招聘销售经理的一个简单方法

招聘销售经理的一个简单方法

销售人员的招聘是HR日常工作中比较经常处理的，怎么快速准确的甄选，是一个值得思考的问题，这里有一个简单的甄选区域经理的方法供大家参考：

甄选销售人员的4大原则：

喜欢：热爱销售工作

自信：积极向上，坚韧，不怕挫折

悟性：洞察人性，熟知人情世故

德行：有才有德，德才兼备

甄选区域销售经理的标准：三心四力

三心：正直心包容心责任心

四力：业绩导向团队领导协调影响战略思考

针对性的问题

考察业绩导向：

1)你曾经是如何推动业务发展的？

2)你在工作中用到了哪些自己的长处？

3)你采取了什么样的步骤来推进业务的进展？

4)你改变或改善了什么工作程序？

5)当时的条件或环境如何？

6)你为什么要这样做？

7)你是如何评价结果的？

8)你本来应该如何提高团队业绩？

考察团队能力：

1)描述一下你领导团队的经历和感受。

2)你心目中理想的团队是什么样的？

3)你的团队最欣赏你哪些方面？为什么？

4)你是如何看待制度化管理和人性化管理的？你更偏向于哪方面？

5)哪些形容词最能描述你的性格？

6)举例说明这些性格对你工作的帮助和障碍。

7)请对你过去的团队成员做出评价。

8)你在团队中遇到的最大的挑战性问题是什么？如何解决的？

考察协调影响：

1)在你的团队疲惫时你做了什么？

2)用事实说明你应当何时改变他人的想法？为什么要这样做？效果如何？

3)如果你的团队成员怀疑你，你怎么办？

4)你对公司各部门的关系如何评价？

5)你在公司部门间扮演什么角色？

6)当工作的最后期限来临，你会做什么？

7)当员工对公司制定的那年度计划目标提出疑问时，你如何应对？你是怎么想的？你具体做了什么？后果如何？

考察战略思考：

1)你现在的公司面临的三个战略问题是什么？

2)描述你参与处理其中一个问题的情形，你当时采取了什么样的行动？

3)你认为过去的工作中最大的经验和教训是什么？

4)你认为你的上司对你的最大期望点是什么？

5)你的上司是如何评价你的工作结果的？

6)请你描述你与上司在处理工作计划/规划中有分歧的经历，你当时是怎么做的？怎么想的？你认为效果怎么样呢？在中间有哪些经验和教训可以吸取?

后招聘时代

——探索式招聘

两个HR之间的对话：“你们招销售？我们也招。”“销售难找，好销售更难招啊！”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。”“销售人员流动性太高了，太多的不稳定因素。”

想必上边的几段对话内容，已经说出了我们在招聘销售人员的问题。我所在的公司是一家广告代理公司，业绩就是公司的全部，所以对销售人员的需求比较强，招聘销售人员，一直是一个老大难的问题。正好借此机会，聊聊我在招聘销售人员时的一些心得体会。

招聘的首要因素，就是公司的用人态度，换句话说就是我们的用人标准，相信很多公司的标准都是：几年以上的相关行业工作经验，成熟的客户群体等等，对过去的工作经验要求比较高，特别是对其手中的客户，又由于HR无法对其业务深入介入，因此作为因为销售人员的这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中对于这两点过分成熟的人来说，在入职后的绩效，并不一定是最好的，有的没有过试用期便被公司辞退，这种现象在广告公司中太常见了，这也是我们市场讨论的“这个圈子太浮躁”的写照。因此，在用人态度上，作为招聘负责人来说，我们应该有个转变，即有所谓的“好”经验不一定是好事情，它就是短板，只是提高了位置，最终导致水桶里一滴水都没有。

所以，当我们谈论“人岗匹配”的时候，对人的判断，我会有两个大方面的划分，即内在因素和外在因素，内在因素和外在因素无穷多，如果我们进行排列组合的话，岂不是问题更加繁琐了么？当然，这的确是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关心的几个因素来进行排列即可。

还是以招聘销售人员为例，引用我最近操作的一个小案例，在按照原来的标准进行招聘而效果不佳时，我就在考虑，我的招聘标准是否可以放宽，在工作经验上的要求做必要的细化，大致可以分为三个方面：1、有无工作经验；2、原所在行业；3、原工作年限。按照上述的三个方面，我招聘了6名候选人，具体情况如下：

1、A，女，为本地在校生，即将毕业，有过简单的卖场销售经验，家庭条件一般，母亲下岗，父亲为家中经济来源，人较踏实，具有较强的赚钱欲望，亲和力较好；

2、B，男，为外地在校生，即将毕业，无任何工作经验，家庭情况一般，父母在家务农，个人形象一般，希望能够从事销售工作，但就业目的并不明确；

3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作经验，但其表姐为我们相关行业的从业者，因此对其有一定影响，人较踏实，但由于我这边所给的待遇较低，经过其表姐的一番劝说后，愿意尝试一下，个人形象较好；

4、D，男，为本地人员，毕业后在一家制造型公司从事装配工作，做事喜欢找借口，在面试的过程中这个问题并不是很突出，同时看起来很积极；

5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面的工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但由于在京生活压力较大，希望能够从事销售工作，但个人形象欠佳；

6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关的销售工作，工作时间3年左右，以往的销售业绩并不理想，但对行业十分了解。

上述便是本次招聘采样的6个人的基本情况，在对这六个人的评价中，主观因素的确很多，并且，本次销售人员的面试中，并没有让销售部相关的主管进行面试，原因很简单，就是要避开“经验”误导，影响招聘工作。

招聘的第二个因素，就是我们如何界定我们的招聘过程，或者说是招聘程序。

招聘并不简单，相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后，直接交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小的建议，就是将整个招聘过程中的东西，尽可能的书面化，其中重点是对候选人的素质测评。如果一个公司连做行政的都跃跃欲试，想从事招聘工作，那作为招聘负责人，我们很有必要反思一下自己的工作。

在对劳动者保护日益健全今天，作为招聘者，我们也希望能够经过多层筛选，从而找到适合职位的候选人，但漫长的筛选和复试，不仅会消磨掉应聘者的耐心，同时应聘者以可能选取其他工作机会。因此为了降低风险，在选取候选人后，直接安排入职（由于这类职位的底薪比较低，所以即便是试用期不合格，辞退，也不会给公司带来什么损失）。

充分利用试用期，加强对新员工的甄选工作，在试用期中安排培训与考核，具体如下：基础培训→考试→筛选人员→实操→考核→筛选人员。试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时间为实操。

先说基础培训，顾名思义，很多公司中都会有这种培训，具有一定的侧重性，比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度，行业知识，公司业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内迅速了解公司，了解业务，同时给新人一段时间的消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题都是与日常业务息息相关的，告诉他们要积极去询问公司的相关负责人，当然这块也是重点，因为这些人可以给我们关于候选人某些方面素质的评价。

考试，针对基础培训内容以及对销售人员自身的素质要求，制定一套适合新人的考试题目。其中包括对候选人的记忆能力，应变能力，沟通能力，计算能力，人际交往能力等方面测评，同时也结合目前市面上一些针对销售人员素质测评的工具作为参考。

考试的结果，很有意思。能够非常充分的体现出我们在面试时对他们的评价，对于每个人的优缺点，能够一目了然，这对于后期各个销售主管在用人上来说，是一个不小的帮助，举个例子，候选人C，考试中所表现出来的比如说对沟通能力和人际交往能力等方面，都比较符合我们的要求。在培训期间，B自动离职，原因是家中有事。在考试后，D被辞退，原因是基本考试中的基础知识掌握的非常不好，换句话说，对待该工作的态度，存在着较严重的问题，故辞退。

其余四人进入实操阶段，由于本次所涉及的培训课程及考题具有较强的连贯性，因此，在结束考试后，很自然的，这些人都进入了工作状态，并且在进行培训及考试后的后续工作：根据培训和考试中所出现的客户，制作一个属于自己的第一个客户联系列表。

这一项工作的结果，极具倾向性，当我们还在思考者四个人该如何分配到不同的销售小组中时，这个客户联系列表，就将这个答案清晰的呈现在了我们眼前。这也算是本次尝试的一个意外惊喜。AC被分到了游戏组，EF被分到了网服组，这个过渡的非常好，换句话说，由培训后，直接进入角色。