和执行战略方面的作用。

学生将学习如何分析市场环境、制定战略计划,并领导团队实施这些计划。

3. "领导力与决策"(Leadership and Decision Making),这门课程探讨了领导者在决策过程中的角色和影响力。

学生将学习如何评估风险、权衡利弊,并做出明智的决策。

4. "领导力与创新"(Leadership and Innovation),这门课程探索了领导者如何推动创新和变革。

学生将学习如何培养创新思维、建立创新团队,并推动组织的创新发展。

5. "领导力与沟通"(Leadership and Communication),这门课程关注领导者在沟通和影响他人方面的技巧和策略。

学生将学习如何有效地传达信息、倾听他人,并建立良好的沟通关系。

这些课程涵盖了领导力的不同方面,从组织行为到战略管理,再到决策、创新和沟通等。

学生通过这些课程可以获得领导力发展所需的理论知识和实践技能。

此外,哈佛大学还提供其他与领导力相关的课程和项目,供学生选择和参与。

哈佛经典:谁背上了“猴子”?

哈佛经典:谁背上了“猴子”?

哈佛经典:谁背上了“猴子”?具体地说,我们将讨论三种管理时间:,猴子在谁的背上?,谁在为谁工作?,摆脱背上的猴子,把主动性还给下属,猴子的喂养,下属的重负最终似乎都落在经理的背上。

本文将教你如何摆脱重负。

为什么经理们忙得不可开交,而下属却无所事事?这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵,因为这涉及经理们与他们的上司,同级人员以及下属之间的互动关系。

具体地说,我们将讨论三种管理时间:受上司支配的时间(boss-imposedtime)——用于完成上司下达的工作任务。

对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否则会立即受到直接处罚。

受组织支配的时间(system-imposedtime),用于满足同级人员提出的积极支持的要求,若置若闻,也会招致惩罚,尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

由个人支配的时间(self-imposedtime),用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份时间会被下属占用,称为受下属支配的时间(subordinate-imposedtime)。

剩余时间属于经理自已,称为自已支配的时间(discretionarytime)。

由个人支配的时间不会导致受罚,因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么,所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

为了满足各方要求,经理需要控制好工作的时间安排和内容。

即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚,经理们绝不能忽视这两方面的要求。

因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面,经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间,增加由个人支配的时间中的自由支配时间,然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。

然而,大多数经理没有意识到,他们把过多的时间花在解决下属的问题上。

因此,我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的,以及上司应当如何应对。

猴子在谁的背上?让我们想象一下:一位经理正走在大厅里,这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。

哈佛经典案例-以人为本

哈佛经典案例-以人为本

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念,就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。

惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。

——惠普公司创始人之一比尔·休莱特(Bill·Hewlett)以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪:一个是,在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”;另一个是,1983年,英国女王伊丽莎白访问美国时,只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。

是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢?你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工,无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部,他一定会毫不犹豫地回答:“是惠普之道。

”惠普之道那么,“惠普之道”究竟是什么?它配得上这么高的赞誉吗?1999年5月26日,惠普公司总裁普莱特(Lew Platt)先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话,或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。

普莱特:惠普文化的核心是经久不变的价值观,即一套坚定的信念:信任和尊重个人;追求卓越的成就与贡献;在经营活动中坚持诚实与正直;依靠团队精神来达到我们的目标;鼓励灵活性和创造性。

惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉,在硅谷,有大批的公司老板在惠普工作过,深受惠普之道的熏陶,甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。

张瑞敏:海尔强调对两部分人的尊重:一部分是员工,另一部分是客户。

一个企业的领导,不论他多么成功,都永远不要以为自己比这两种人更聪明,想驾驭他们,否则就会走向失败。

对员工,海尔赛马不相马;对客户,海尔坚持真诚到永远。

14年来,海尔以平均82.8%的速度增长,主要是海尔坚持不断创新,包括观念、管理、技术和组织结构的创新。

使企业发展能够适应市场变化,或者创造新的市场。

哈佛商学院最受欢迎的领导课

哈佛商学院最受欢迎的领导课

哈佛商学院最受欢迎的领导课Ask the person in the mirror一、设定愿景和关键要务1、钱不能持续激励,只有愿景使人主动饱满热情的做事2、有了愿景才有取舍3、如何统一愿景:(1)你为什么在这家企业工作?(你大可到别的公司甚至更高收入的)(2)你如何告诉你的孙子,你在这家公司工作了30年的原因?(3)10年后你希望这家公司成为什么样?取得什么成就?越具体越好(4)这家公司的特色在哪?如果这家公司不存在对这个世界有什么损失?愿景设定参考“麦肯锡”,正确的愿景包含客户、社会、员工等方面关键要务:设置3-5个就好,抓住一切机会经常宣讲二、管理好你的时间✧《高效人士的七个习惯》斯蒂芬科维紧急✧很多人被重要紧急的事绑架✧原因是在重要不紧急的情况下没下功夫不重要重要做掉不紧急三、给与反馈和接受反馈✧领导者⇋员工双向✧管理者有逃避艰难谈话的动力✧帮助员工达成他的目标✧每个月找2-3个指导对象,指导成什么样?拿出相应时间✧管理者自身找教练,对自己提问辅导,帮助自己成长四、接班规划和工作授权✧如果后继无人,说明没有充分授权甚至岗位划分不清晰✧管理者:通过别人来完成工作✧办公室挂阵容图——全部员工/关键人物✧在人身上投入1分的精力 = 在事的方面投入4分精力(在人的身上下功夫)✧针对每一个员工做职业生涯规划——《联盟》✧接班人会议——人才培养状况自己成为培养他人的典范✧授权方法:XYZ这几件事有你决定,我完全不用参与,至于ABC这几件事,请你向我确认,如果你在其他地方需要我的意见,你可以来问我。

除非你认为这样有用,我才会帮你。

五、为团队把脉,做出相应的调整✧如履薄冰、百般挑剔——管理层千万不能沾沾自喜(哪些地方需要改进)✧领导者是不断发动改变的人✧特别小组会议(接班人)问:如果公司从0开始,你会怎么做?六、领导者要成为典范✧只要你是一个团队的领导,你就会成为团队的大猩猩——行为被放大✧《只有偏执狂才能生存》✧管理者面对压力的表现——假装知道/自信✧不断学习、不推卸责任、帮助下属面对压力、解决问题七、想办法发挥潜力、更加强大✧1-6做好的七是水到渠成的✧相信自己会成功。

哈佛知名资料新企业管理案例(一)87

哈佛知名资料新企业管理案例(一)87

〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。

他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。

这些人总是想干得比别人期望他的更多,也总是帮助他人把各自的工作干好。

——李·艾科卡在下级洋洋自得时,可以多加批评;当他意气消沉时,万勿过于苛刻。

下级有时会对自己的失败心烦意乱,这时如果再去挫伤他的自尊心,那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。

——李·艾科卡一、经营有术,濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡,1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦,父亲是意大利移民,早年受父亲影响,认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。

他在大学是学工科的,刚进人福特公司时,被分配当一名见习工程师,但他迫切希望搞推销,喜欢和人打交道。

他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位,是企业的精华。

1953年,艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。

这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划,即客户购买1956年福特公司的新车,可先付80%的款,然后每月付56美元,3年还清。

这种销售方式几乎人人都能接受,因而地刺激了市场需求。

不到3个月,费城地区销售从全国的末位一跃为首位。

后来,这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。

作为奖赏,艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。

1960年,年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。

接着,他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。

结果这一仗大获全胜。

1970年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。

在他就任总裁的八年里,为福特公司净挣了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。

但成功招致嫉妒。

1978年7月,福特二世解除了艾斯卡总裁职务,同时答应将36万美元的年薪,变成100万美元的退休金,条件是——不要受聘于其他公司。

艾科卡不为100万美元动心,更不愿向命运屈服。

国际造纸公司等多家公司来请他,他都谢绝了;纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长,他也谢绝了。

哈佛管理案例

哈佛管理案例

哈佛管理案例哈佛管理案例是指从哈佛商学院教授杰克·韦尔奇关于领导力和管理的案例学习中得出的结论和经验。

韦尔奇曾是美国通用电气公司(GE)的CEO,他在GE的领导层中进行了一系列改革和创新,成功地将这家公司从一个传统的制造业巨头转变为一个全球领先的多元化企业。

这个管理案例的核心思想是“辣椒标记法”,即通过对员工进行绩效评估,将他们分为A、B、C三个类别。

A类员工是最优秀的员工,他们将获得丰厚的奖金和晋升机会;B类员工是中等水平的员工,他们将获得适度的奖金和晋升机会;C类员工是表现最差的员工,他们将被解雇或重新安置。

这种标记法的目的是激励员工努力工作,提高绩效,同时也能够清楚地识别出表现不佳的员工,迅速采取必要的措施。

这个案例的关键要素有两个:员工绩效评估和员工激励机制。

员工绩效评估是通过对员工的工作表现进行全面的考核,包括工作成果、贡献和能力。

员工激励机制包括奖金、晋升和培训等,以鼓励员工继续努力工作并取得更好的成绩。

这个案例的优点是激励员工积极工作,提高绩效,并能够迅速发现和处理不合格的员工。

通过绩效评估,领导者能够清楚地了解每个员工的能力和潜力,从而更好地进行项目分配和培养计划,使组织能够充分发挥员工的能力和潜力。

然而,这个案例也存在一些不足之处。

首先,这种绩效评估系统可能存在主观性和不公平性,因为评估结果可能会受到个人喜好和主观意见的影响。

其次,这种绩效评估系统可能会给员工带来巨大的压力,导致员工工作不愉快和离职的风险。

此外,这个案例重视个人表现,可能会导致团队协作的缺失,影响整个组织的绩效。

总的来说,哈佛管理案例提供了一种管理模式,可以激励员工积极工作和提高绩效。

然而,这个管理模式也存在一些问题,需要在实施中加以解决和改进。

最重要的是,领导者需要公正和客观地评估员工的绩效,同时还要重视团队的合作和协作,使整个组织能够达到更好的绩效。

哈佛大学经典语录

哈佛大学经典语录

哈佛大学经典语录哈佛高校经典语录11、学习时的苦痛是短暂的,未学到的苦痛是终生的。

2、在你能推断别人之前,先要推断你自己。

3、只有比别人更早、更勤奋地努力,才能尝到胜利的味道。

4、假如你今日不走,明天就得跑。

5、假如你现在睡觉,你将会有一个梦。

假如你现在学习,你将会有一个幻想。

6、此刻打盹,你将做梦;现在你们要学习,可以解梦。

7、过了今日就等于奢侈了明天。

8、觉得为时已晚的时候,恰恰是最早的时候。

9、感觉迟到其实是最快的时间。

10、视察你前面的人,看他为什么在你前面,并向他学习。

11、今日的口水将成为明天的眼泪。

12、华蜜或许不排名次,但胜利必排名次。

13、不要指责别人的行为,除非你知道他们为什么这样做。

你可能也处于同样的状况。

14、不要对埋怨的人太苛刻,他的生活已经够苦的了。

15、谁也不能随随意便胜利,它来自彻底的自我管理和毅力。

16、优柔寡断的人,即使做了确定,也不能坚持究竟。

哈佛高校经典语录21、学历就是金钱。

2、无法避开的苦痛就去享受吧!3、不要把今日的事拖到明天。

4、请享受无法回避的苦痛。

5、胜利并不属于每个人。

6、今日度过的一天明天就找不回来了。

7、投资将来的人是,忠于现实的人。

8、今日度过的一天明天就找不回来了9、为将来投资的人是对现实忠实的人。

10、今日流下的口水将变成明天流下的泪水。

11、即使现在这一瞬间对手的书桌还堆满了书。

12、现在睡觉的话会做梦,而现在学习的话会让梦实现。

13、觉得为时已晚的时候,恰恰是最早的时候。

14、现在睡觉的话会做梦而现在学习的话会让梦实现。

15、学习不是人生的全部,但连学习都折服不了,你还能做什么?哈佛高校经典语录31、投资将来的人,是忠于现实的人。

2、我荒废的今日,正是昨日殉身之人祈求的明日。

3、学习时的苦痛是短暂的,未学到的苦痛是终生的。

4、没有艰辛,便无所获。

5、华蜜或许不排行次,但胜利必排行次。

6、学习并不是人生的全部。

但,既然连人生的一部分——学习也无法折服,还能做什么呢?7、仅有比别人更早更勤奋地努力,才能尝到胜利的味道。

彼得·德鲁克:不会管理上司,那是你压根没想着去发现领导的长处

彼得·德鲁克:不会管理上司,那是你压根没想着去发现领导的长处

彼得·德鲁克:不会管理上司,那是你压根没想着去发现领导的长处►领导者说:★有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效。

分享|领导者养成笔记「ID:GoT oLead 」有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效。

无论是在企业,还是在政府或者其他机构,我还没见过谁不是这样说的:“管理下级我没什么大问题,但上级我怎么管理啊?”实际上这非常简单,但只有那些有效管理者才明白这一点。

诀窍就在于让上级的长处富有成效。

人们对此应有基本审慎的态度。

坊间传说,下级可以踏着无能上级倒下的身躯向上走,但事实恰恰相反,如果上级得不到提拔,下级常无出头之日。

上级如果因为无能或失败遭到解职,接任者也很少是排名紧随其后的年轻人,而通常是“空降兵”,并且是带着又能干又年轻的助手们一起来。

相反,在能让下级取得成功的因素当中,没有什么比得过成功并快速升迁的上级。

光是审慎对待发挥上级的长处还远远不够。

其实,让上级的长处富有成效是下级自己取得有效性的关键所在。

它能让下级的贡献能够得到上级的采纳和使用,从而使得下级可以取得成就和实现梦想。

Above all, the effective executive tries to make fully productive the strengths of his own superior.I have yet to find a manager, whether in business, in gove rnment, or in any other institution, who did not say: “I have no great trouble managing my subordinates. But how do I manage my boss?” It is actually remarkably easy—but only effective executives know that. The secret is that effective executives make the strengths of the boss productive.This should be elementary prudence.Contrary to popular legend, subordinatesdo not, as a rule, rise to positionand prominence over the prostrate bodiesof incompetent bosses. If their boss is notpromoted, they will tend to be bottledup behind him. And if their boss is relievedfor incompetence or failure, the successoris rarely the bright, young man next in line.He usually is brought in from the outsideand brings with him his own bright, youngmen. Conversely, there is nothing quite asconducive to success, as a successfuland rapidly promoted superior.But way beyond prudence, making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness. It enables him to focus his own contribution in such a way that it finds receptivity upstairs and will be put to use. It enables him to achieve and accomplish the things he himself believes in.。

哈佛管理培养领导个人魅力的六条法则

哈佛管理培养领导个人魅力的六条法则

哈佛管理培养领导个人魅力的六条法则 一:沉稳(1)不要随便显露你的情绪。

(2)不要逢人就诉说你的困难和遭遇。

(3)在征询别人的意见之前,自己先思考,但不要先讲。

(4)不要一有机会就唠叨你的不满。

(5)重要的决定尽量有别人商量,最好隔一天再发布。

(6)讲话不要有任何的慌张,走路也是。

二:细心(1)对身边发生的事情,常思考它们的因果关系。

(2)对做不到位的执行问题,要发掘它们的根本症结。

(3)对习以为常的做事方法,要有改进或优化的建议。

(4)做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。

(5)经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。

(6)自己要随时随地对有所不足的地方补位。

三:胆识(1)不要常用缺乏自信的词句。

(2)不要常常反悔,轻易推翻已经决定的事。

(3)在众人争执不休时,不要没有主见。

(4)整体氛围低落时,你要乐观、阳光。

(5)做任何事情都要用心,因为有人在看着你。

(6)事情不顺的时候,歇口气,重新寻找突破口,就结束也要干净利落。

四:大度(1)不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。

(2)对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。

(3)在金钱上要大方,学习三施(财施、法施、无畏施)。

(4)不要有权力的傲慢和知识的偏见。

(5)任何成果和成就都应和别人分享。

(6)必须有人牺牲或奉献的时候,自己走在前面。

五:诚信(1)做不到的事情不要说,说了就努力做到。

(2)虚的口号或标语不要常挂嘴上。

(3)针对客户提出的“不诚信”问题,拿出改善的方法。

(4)停止一切“不道德”的手段。

(5)耍弄小聪明,要不得!(6)计算一下产品或服务的诚信代价,那就是品牌成本。

六:担当(1)检讨任何过失的时候,先从自身或自己人开始反省。

(2)事项结束后,先审查过错,再列述功劳。

(3)认错从上级开始,表功从下级启动。

(4)着手一个计划,先将权责界定清楚,而且分配得当。

(5)对“怕事”的人或组织要挑明了说。

99个好习惯习惯从细节做起好习惯带来好心情好习惯造就好生活1. 从容从大方开始2. 培养自信的语言3. 让你的笑容像阳光一样4. 积极表露你的热情5. 让表达自己成为一种习惯6. 让你肢体语言更有感染力7. 谈吐讲究“不凡”8. 站坐走要“有形”9. 让你的行动更干练10. 用知识来武装自己11. 用音乐来熏陶自己12. 让自己的穿着大方得体13. 时时注意自己的形象14. 做个懂得静修的人15. 关键时刻要放松16. 紧张的时候深呼吸17. 别为小事生气18. 学会控制自己的情绪19. 让自己冷静而不狂躁20. 及时给自己减压21. 悲观时,进行自我暗示22. 自觉保持谦逊23. 人生不时要冒险24. 用变通打破困境25. 让自己充实起来26. 虚心接受别人批评27. 偶尔吃亏心要宽28. 时时提醒自己要从容29. 经常进行自我对话30. 定期进行自我评估31. 每天自省一小时32. 进行适当的自我肯定33. 正确认识自己的缺点34. 做你害怕的事35. 每天晨炼半小时36. 养成用早餐的习惯37. 吃饭只吃八分饱38. 要养成吃鱼的习惯39. 蔬菜水果天天吃40. 充分利用纤维食品41. 多喝水,再多喝一点儿42. 常喝绿茶。

管理你的上司

管理你的上司

管理你的上司约翰·J·加巴罗、约翰·P·科特合著1993年5/6月有效率的经理人需要花时间和精力去管理与老板之间的关系,这种努力能够消除潜在问题,使他们的工作变得更简单。

老板-经理的关系是两个都有可能犯错的人之间相互依存的关系之一。

经理必须对自身和老板都有很好的理解,并以此去发展与老板之间的健康的关系,兼容双方的工作风格以及各自对对方的期望。

他们应该找机会询问老板并留意他或她的行为动向,以便发掘有关老板的目标与烦恼的信息。

本文出自《哈佛商业评论经典》,曾获“麦肯锡奖”。

管理你的上司约翰·加巴罗(John J. Gabarro), 约翰·科特(John P. Kotter) 1993年5-6月号对许多人而言,"管理你的上司"这种说法听起来可能有些异乎寻常或者令人置疑。

由于大多数组织都强调传统的由上至下的管理,所以人们不易察觉处理好向上关系的必要性——当然,除非出于个人或权术原因。

但在这里我们的意思不是指权术上的计谋或拍马屁,我们使用这个词组的含义是:有意识地与你的上级一起合作,来取得自己、上司以及公司所可能实现的最佳结果。

最新研究表明,卓有成效的管理者不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上,还花在处理与上司的关系上。

这些研究还表明,管理中这一必不可少的方面常常被本来很有才能且积极进取的经理们所忽视。

事实的确如此,一些对下属、产品、市场和技术给予积极有效的指导和监督的经理在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度。

这种态度几乎总是会给他们自身及公司造成伤害。

如果你对处理自己与上司关系的重要性或者对有效地做到这一点的难度表示怀疑的话,请思考一下下面这个可悲但却很有说服力的案例:弗兰克·吉本斯是其所在行业中公认的制造部门的天才,并且按照盈利性标准,他还是一位非常有成效的高级经理。

1973年,鉴于他的实力,吉本斯被提拔为在本行业中规模第二、盈利最高的公司的负责制造部门的副总裁。

哈佛管理经典案例全集

哈佛管理经典案例全集

哈佛管理经典案例全集哈佛管理经典案例全集是一部涵盖了丰富管理知识和实践经验的著作,其中包含了许多经典的管理案例,这些案例涉及了各个领域的管理实践和问题解决,对于管理者和管理学习者来说具有非常重要的参考意义。

在本文中,我们将对其中的一些经典案例进行简要介绍和分析,希望能够为读者提供一些有益的管理启示和思考。

首先,我们来看一下《领导力的真谛》这个案例。

这个案例讲述了一个成功的领导者是如何在团队中发挥自己的领导力,通过有效的沟通、激励和激发团队成员的潜能,达到团队的最佳绩效。

这个案例告诉我们,作为领导者,要善于倾听下属的意见和建议,要善于激励和激发团队成员的积极性,要善于解决团队中的矛盾和问题,才能够真正成为一个成功的领导者。

接下来,我们来看一下《创新管理的艺术》这个案例。

这个案例讲述了一家企业是如何通过创新管理的方式,不断推动企业的发展和进步,实现了在激烈的市场竞争中脱颖而出。

这个案例告诉我们,创新管理是企业发展的重要动力,只有不断创新,才能够在市场中立于不败之地。

而创新管理不仅仅是产品和技术的创新,更重要的是管理理念和管理方式的创新,只有在这方面不断努力,企业才能够实现长期的可持续发展。

最后,我们来看一下《团队协作的力量》这个案例。

这个案例讲述了一个团队是如何通过协作和合作,实现了团队的目标和任务,取得了成功的经验。

这个案例告诉我们,团队协作是非常重要的,只有团队成员之间相互信任、相互配合,才能够实现团队的最终目标。

而要实现团队协作,需要领导者具备有效的团队管理能力,需要团队成员具备良好的沟通和合作能力,只有这样,团队才能够取得成功。

综上所述,哈佛管理经典案例全集中的这些经典案例,都为我们提供了宝贵的管理经验和启示,对于管理者和管理学习者来说具有非常重要的参考价值。

希望大家能够通过学习和借鉴这些案例,不断提升自己的管理能力,实现个人和团队的成功。

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了解你的上司 你要知道你的上司有哪些目标和压力,他的优点和弱点又是什么。你要清楚:你的上司 要实现哪些组织的和个人的目标?他面临着怎样的压力,尤其是来自他的上级和同级的压力?你还要清楚: 你的上司有哪些长处和盲点?他倾向于什么样的工作方式?他喜欢怎样获取信息?是通过备忘录?正式会 议?还是电话?当发生冲突时,你的上司是能因势利导,还是试图大事化小、小事化了?
上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系,要管好这种关系似乎需要做到以 下两点:第一,深入地了解对方和你自己,特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面;第二,根据 这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性,照顾到双方 相互的期望,还要能满足对方最关键的需求。
在企业中,对上司-下属关系误读的现象并不鲜见。一方面,有些经理人觉得上司没必要依赖自己,或 者自己不怎么要依赖上司,而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一 方面,更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助,而且上司也会主动 提供这些信息和帮助。殊不知,大多数上司同我们每个人一样,都不是完人,不可能无所不知、无所不能。 上司们没有用不完的时间,没有百科全书般丰富的知识,也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压 力和担忧。
2008-01-11 20:10:21
2007-12-26 15:26:51 2007-12-07 23:11:29
2007-12-07 14:35:21
内容Biblioteka 作者星光达我上网就看这篇文章,真的很好.以前当自己还是基层的时候,总希望上 司能重视自己,但是现在自己在管理岗位了,总是希望下属能理解自己, 其实,这些都是现在很多企业职场中上司与下属必须理解的,相互之间的 能沟通\尊重是对方与其自己公事职场长久公式. -星光达
星光达
知识何其宝贵 怎奈囊中空空
TY.00711
I want to read
phinuxmao
文章提出的课题不错。在收到当期杂志时,就深感这个问题的重要。除 了公司的 CEO,其它人都有一个管理上司的问题。这不只是内部沟通的问 题,和上司的沟通不顺畅,会影响到和外部的沟通和企业信誉。如:客
水静 户关系、供应商关系、甚至政府关系。我在工作中经常见到内、外资企 业因上下级沟通不畅而把影响扩大到外部,致使公司的形象甚至信誉受 影响的情况。管理上司,也是管理绩效、管理信誉
有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了,除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系, 实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性,因为管好与上司的关系可以消除潜在的 严重问题,从而简化他们的工作。毕竟,能否在公司里做出好的成绩,这个责任最终还得由自己来担,而 不能推给他人。
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哈佛经典——《管理你的上司》
作者:约翰·加巴罗(John J. Gabarro) 约翰·科特(John P. Kotter)
在传统的自上而下式的组织结构中,人们往往只注重对下属的管理,而忽视了对上司的“管理”。最近的 研究表明,高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系,而且在管理同上司的关系上也是不遗余 力。本文中所说的“管理你的上司”,指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与 上级合作。
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主题涉及: 组织 关键词: 上级,高层管理,人际行为,人际关系,管理沟通,管理技巧,管理行为,麦肯锡奖 英文标题: Managing Your Boss
读者发言
发布时间 2008-01-11 20:11:52
了解你自己 在你与上司的关系之间,上司只是这一关系中的一半,你自己是另外一半,而对自己这一 半你更能够直接控制。因此,要想建立一种有效的工作关系,你还需要知道你自己的需求、优点和弱点, 以及自己的个人风格。
建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解,你通常就能够找到一种与你们二人 都合拍的共事方式,在双方相互之间的期望都明了的情况下,更高效地完成工作。比如,对于喜欢让下属 亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司,你就当面向他汇报工作,随后再提交一份备忘录;而碰到喜欢 以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司,你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他,然后再对它们 加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找出上司的期望,把上司需要了解的信息(包 括坏消息)传达上去,让上司能够信赖自己。
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