软考总结之5大过程组9大管理
一语道破项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域
一语道破项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域
PMP中理论太多，下面我各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域：
五大过程
启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
九大知识体系：
整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
范围管理：做且只做该做的事；
时间管理：让一切按既定的进度进行；
成本管理：算准钱和花好钱；
质量管理：目的是满足需求；
人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
沟通管理：和项目干系人搞好关系；
风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
采购管理：当好甲方。
软考高项重点知识点汇总
软考高项重点知识点汇总一、项目管理基础知识1.项目的特点：临时性（一次性）、独特性、渐进明确性；2.项目目标包括成果性目标和约束性目标；3.项目目标的特点：多目标性、有限性、层次性；4.项目管理5大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、控制（监控）过程组、收尾过程组；5.项目管理所需6方面专业知识技术：A、项目管理知识体系B、项目应用领域的知识、标准和规定C、项目环境知识D、通用的管理知识和技能E、软技能或人际关系技能F、经验、知识、工具与技术；6.项目集与项目组；7.项目管理与运营管理；8.项目成功主要受到范围、时间、成本和质量4方面的约束；9.组织结构的类型包括：职能型、项目型以及这两者间的各种矩阵型结构3种10.项目生命周期仅是产品生命周期的一部分；11.项目过程分为‘项目管理过程’和‘产品导向过程’两大类，其两者彼此重叠相互作用；12.启动过程组：获得授权，定义一个新项目或者现有项目的新阶段。
二、项目立项与招投标管理1.可行性研究内容：a、技术可行性b、经济可行性（经济效益市场前景）c、运行环境可行性（用户单位规章制度、人员素质、环境）d、社会可行性（政策法律道德宗教）e、财务可行性（投资者预算）f、风险因素及对策；2.可行性研究步骤：初步可行性—详细可行性—编制报告；3.详细可行性研究常用方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法；4.初步可行性审批结果：肯定，项目上马；肯定，转详细可行性；展开专题研究；否定，项目下马；5.初步可行性和详细可行性的主要内容基本相同；6.机会研究（项目机会）、初步可行性、详细可行性、评估与决策是项目投资前期的4个阶段；7.项目论证是确定项目是否实施的前提；机会研究内容是寻求投资机会、鉴别投资方向；初步可行性研究阶段是研究项目是否有生命力、能否盈利；详细可行性研究是在多方案比较基础上选择出最优方案；8.项目可行性研究在先，项目评估在后；9.德尔菲法：多次有控制的反馈，防止任何人对事件结果施加不正确的影响；相关关系法：项目和效益之间虽不能建立函数关系，但有明显相关关系；头脑风暴法：所有人召开专题会议，自由发表意见；SWOT(态势分析法)：从项目的内部优势劣势、外部机会和威胁出发，对项目进行全面考察，主要用于战略分析和风险识别；10.采购文件用于向潜在供应商征集建议书，由建设方准备；11.开标由招标人主持，邀请所有投标人参加；12.招投标事项：(1)招标人采用公开招标，应当发布招标公告，通过报刊、信息网站或其他媒介发布；(2)邀请招标方式，应向3个以上具备资格的组织发出投标邀请书；(3)招标人根据情况可组织潜在投标人踏勘项目现场；(4)招标人不能透露潜在投标人的名称数量，标底必须保密；(5)招标文件的澄清或修改，应在提交投标文件截至时间的至少15日前，书面通知所有收受人；(6)招标文件发出之日至提交投标文件截止之日，最短不得少于20日；(7)投标人少于3个，招标人应重新招标；(8)投标人在提交投标文件截止时间前，可补充修改或撤回已提交的投标文件，书面通知招标人；(9)评委会为5人或以上单数，其中技术经济方面专家不得少于成员总数2/3；(10)评标委员会成员名单在中标结果确定前要保密；(11)中标通知书发出之日30日内，招标人和中标人订立书面合同；(12)中标人应当提交履约保证金；(13)招标人在确定中标人之日15日内，向有关部门提交投标情况书面报告；(14)投标人不得以低于成本的报价竞标；(15)项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备材料采购，必须进行招标。
项目管理5大过程组ITTO
项目管理5大过程组ITTOPMP考试以项目管理9大知识领域5大过程组为核心知识，其中输入输出是记忆的要点和难点，下面是希赛软考学院小编为你整理的项目管理5大过程组ITTO内容。
启动（2）（1）制定项目章程：输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：项目章程工具：专家判断、引导技术（2）识别干系人：输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出：干系人登记册工具：干系人分析、专家判断、会议收尾（2）（1）结束项目或阶段：输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产输出：最终产品、服务或成果的移交、组织过程资产更新工具：专家判断、分析技术、会议（2）结束采购：输入：项目管理计划、采购文件输出：结束的采购、组织过程资产的更新工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统规划（24）(1)制定项目管理计划：输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产输出：项目管理计划工具：专家判断、引导技术(2)规划范围管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：范围管理计划、需求管理计划工具：专家判断、会议(3)收集需求：输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析(4)定义范围：输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产输出：项目范围说明书、项目文件更新工具：专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会(5)创建WBS：输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出：范围基准、项目文件更新工具：分解、专家判断(6)规划进度管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：进度管理计划工具：专家判断、分析技术、会议(7)定义活动：输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产输出：活动清单、活动属性、里程碑清单工具：分解、滚动式规划、专家判断(8)排列活动顺序：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产输出：项目进度网络图、项目文件更新工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量和滞后量(9)估算活动资源：输入：活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件(10)估算活动历时：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产输出：活动持续时间估算、项目文件更新工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析(11)制定进度计划：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分配、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具(12)规划成本管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：成本管理计划工具：专家判断、分析技术、会议(13)估算成本：输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术(14)预算成本：输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡(15)规划质量管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新工具：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议(16)规划人力资源管理：输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产输出：人力资源管理计划工具：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议(17)规划沟通管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：沟通管理计划、项目文件更新工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议(18)规划风险管理：输入：项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：风险管理计划工具：分析技术、专家判断、会议(19)识别风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出：风险登记册工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断(20)实施定性风险分析：输入：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：项目文件更新工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断(21)实施定量风险分析：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：项目文件更新工具：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断(22)规划风险应对：输入：风险管理计划、风险登记册输出：项目管理计划更新、项目文件更新工具：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断(23)规划采购管理：输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议(24)规划干系人管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：干系人管理计划、项目文件更新工具：专家判断、会议、分析技术执行（8）（1）指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、项目管理信息系统、会议（2）实施质量保证：输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：质量管理和控制工具、质量审计、过程分析（3）组建项目团队：输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析（4）建设项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历输出：团队绩效评价、事业环境因素更新工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规划、集中办公、认可与奖励、人事评测工具（5）管理项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能（6）管理沟通：输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效（7）实施采购：输入：采购管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判（8）管理干系人参与：输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能监控（11）（1）监控项目工作：输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、分析技术、项目信息管理系统、会议（2）实施整体变更控制：输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、会议、变更控制工具（3）确认范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果工作、绩效数据输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新工具：检查、群体决策技术（4）控制范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：偏差分析（5）控制进度：输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具（6）控制成本：输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析（7）控制质量：输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更要求（8）控制沟通：输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：信息管理系统、专家判断、会议（9）控制风险：输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议（10）控制采购：输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效数据、工作绩效报告输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统（11）控制干系人参与：输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：信息管理系统、专家判断、会议如需阅读更多PMP考试资讯，请到希赛PMP学院。
九大管理 五个过程组及过程 工具 完整版
（一）整体管理过程名输入工具和技术输出1）合同项目选择方法2）项目工作说明书项目管理信息系统3）环境和组织因素专家判断4）组织过程资产1）项目章程项目管理方法工作说明书项目管理信息系统3）环境和组织因素专家判断4）组织过程资产1. 项目章程项目管理方法项目管理计划2. 项目范围说明书（初步）项目管理信息系统配置管理系统3. 来自各计划过程的输出专家判断变更控制系统4.预测5. 环境和组织因素6. 组织过程资产7. 工作绩效信息1. 项目管理计划项目管理方法 1. 可交付成果2. 已批准的纠正措施项目管理信息系统2. 请求的变更3. 已批准的纠预防措施3. 已实施的变更、4. 已批准的纠变更申请4. 已实施的纠正措施5. 已批准的纠缺陷修复5. 已实施的预防行动6. 确认缺陷修复 6. 已实施的缺陷修复7. 工作绩效数据1） 项目管理计划项目选择方法1）请求的变更2） 工作绩效信息项目管理信息系统2）项目报告3）绩效报告挣值管理专家判断1）项目管理计划项目管理方法1） 变更申请被批准或被拒绝2）申请的变更项目管理信息系统2） 项目管理计划（已批准更3）工作绩效信息专家判断3） 已批准的纠正措施4）可交付物4） 已批准的预防行动5） 已批准的缺陷修复6） 可交付物（已批准的）1） 项目管理计划项目管理方法1） 最终产品、服务或成果的移交2） 合同文件项目管理信息系统2） 已更新的组织过程资产专家判断3） 管理收尾办法4） 合同收尾办法（二）范围管理过程名输入工具和技术输出1）项目章程专家判断2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准1） 项目章程1）产品分析1）项目范围说明书（详细）2） 初步的范围说明书2）识别出多个可选的方案2）更新的项目文档3） 项目范围管理计划专家判断1）详细的项目范围说明书1）分解1）WBS 和 WBS 字典2）项目管理计划2）工作分解结构模扳2）范围基准3）组织过程资产3）WBS 中工作包的格式3）更新的项目管理计划创建工作分解结构范围定义项目启动项目章程项目范围说明书（初步）项目收尾项目范围管理计划编制项目范围说明书（初 步）制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目整体变更控制编制范围管理计划4）滚动波式计划1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和2）可交付物工作2）变更申请3）WBS和WBS字典（更）1）项目管理计划1）偏差分析1）变更请求2）工作绩效数据2）重新制订计划2）工作绩效3）绩效报告变更控制系统和CCB 4）更新的项目管理计划4)已批准的变更请求配置管理系统（三）进度管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）分解活动清单4）工作分解结构2）模板活动属性5）项目管理计划3）滚动式规划里程碑清单专家判断请求的变更1）项目范围说明书1）前导图法1）项目进度网络图2）活动清单2）箭线图法2）活动清单（更）项目范围说明书计划网络模板活动属性（更）里程碑清单确认依赖关系请求的变更利用时间提前量和滞后量3）活动清单2）多方案分析1） 活动资源要求4）活动属性3）出版的估算数据2） 活动属性5）资源可利用情况5）自下而上估算3）资源分解结构6）项目管理计划专家判断4）资源日历项目管理软件请求的变更3）项目范围说明书2）类比估算1）活动历时估算4）活动清单3）参数估算2）活动属性（更新）6）活动资源要求4）三点估算活动属性5）后备分析资源日历专家判断3）活动清单1）进度网络分析1）项目进度表5）项目进度网络图2）关键路线法3）进度基准6）活动资源要求3）进度压缩4）资源要求（更新）7）资源日历4）假设情景分析5）活动属性（更新）8）活动历时估算5）资源平衡6）项目日历（更新）6）关键链法请求的变更8）应用日历项目管理计划（更新）项目管理软件、进度模型进度管理计划进度基准1）进度报告1）进度模型数据（更新）绩效报告3）绩效衡量2）进度基准（更新）5）偏差分析3）绩效衡量6）进度比较横道图4）请求的变更7）资源平衡5）推荐的纠正措施8）假设条件情景分析7）活动清单（更新）9）进度压缩（四）、成本管理解结构范围确认检查范围控制活动定义活动排序制定进度表进度控制活动资源估算活动历时估算过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）类比估算1）活动成本估算4）工作分解结构2）确定资源费率4) 成本管理计划（更新）6）项目管理计划3）自下而上估算4）参数估算6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本项目管理软件2）工作分解结构1）成本汇总1）成本基准4）活动成本估算2）准备金分析2）项目资金需求8）合同3）参数估算请求的变更9）成本管理计划4）资金限制平衡成本管理计划资源日历1）成本基准2）绩效衡量分析1）成本估算（更新）3）绩效报告3）预测技术2）成本基准（更新）4）工作绩效信息成本变更控制系统3）绩效衡量5）批准的变更请求项目绩效审核4）完工预测偏差管理（五）质量管理过程名输入工具和技术输出制 定 项目质1）质量方针1）效益／成本分析1）质量管理计划量计划2）项目范围说明书2）基准比较2）质量测量指标3）产品描述3）流程图3）质量检查表4）标准与规则4）实验设计4）过程改进计划5）其他过程的输出5）质量成本分析5）项目管理计划（更新）6）质量功能展开7）过程决策程序图法1）质量管理计划2）过程分析1）变更请求2）质量度量数据3）项目质量审计2）建议纠正措施3）过程改进计划4) 项目管理计划（更新）4）工作绩效信息7）实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措1）项目质量计划1）测试、检查1）项目质量的改进2）项目质量工作说明3）统计抽样2）对于项目质量的接受4）项目质量的实际结果4）6 西格玛3）返工5）因果图、流程图4）完成的检查表7）直方图、检查表9）散点图、排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图、树状图15）矩阵图、16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图质量保证质量控制成本控制成本估算成本预算（六）人力资源管过程名输入工具和技术输出1）组织结构图和职位描述2）人力资源模版3）非正式的人际网络1）事先分派1）项目人员分配2）谈判2）资源日历3）采购3）可能做出的项目管理计划4）虚拟团队更新1）项目成员分配2）培训1）团队绩效评估2）项目人力资源计划3）团队建设活动2）事业环境因素（更新）3）资源日历4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰2）项目人力资源管理计1）观察和交谈1）已更新的项目管理计划划2）项目绩效评估2）变更请求3）绩效报告3）问题清单3）已更新的组织过程资产4）团队绩效评估4）冲突管理（七）沟通管理过程名输入工具和技术输出3）沟通需求分析1）沟通需求分析4）沟通技术3）沟通方法5）项目范围说明书4）沟通模型6）项目管理计划1）项目人员分配2）资源日历1）项目管理计划1）偏差分析1）绩效报告2）工作绩效信息2）预测方法2）组织过程资产（更新）3）变更请求1）项目管理计划1）沟通方法1）问题解决2）沟通管理计划2）人际关系技能2）项目沟通管理计划（更新）3）管理技能（八）采购管理过程名输入工具和技术输出1）范围基准1）自制／外购分析1）采购管理计划2）项目干系人的需求文档3）合同类型2）采购工作说明书4）风险记录3）自制／外购决策5）与风险相关的合同决定4）变更申请6）活动资源要求8）活动成本估计1）采购管理计划1）采购文件2）工作说明书2）评估标准4）自制或外购决策3）工作说明书（更新）1）组织过程资产1）投标人会议1）合格卖方清单项目干系人管理项目团队管理编制采购计划沟通计划编制编制询价文件询价、招投标4）项目管理计划项目人力资源计划1）项目人力资源计划沟通管理计划项目团队建设项目团队建设人力资源计划编制信息分发1）项目人力资源计划绩效报告1）标准表格2）采购管理计划2）刊登广告2）采购文件3）采购文件3）制订合格卖方清单3）建议书1）建议书1）加权系统1）选中的卖方2）评估标准2）独立估算2）合同5）风险相关的合同协议3）筛选系统5）对采购管理计划的更新6）合格卖方清单4）合同谈判7）采购文件包1）采购文件1）检查和审计1）采购文档2）项目管理计划2）采购绩效报告2）变更请求3）合同3）绩效报告3）项目管理计划（更新）5）工作绩效信息4）支付系统4）组织过程资产（更新）6）绩效报告5）索赔管理5）结束的采购7）合同管理计划8）采购审计（九）风险管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）风险核对表法4）项目管理计划2）风险管理表格3）风险数据库模式4）风险管理计划1）德尔菲技术5）项目管理计划2）头脑风暴法3）SWOT 分析法4）检查表5）图解技术2）项目范围说明书1）风险概率与影响评估法1）风险的相对排序或优先度3）风险管理计划2）概率和影响矩阵清单4）风险登记单3）风险紧迫性评估4）风险分类2）项目范围说明书1）PERT 3）风险管理计划2）概率分布4）风险登记单3）期望货币价值分析5）项目管理计划4）蒙特卡洛分析5）计算分析因子6）敏感性分析1）风险登记册1）回避、转移、减轻、接受2）变更请求2）风险管理计划2）开拓、分享、增强、接受3）项目管理计划（更新）3）应急应对策略4）组织过程资产（更新）1）风险登记册1）风险再评估1）风险登记册（更新）2）风险管理计划2）风险审计2）变更请求3）工作绩效信息5）储备金分析3）项目管理计划（更新）4）绩效报告6）状态审查会4）项目文件（更新）7）风险预警系统5）组织过程资产（更新）合同管理和收尾风险管理计划供方选择风险管理计划风险登记单（更新）风险监控定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险识别风险登记单询价、招投标。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
软考并不难——十大管理(九)
软考并不难——十大管理（九）今天学习第九个管理，采购管理，包括3个过程，以及各过程的定义、作用、输入输出和工具。
1、规划采购管理定义：规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议输出：采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准、变更请求、项目文件（更新）、组织过程资产（更新）2、实施采购定义：实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团队技能输出：选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）、组织过程资产（更新）3、控制采购定义：控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、协议、工作绩效数据、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计输出：采购关闭、采购文档（更新）、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）、组织过程资产（更新）。
软考 九大知识领域 五大过程组 表
软考九大知识领域五大过程组
整体制定项目章程制定项目范围说明书项目管理规划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾
范围范围规划范围定义建立WBS 范围验证范围控制
时间活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制
成本成本估算成本预算成本控制
质量质量规划执行质量保证执行质量控制
人力资源人力资源管理计划编制团队组建团队建设团队管理、
沟通沟通计划编制信息发布绩效报告干系人管理
风险风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险响应规划风险控制
采购采购规划计划签约（发包规划）请求卖方回应（询价）、卖方选择合同管理合同收尾
章程内容
项目需求
商业需求，项目概述和产品需求项目目的或论证结果
干系人需求和期望
指定项目经理及授权级别
概要的里程碑计划
干系人的影响
职能组织
假设及约束条件
项目的业务方案，投资回报率概要预算。
软考高项第四版知识点
软考高项第四版知识点
软考高项（信息系统项目管理师）第四版知识点主要体现在以下几个方面：
1. 五大过程组：项目管理的基本过程组未发生变化，包括启动、规划、执行、监控和收尾过程组。
2. 十大知识领域：知识领域进行了微调，包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
3. 项目管理过程：项目管理过程发生了增减变化，如增加敏捷管理、绩效域等内容。
4. 输入输出工具技术：输入输出工具技术变化较大，需要关注新的工具和技术。
5. 敏捷管理：了解敏捷开发的理念、流程、方法和实践，以应对快速变化的项目需求。
6. 绩效域：学习项目绩效评估的方法和技巧，以确保项目目标的实现。
此外，还需关注新教材中对项目管理过程的详细描述，如项目范围基准、需求管理、WBS创建等方面。
为了更好地备考，建议打印知识点汇总并进行反复记忆和实践。
同时，可以加入相关备考群组，与其他考生互相学习、交流，共同提高。
请注意，以上内容仅供参考，实际考试内容以教材和考试大纲为准。
祝您备考顺利！。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
系统集成项目管理工程师 重点总结 五大过程组九大管理44过程输入工具输出
13
14 15 1Βιβλιοθήκη 17 181920
项目失控的原因，如何做才能不失控 项目团队建设角色，活动 变更管理处置流程 合同管理过程控制、沟通管理 影响项目进度的原因，如何保证项目进度不拖延 项目进度管理的过程和方法 资源配置对进度的制约 挣值的计算，通过图看出案例发生什么问题，提出解决方案 如何提高例会的效率，如何提高有效的沟通 进度管理，赶工对活动发生的改变，赶工后新的关键路径，找出主工期，怎么样赶工成本最 建设方、承建方、监理三方的关系的和协同，多方如何进行沟通管理、制定沟通管理计划 由于老员工辞职、人员流失现象问题的原因及如何保障人员的充足 分析案例中为何质量出现了问题，质量管理计划包含的内容，如何实施质量保障，质量保障 和质量控制的联系和区别。 分析案例风险出现的原因，风险的分析(定性、定量）；可行性分析的基本内容，结合案例 分析，做好改进措施；如何做好项目风险管理。 项目启动的步骤，应该采取的措施。 分析招投标存在的问题，熟悉招投标流程、条款、政策 合同中存在的问题及解决的方法，合同索赔流程 分析项目不能收尾的原因，做一些促使项目验收采取的措施，整理收集经验
绩效要会算挣值
配置管理中没角色的工作和职责
人力
质量
风险 范围 招投标 合同 整体
成本\绩 效 配置、文 档管理
信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总
信息系统项目管理知识结构表九大知识领域五个项目管理过程组启动计划 执行 监督和控制 收尾整体 7个①制定项目章程②制定初步项目范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行 ⑤监控项目 ⑥整体变更控制⑦项目收尾范围 5个①范围规划 ②范围定义③创建工作分解结构WBS④范围确认 ⑤范围控制时间 6个①活动定义 ②活动排序 ③活动资源估算 ④活动历时估算 ⑤制定进度计划 ⑥进度控制成本 3个 ①成本估算 ②成本预算 ③成本控制质量 3个 ①质量规划②质量保证 ③质量控制人力 资源 4个 ①人力资源计划 ②组建项目团队 ③项目团队建设 ④管理项目团队沟通 4个①沟通计划②信息发布③绩效报告④项目干系人管理风险 6个①制定风险管理计划 ②风险识别③定性风险分析④定量风险分析 ⑤编制风险应对计划 ⑥风险监控采购 6个①采购计划编制 ②编制合同③招标 ④供方选择⑤合同管理 ⑥合同收尾注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过！项目整体管理知识结构表类别管理过程输入工具与技术输出项 目整 体管理制定项目章程 合同项目选择方法 项目章程项目工作说明书 项目管理方法 企业环境因素项目管理信息系统组织过程资产 专家判断制定初步项目范围说明书项目章程项目管理方法 项目初步范围说明书项目工作说明书 项目管理信息系统 事业环境因素 专家判断组织过程资产制定项目管理计划项目初步范围说明书项目管理方法 项目管理计划项目管理各个过程 项目管理信息系统 企业环境因素 专家判断组织过程资产指导与管理项目执行项目管理计划 项目管理方法 可交付成果 批准的纠正措施项目管理信息系统请求的变更 批准的预防措施 实施的变更请求 批准的变更请求 实施的纠正措施 批准的缺陷补救 实施的预防措施 确认的缺陷补救 实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息 监控项目项目管理计划 项目管理方法 推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统 推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理 预测专家判断推荐的缺陷修复变更申请 整体变更控制项目管理计划 项目管理方法 批准的变更请求 变更请求 项目管理信息系统 否决的变更请求 工作绩效信息 专家判断项目管理计划更新 推荐的预防措施项目范围说明书更新 推荐的纠正措施 批准的纠正措施 推荐的缺陷修复 批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救交付物 项目收尾项目管理计划 项目管理方法 管理收尾程序 合同文件 项目管理信息系统 合同收尾程序企业环境因素 专家判断最终的产品、服务和项目成果组织过程资产 组织过程资产更新工作绩效信息 可交付物注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程
9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
项目管理九大知识领域五大过程组
项目管理九大知识领域五大过程组PMP人士与非PMP人士之间的区别是什么，一个最简单的区别就在于：PMP谈到项目管理，往往脱口而出的就是PMBOK、九大知识领域、五大过程组、WBS、关键路径法、挣值管理等项目管理相关术语。
而非PMP往往说了半天项目管理，却往往只是些经验之谈，缺乏系统性，让人有种云里雾里的感觉。
无论身处哪个行业，对于从事项目相关工作的人来说，过对项目管理知识体系的理解和掌握，对于提升管理水平，促进同行沟通与交流有着非同寻常的意义。
这也是美国项目管理协会在全球推广项目管理知识体系与PMP认证考试初衷。
现代项目管理的概念起源于美国的曼哈顿计划。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT计划评审技术。
几乎在同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM关键路径法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术、EVM挣值管理技术、关键链技术等，并借鉴和融合了其他通用或专业管理领域的许多知识，形成了一门关于项目管理的专门管理学科。
美国项目管理协会（PMI）成立于1969年，是一个拥有近40万名会员的国际性学术组织。
它致力于向全球推行项目管理理念与方法，在教育、会议、标准、出版和认证等方面进行投入，以提高全球项目管理专业的水准，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
项目管理知识体系即PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是美国项目管理协会所提出的全球标准，该知识体系构成了PMP认证考试的基础。
它的第一版在1996年正式推出，由200多名国际项目管理专家历经四年才完成的，集合了国际项目管理界精英的观点，避免了一家之言的片面性。
九大管理、五个过程组及过程、工具(完整版)
1）可交付成果 2）请求的变更 3）已实施的变更、纠正措施、 预防行动、缺陷修复 7）工作绩效数据
监督和控制 项目
1）项目管理计划 3）绩效报告
1）请求的变更 2）项目报告
整体变更控 制
1）项目管理计划 2）申请的变更 3）工作绩效信息
1）变更申请被批准或被拒绝 2）项目管理计划（已批准更 新） 6）可交付物（已批准的）
输出 1）质量管理计划 2）质量测量指标 3）质量检查表 4）过程改进计划 5）项目管理计划（更新）
1）变更请求 2）建议纠正措施 4) 项目管理计划（更新）
6
质量控制
1）项目质量计划 2）项目质量工作说明 4）项目质量的实际结果
1）测试 2）检查 3）统计抽样 4）6 西格玛 5）因果图 6）流程图 7）直方图 8）检查表 9）散点图 10）排列图 11）控制图 12）相互关系图 13）亲和图 14）树状图 15）矩阵图 16）优先矩阵图 17）过程决策程序图 18）活动网络图
4）标准与规则
5）其他过程的输出
质量保证
1）质量管理计划 2）质量度量数据 3）过程改进计划 4）工作绩效信息 7）实施的变更请求、缺陷 修订、纠正措施和预防措
施
1）类比估算 2）确定资源费率 3）自下而上估算 4）参数估算 6）供货商投标分析 7）准备金分析 8）质量成本 1）成本汇总 2）准备金分析 3）参数估算 4）资金限制平衡 2）绩效衡量分析 3）预测技术
1）标准表格
1）投标人会议 2）刊登广告 3）制订合格卖方清单 1）加权系统 2）独立估算 3）筛选系统 4）合同谈判
1）检查和审计 2）采购绩效报告 3）绩效报告 4）支付系统 5）索赔管理 8）采购审计
（九）风险管理
信息系统项目管理师十大知识点 五大过程组
信息系统项目管理师十大知识点五大过程组嘿，咱今儿就来唠唠信息系统项目管理师的十大知识点和五大过程组。
你说这十大知识点，那可真是项目管理的宝贝呀！就像你做饭得知道放多少盐、多少油一样重要。
什么整体管理、范围管理、时间管理，一个都不能少！这就好比是一辆汽车的各个零部件，少了哪个都跑不起来呀！整体管理就像是总指挥，得把所有的事儿都安排得妥妥当当。
范围管理呢，得明确知道要做啥，不能瞎忙活。
时间管理更是关键，总不能拖拖拉拉，不然项目不就黄啦！再来说说这五大过程组，启动、规划、执行、监控和收尾。
启动就像是比赛前的枪响，让一切开始动起来。
规划呢，那就是制定比赛策略，想好怎么跑才能赢。
执行就是真正跑起来啦，得加油使劲呀！监控就像是旁边的裁判，时刻盯着有没有犯规，有没有跑偏。
收尾呢，比赛结束啦，得好好总结，看看哪里做得好，哪里还得改进。
你想想看，要是没有这些知识点和过程组，那项目不就成了无头苍蝇，到处乱撞啦？就像盖房子，没有设计图，没有施工步骤，那能盖出啥样的房子来呀！咱再打个比方，这十大知识点就像是十种武器，每个都有独特的用处。
你得根据不同的情况，选择合适的武器来应对。
而五大过程组呢，就是使用这些武器的方法和步骤。
在实际项目中，可不能马虎。
得认真对待每一个知识点，每一个过程组。
就像走钢丝，一步都不能错呀！要是错了，那后果可不堪设想。
而且呀，这些东西可不是死记硬背就行的。
得真正理解，会运用。
就跟学骑自行车似的，光知道理论可不行，得亲自上去骑一骑，摔几跤，才能真正学会。
所以呀，想成为优秀的信息系统项目管理师，就得把这些都掌握好。
别嫌麻烦，别嫌累，这都是为了能做出好项目呀！总之呢，十大知识点和五大过程组，那是信息系统项目管理的核心呀！不重视它们，那可不行！咱得好好学，好好用，让项目都顺顺利利的，那多有成就感呀！你说是不是？。
项目管理五大过程组及九大知识领域总结
项目管理五大过程组及九大知识领域总结
五大过程组：启动，计划，执行，监控，收尾。
启动：制定项目章程，识别干系人；
计划：制定项目管理计划，明确风险，计划质量，活动历时估算；
执行：指导和管理项目执行，分发信息
监控：控制范围，监控项目工作，控制进度
收尾：项目收尾
九大知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，采购管理。
整合管理：整体协调，使得工作按照合适的时间，正确的进行，变更前得到确认。
范围管理：明确项目需要完成哪些工作，最终交付成果是什么。
时间管理：明确完成工作需要多少时间，跟踪进展，确保按时完成。
成本管理：了解项目投入多少资金，合理的花费。
质量管理：确保交付的成果尽可能少的缺陷。
沟通管理：团队成员信息共享，主动交流，避免理解偏差及错误传导。
风险管理：预估项目可能存在的风险，提前做好预案。
人力资源管理：团队合作，赏罚分明，注重激励。
采购管理：寻找承包商协助你一起完成项目，建立供应商管理准则及范围边界。
软考总结之5大过程组9大管理
过程组过程
控制项目成本
计划过程组
监控过程组制订成本管理计划
估算项目成本
制订项目预算
成本管理
输入
项目章程
项目范围说明书（初步）
组织过程资产
环境因素和组织因素
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
项目范围基准（包含项目范围说明书、工作分解结构（WBS和WBS词项目管理计划（主要是进度管理计划、人力资源管理计划和风险清活动成本估算
活动成本估算依据
项目范围基准
项目进度计划
资源日历
合同
组织过程资产
成本基准
项目资金需求
成本绩效报告
工作绩效信息
已批准的变更请求
项目管理计划
组织过程资产
工具和技术输出
模板、表格和标准项目成本管理计划
专家判断
类比成本估算活动成本估算结果
确定资源费率活动成本估算的支持性细节自下而上估算请求的变更
参数估算成本管理计划（更新）
项目管理估算软件项目文件（更新）
供货商（或卖方）投标分析
准备金分析（或储备分析）
质量成本
专家判断
三点估算
成本汇总成本基准
准备金分析（管理储备）项目资金需求
参数估算（或参数模型）成本管理计划（更新）
资金限制平衡（或支出的合理化原则）请求的变更
专家判断
成本变更控制系统成本估算（更新）
绩效测量技术（或挣值管理EVM）成本基准（更新）
预测技术绩效衡量结果
项目绩效审核成本完成预测
项目管理软件请求的变更
偏差管理推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计 协调解决
定义 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾 整体章节随 问、干系人、团队成员 时使用 CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识 别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权 （委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 先造出该产品的实用模型 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 头脑风暴、横向思维和配对比较 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收 标准 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施 近期详细、远期粗略 过去的经验总结 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
名称 专家判断 变更控制会 配置管理系统 工作授权系统 访谈 x 引导式讨论会 头脑风暴法 名义小组法 德尔斐法 思维导图 亲和图 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 产品分析 备选方案识别 分解 检查 偏差分析 滚动式规划 模板 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估划 制定人力资源计划 组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队
灵活组建团队
组建项目团队
建设项目团队、管理项目团队、管理干系人 成员缺乏某个技能时 建设项目团队 建设项目团队 建设项目团队 增加沟通和集体感 建设项目团队 建设项目团队 管理项目团队 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 项目环境中 管理项目团队 管理项目团队 管理项目团队 项目随时进行 识别干系人 规划沟通 规划沟通 规划沟通 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 发布信息 管理干系人 报告绩效 报告绩效 规划风险管理 识别风险
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 确保资源使用量稳定均衡 考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施 一致、非一致成本 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 平衡资金支出，不要有很大起伏 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 对质量活动进行分析评估是否合适 看过程是否稳定，7点规则、失控 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施 显示某个过程中各步骤之间的关系 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等 独立的结构化审查，由审计师进行 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 石川图、鱼骨图 显示特定情况的发生次数 特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整
头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 因果图、流程图、影响图 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 分析风险发生可能性和后果 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻 对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布） 确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现 把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用 回避、转移、减轻、接受 开拓、提高、分享、接受 制定应急计划，当风险发生时再执行 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 对技术成果和项目计划进行比较 定义开会，顺便看风险状况 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚 的）、时间材料合同 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识 就是评标的方法 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 在报纸或网站宣传招标活动 上网找产品、供应商 作为买方和卖方谈判 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 根据合同对卖方审查业绩 买方开展的，卖方需要支持 不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 挣值管理（EVM） 绩效审查 成本效益分析 控制图 标杆对照（基准对照） 实验设计（DOE） 统计抽样 流程图 其它质量规划工具 质量审计 过程改进 因果图 直方图 帕累托图
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 和索赔管理很接近，解决所有争议
适用场景
适用过程
受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分 析法 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 符合渐进明细的理念 以产品为可交付成果的项目
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时 尤其有用 外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 编制资源估 算
没有界限的控制图，反映变化的历史和模式 显示两个变量（因变量、自变量）的关系 按组织部门排列下面列出工作包 显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 个人、团队、组织的行为方式 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 就某个事情双方达成共识的过程 从外部招聘人员 为共同目标而努力可几乎大家不见面 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力 能够提高团队成员能力的活动 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行 对成员可接受行为进行明确规定 最活跃的成员集中在同一个物理地点 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励 了解团队的工作表现和态度动态 对成员表现进行评估 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 书面的记录下来项目出现的问题 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 确定项目干系人的信息需求 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 显示发送者和接受者 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站） 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包） 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 看是否有关联，接近对角线表示关系密切
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体 变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、 实施整体变更控制
于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识 实施整体变更控制 特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情 指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分 收集需求 析法 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 收集需求 符合渐进明细的理念 以产品为可交付成果的项目 收集需求 定义范围 定义范围、估算活动资源 创建WBS、定义活动 核实范围、实施质量控制 控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险 定义活动 定义活动 排序活动 排序活动 排序活动、制定进度表、控制进度 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时 排序活动 尤其有用 估算活动资源 项目后期，有足够信息时 估算活动资源、控制进度、估算成本、 控制成本 估算活动资源、估算成本
趋势图 散点图 组织机构图（OBS） 责任分配矩阵图（RAM） 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基础规则 集中办公 认可与奖励 观察与交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 干系人分析 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息发布工具 管理技能 预测方法 报告系统 规划会议和分析 文档审查