后备人才培养方案
(3篇)后备人才培养方案x
（3篇）后备人才培养方案x后备人才培养方案方案一：实习生计划目标：通过实习生计划培养潜在的后备人才，为公司的长期发展注入新鲜血液。
步骤：1.选拔：根据公司需求和岗位要求，在大学或研究生阶段，对全国各大学开展实习生招聘，参与者需参加面试和笔试以选拔优秀的实习生。
2.轮岗：实习生进入公司后，安排在不同部门进行轮岗，使其能够全面了解公司运作，并培养其跨部门的能力。
3.培训：为实习生提供全方位的培训课程，包括但不限于公司文化、专业知识和沟通能力等方面，帮助他们适应公司环境。
4.导师制度：为每个实习生指定一名资深员工作为导师，定期进行沟通和指导，帮助他们解决工作中的问题，并提供职业发展建议。
5.考评：对实习生进行定期考核，根据表现情况进行评分，评分合格者可以获得机会正式入职公司。
方案二：内部培训计划目标：通过公司内部培训计划，激发员工的潜力，提升综合能力，为公司选出潜在的后备人才。
步骤：1.需求分析：根据公司发展战略和岗位需求，确定需要培养的关键人才群体。
2.制定计划：根据岗位职责和个人发展需求，制定每个岗位的培训计划，包括培训内容、方式和培训周期等。
3.内部讲师：选取公司内部专业知识和管理经验丰富的员工作为讲师，进行培训授课，提高培训的针对性和实效性。
4.实践结合：在培训计划中加入实践环节，将所学知识应用到具体岗位工作中，提高培训效果。
5.评估考核：通过定期考核及绩效评估，跟踪员工的培训成果，并根据评估结果，调整后备人才的培养计划。
方案三：跨部门交流计划目标：通过跨部门交流，培养员工跨领域的知识和技能，为公司建立一支具备综合能力的后备人才队伍。
步骤：1.选拔：根据公司需求和岗位要求，选取适合跨部门交流的员工参与计划。
2.交流岗位：将参与计划的员工安排在与其原始岗位相关但不相同的部门进行交流工作，让其了解不同部门的运作模式和业务流程。
3.培训：在交流过程中，为员工提供相关培训，让其能够快速适应新环境，掌握新知识和技能。
后备人才培养方案5篇()
后备人才培养方案5篇（）人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。
下面给大家分享一些关于后备人才培养方案5篇，希望能够对大家有所帮助。
后备人才培养方案篇1在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。
人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。
因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，强力促进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。
要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必须实施人才强企的发展战略。
要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。
根据集团公司的实际情况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。
具体措施和方案如下：(一)网民以及媒体宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。
在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。
(二)人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘学者岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。
2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、能力标准、培养方法手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。
加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。
2024年后备人才培养方案
2024年后备人才培养方案导言：随着全球化和科技的发展，2024年将是一个充满机遇与挑战的年份。
为了应对未来的竞争，企业必须制定一套有效的后备人才培养方案，以确保公司的可持续发展。
本文将提出一个综合性的后备人才培养方案，旨在培养和发展未来企业的关键人才。
一、策略制定阶段在制定后备人才培养方案之前，企业需要进行全面的战略规划和人才需求分析。
这包括确定企业未来的发展方向、目标和关键业务领域，并明确对未来人才的需求和特点。
1. 定义未来核心能力企业应明确其未来核心能力，即在新的市场环境下所需的关键技能和能力。
这可以通过战略规划过程和内外部环境分析来确定。
企业需要考虑到新技术、新兴市场和变化的消费者需求等因素来确定未来核心能力。
2. 识别关键职位和关键人才企业需要找出关键职位，这些职位对实现公司目标至关重要。
这些职位通常具有高度的专业知识和经验，以及对企业战略的深入理解。
然后，企业需要识别潜在的关键人才，他们具有潜力并有能力在未来担任这些关键职位。
3. 制定人才发展计划通过评估现有人才的能力和潜力，企业可以确定哪些人才有资格参与后备人才培养计划。
这个过程可以通过绩效评估、能力评估和发展计划等手段来实现。
二、发展阶段在制定了战略和规划之后，企业需要采取一系列的措施来培养和发展后备人才。
1. 培养领导能力在培养后备人才时，领导能力是最重要的因素之一。
企业应该提供领导力培训和发展机会，包括课程、研讨会、导师制度等。
此外，企业还应提供机会让后备人才参与领导团队和战略项目，以锻炼他们的领导能力。
2. 开展跨部门轮岗跨部门轮岗是培养后备人才的有效方式之一。
通过轮岗，后备人才可以获得不同部门和业务领域的经验，并增强他们的综合能力。
企业应鼓励和支持后备人才参与轮岗计划，并确保他们能够获得相关的培训和指导。
3. 建立导师制度导师制度是培养后备人才的另一个重要组成部分。
企业可以选择高级经理或有丰富经验的员工作为导师，并指导后备人才的成长和发展。
后备人才培养方案
后备人才培养方案一、方案背景随着企业的不断发展和壮大，高素质的人才储备成为企业持续发展的关键。
为了应对未来可能出现的人才缺口和岗位空缺，制定一套科学合理的后备人才培养方案势在必行。
二、方案目标1. 培养一支具备全面素质和专业技能的后备人才队伍。
2. 大幅减少在关键岗位上出现的人才空缺。
3. 提升员工的职业发展和晋升机会，激发其工作积极性和归属感。
4. 促进组织内外的人才流动和知识交流，推动企业持续创新。
三、培养内容1. 岗位轮岗根据后备人才所选择的职业发展方向和发展需求，将其安排到不同部门和岗位进行轮岗。
通过轮岗，使其获得全方位的岗位技能和知识，增强岗位适应能力和团队协作能力。
2. 培训课程针对后备人才的职业发展规划和岗位要求，制定相应的培训课程。
包括领导力培训、沟通技巧培训、项目管理等方面的课程。
通过培训，提升后备人才的综合素质和专业能力。
3. 外派交流在后备人才的职业发展计划中，安排一定比例的外派交流机会。
让后备人才有机会去不同的地方工作、学习和生活，拓宽其视野，丰富其经验，培养其跨文化沟通和适应能力。
4. 外部进修鼓励后备人才利用业余时间报读相关的外部进修课程或参与学术交流活动。
通过外部进修，提升后备人才的专业知识水平和学术背景，增强其职业竞争力和创新思维。
四、培养计划1. 制定个性化发展计划对每位后备人才，根据其职业目标和发展需求，制定个性化的发展计划。
明确发展目标、时间节点和培养内容，以及考核和评估的指标和方法。
2. 精细化管理和跟踪建立健全的管理和跟踪机制，确保后备人才培养计划的有效执行。
定期进行培养计划的反馈和评估，及时调整和优化方案，确保能够最大程度地发挥培养效果。
3. 激励政策针对参与后备人才培养计划的员工，制定相应的激励政策。
包括薪酬待遇、晋升机会、岗位轮岗、培训机会等方面的激励，以提高员工参与度和培养计划的成效。
五、评估机制建立科学的后备人才评估机制，对参与培养计划的员工进行定期的评估和考核。
2024年企业后备人才培养计划（二篇）
2024年企业后备人才培养计划一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，____岁（含）以下，在集团工作____年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的____月及____月上报本部门的后备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
（一）申报申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。
通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。
达到基准分者进入下一轮考核。
每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
㈠基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。
后备人才培养方案(3篇)
后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大___效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，___企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的___。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
后备人才培养实施方案
后备人才培养实施方案引言：随着现代企业的发展和竞争的加剧，各行各业对于高素质、专业化、具有创新能力的人才需求越来越高。
在这样的背景下，后备人才的培养成为了企业发展的必然趋势。
为了满足企业发展的需要，本文拟就后备人才的培养进行实施方案的制定。
一、总体目标：通过后备人才培养实施方案的制定和推行，达到以下目标：1. 确保企业的持续发展，减少员工离职带来的替补压力；2. 提高企业的竞争力，增加核心人才的储备；3. 提高员工的职业发展机会和满意度，激发员工的工作积极性。
二、培养策略：1. 明确培养对象：根据企业发展的需求和岗位的重要性，确定培养对象。
培养对象应包括核心职位和有潜力的人才。
2. 制定培养计划：根据培养对象的个人特点和发展需求，制定具体的培养计划。
培养计划应包括培训和工作经验两方面的内容。
3. 培养方式：（1）培训：通过内外部培训资源，提供系统的培训课程。
培训内容应覆盖专业技能、管理能力、创新能力等方面。
（2）轮岗经验：为后备人才提供轮岗的机会，使其能够有机会接触到不同的工作内容和不同的团队合作。
（3）挑战性项目：为后备人才提供挑战性的项目，使其能够在项目中快速成长和提高。
（4）带教：为后备人才配备专门的导师或者带教者，提供指导和帮助。
4. 培养周期：根据不同岗位和个人发展需求的不同，确定不同的培养周期。
一般来说，培养周期应在1-3年之间。
5. 培养评估：建立有效的培养评估体系，通过考核和评估后备人才的培养成果和进展。
评估结果应作为后备人才晋升和奖惩的重要依据。
6. 培养资源：（1）培训资源：包括内部培训师和外部专家。
（2）轮岗资源：提供不同部门的轮岗机会。
（3）项目资源：提供具有挑战性的项目机会。
（4）带教资源：为后备人才配备合适的导师或者带教者。
三、实施步骤：1. 制定培养计划：根据企业的发展需求和后备人才的个人特点，制定详细的培养计划。
培养计划应包括培训、轮岗、项目和带教等方面的内容。
2. 培养资源准备：建立合适的培训资源、轮岗资源、项目资源和带教资源，为后备人才的培养提供保障。
2024年后备人才培养实施方案
2024年后备人才培养实施方案一、背景分析在当前快速变化的社会和经济环境下，人才的培养显得尤为重要。
为了适应未来社会的发展需要，以及保证企业和国家的长期可持续发展，我们需要制定一个全面的后备人才培养实施方案。
本方案旨在建立一套系统化的培养机制，为企业和国家培养一批具备全面素质和综合能力的后备人才。
二、目标和原则1. 目标：建立一个科学、有效的后备人才培养机制，为企业和国家培养具备领导力、创新能力和实践能力的后备人才。
2. 原则：坚持以人为本、科学、公平、公正、可持续发展的原则，充分发挥人才的积极性和创造性，注重培养后备人才的实践经验和综合素质。
三、实施步骤1. 招募与选拔：通过广泛的宣传和招募，吸引各个领域的优秀人才参与后备人才培养计划。
选拔通过综合评估和行业经验，确保选拔到具备潜力和才华的人才。
2. 培训与发展：有针对性地开展专业知识培训、领导力培训、创新能力培养和实践训练等方面的课程。
通过实践项目和轮岗制度，培养后备人才的实践经验和综合素质。
3. 职业规划与跟踪：根据个人的兴趣和潜力，帮助后备人才制定个人职业发展规划，并跟踪和指导其职业发展。
通过期中和期末评估，及时了解后备人才的培养效果和需求，提供个性化的发展方向和培训计划。
4. 激励与回报：建立激励机制，通过薪酬激励、晋升机会和职业发展通道，激励后备人才积极工作和发展。
建立回报机制，根据工作表现和发展成果给予相应的回报和奖励。
四、培养内容和方式1. 专业知识培养：通过课程学习和实践项目，培养后备人才的专业知识和技能。
其中包括行业知识、技术和管理知识等方面的培训。
2. 领导力培养：通过领导力培训和实践项目，培养后备人才的领导力和管理能力。
包括团队管理、决策能力、沟通能力和战略思维等方面的培训。
3. 创新能力培养：通过创新能力培训和实践项目，培养后备人才的创新能力和创业精神。
包括问题解决能力、创意思维和创新管理等方面的培训。
4. 实践经验培养：通过实践项目和轮岗制度，培养后备人才的实践经验和综合素质。
后备人才培养方案计划
后备人才培养方案计划一、概述后备人才是指组织为了满足未来发展需要而进行培养、储备的优秀人才。
后备人才培养是组织发展和持续竞争力的重要保障，能够有效应对领导层和关键职位的高流动性和离职情况，确保组织的长期稳定发展。
本文将针对后备人才培养提出一套可行的方案计划。
1.确定培养对象根据组织的战略发展方向和人才需求，确定需要培养的后备人才对象。
一般来说，后备人才应包括各级领导层和关键职位的候选人。
2.制定培养计划针对不同级别的后备人才，根据其个人特点和职位需求，制定相应的培养计划。
培养计划应包括培养目标、培养内容、培养方式、培养时间等。
3.组织内部培训组织内部培训是培养后备人才的重要手段。
通过针对不同职位和能力要求的内部培训课程，提高后备人才的专业知识和技能水平。
培训内容应包括但不限于业务技能、领导力、沟通协调等方面。
4.外部培训和交流外部培训和交流是培养后备人才的另一重要手段。
组织可以邀请外部专家开展培训，或者资助后备人才参加相关的研讨会、学习班等。
借助外部资源，提升后备人才的综合素质和专业能力。
5.岗位轮岗和交叉培养通过岗位轮岗和交叉培养，培养后备人才的跨部门、跨领域的能力。
后备人才可以在不同的岗位中担任一段时间，锻炼和提升自己的综合能力。
6.师徒制度建立师徒制度，让经验丰富的员工指导和培养后备人才。
通过与师傅的学习和交流，后备人才能够快速掌握工作技能并提高自己的专业水平。
7.个人发展规划和定期评估每位后备人才应制定个人发展规划，并定期进行职业生涯评估。
通过评估结果，及时调整培养计划和发展方向，确保后备人才的培养成果。
8.培训成果的运用培养后备人才的最终目标是将其运用于组织的发展中。
组织应合理安排后备人才的岗位，让其充分发挥才能，为组织的长期发展贡献力量。
三、总结后备人才培养方案计划是组织发展的重要保障，能够有效解决领导层和关键职位的高流动性和离职问题。
通过内部培训、外部培训和交流、岗位轮岗和交叉培养、师徒制度、个人发展规划和定期评估等手段，培养出具备专业能力和领导力的后备人才。
后备人才培养方案
后备人才培养方案随着现代社会的快速发展，企业越来越重视后备人才的培养，以确保组织的可持续发展和应对未来的挑战。
本文将介绍一种有效的后备人才培养方案，旨在帮助企业合理选拔、培养和管理后备人才，以应对人才流失和组织发展的挑战。
一、人才识别和选拔后备人才的识别和选拔是后备人才培养方案的第一步。
企业可以通过以下途径来发现潜在的后备人才：1. 定期绩效评估：通过对员工的定期绩效评估，识别出具备优秀表现和潜力的员工。
2. 内部推荐制度：建立内部推荐制度，鼓励员工向企业推荐具备潜力和能力的同事。
3. 跨部门交流：支持员工在不同部门之间进行交流和轮岗，以发现他们在其他岗位上的潜力。
通过以上方法，企业可以发现并确定适合的后备人才，进行后续的培养和发展。
二、培训和发展计划确定后备人才后，企业应制定全面的培训和发展计划，以帮助他们提升能力和技能，并为未来的高级职位做好准备。
培训和发展计划应包括以下要素：1. 职业发展指导：提供个人职业规划和发展指导，帮助后备人才明确自己的职业目标，并提供必要的资源和支持。
2. 跨部门培训：安排定期的跨部门培训，让后备人才了解企业各部门的运作，并提供综合性的能力和技能培训。
3. 外部培训机会：鼓励后备人才参加外部的专业培训和学习机会，不断提升自己的专业知识和技能。
4. 导师制度：建立导师制度，将高级管理层的经验和智慧传授给后备人才，帮助他们发展领导力和管理能力。
通过培训和发展计划，后备人才能够不断成长和进步，提升自身能力和素质。
三、岗位挑战和实践机会培养后备人才需要给予他们充分的岗位挑战和实践机会。
通过将他们放置在具有挑战性的项目或职位上，可以帮助他们锻炼领导能力和解决问题的能力。
企业可以采取以下措施：1. 项目负责人角色：给予后备人才领导和管理项目的机会，让他们在实践中学习和成长。
2. 跨部门合作：促进后备人才与其他部门的合作，让他们参与跨部门的项目，扩展视野和能力。
3. 临时代理高级职位：在高级职位空缺期间，让后备人才暂时代理该职位，提供实践和锻炼的机会。
后备人才培养方案计划
后备人才培养方案计划一、前言后备人才是企业发展的重要支点。
为了满足企业高层人才需求，推进企业可持续发展，制定后备人才培养方案是十分必要的。
在后备人才培养方案中，应包含基本原则、主要内容、实施方案等内容。
本文将就此展开阐述。
二、后备人才培养方案的基本原则后备人才培养方案应遵循以下原则：1. 人尽其才。
尽量挖掘员工潜力，根据其特长和职业发展规划分配岗位和任务。
2. 先立后看。
对潜力人才进行选拔，经过一段时间的培养，再根据其表现来确认是否作为后备人才。
3. 知识和能力兼备。
后备人才应具备足够的知识和工作能力，才能适应未来高级管理职务的要求。
4. 综合素质。
后备人才培养应注重员工的综合素质，包括人际交往、责任心、团队协作等素质。
5. 分级培养。
根据员工的职业规划和企业需求，制定明确的分级培养计划，从而有序推进。
三、后备人才培养方案的主要内容1. 确定目标。
明确后备人才的培养目标和标准，从企业未来发展的角度，确定后备人才应具备的能力和素质。
2. 确定选拔机制。
建立完善的选拔机制，根据员工的工作表现、沟通能力、领导能力等因素，选出具有发展潜力的员工，并将其列为后备人才。
3. 制定培养计划。
针对后备人才的职业规划和发展需求，制定具体的培养计划，包括岗位轮换、岗位培训、外部培训、交流与沟通、专项技能培训等内容。
4. 实施并监督。
负责实现后备人才的培养计划和目标，并监督计划的执行情况，定期对培训效果进行评估，并作出调整。
5. 培养后的考核和评估。
实现后备人才与实际情况的无缝接轨，进行考核和评估。
四、后备人才培养方案的实施方案1. 建立后备人才名单。
根据员工表现、职业发展规划等因素，建立一份后备人才名单。
2. 设立后备人才特权。
后备人才将享有企业内部先进资讯、短期访问美国、专业进修课程培训、参加重要外部活动等提高职业水平和社交素质的特权。
3. 建立导师制度。
为后备人才和资深知名人士之间搭建沟通和交流平台，由导师为其提供专业指导和职业发展建议。
某某公司后备人才选拔与培养方案
**公司后备人才选拔与培养方案一、“人才梯队资源池”建设1、入池人选来源公司内部优秀管理类员工和外部招聘引入。
2、入池标准2.1基本条件2.2素质能力评估指标3、选拔工具3.1《关键人才推荐表》 3.2《管理人员能力评价表》3.3核心员工访谈并对访谈结果进行分析总结 3.4《职业倾向自我评价测试问卷》 4、资源池建设工作流程5、资源池调整周期：年度6、 池容量条件审核•人事部根据基本条件及专业条件进行初审；素质评估•人事部进行素质及职业素养的评估，平级及上级作为评价对象并直接输出分值；核心员工访谈•人事部针对各部门主管级以上员工进行面对面访谈，了解其基本的管理能力及管理意愿；部门修订•人事部初步搭建人才资源池，反馈至部门修订、确认。
人才梯队资源池的容量，按照关键岗位与储备人员以1 : （1-2）配比进行入池人选储备。
7、进退机制：“宽进严升，流动退出”7.1宽进：符合入池标准的即可（见上文2）；7.2严升：符合晋升选拔机制（见《管理干部提拔办法》）；7.3退出：后备人才库进行年度考核评估，对后备人才主要考核一年以来的工作表现、培养结果及进步情况，考核内容如下：后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升和培训机会给予优先考虑，考评成绩为“良好”的，可以给予适当的培训和轮岗机会帮助其提升能力，考评成绩为“不合格”或有以下情况之一者退出人才库：●个人年度绩效成绩为D或E级较差者；●年度素质能力评估分数低于80分者；●年度职级评定级别降低者或不变者；●年度培训课时数主管级少于30课时、经理级少于20课时者；●资源池“人满为患”，入池的标准相应提高，或有外部更优秀的人员可替代池内相对较差者；同时，资源池也是一个开放、包容的系统，一轮退出的人，改进后还有可能再进来。
二、建立配套的人才培养机制人才培养不等于对人才进行培训。
培养的方式包括在岗教练和岗外培训两大类。
在岗教练包括过程指导、任务锻炼和岗位轮换等模式；岗外培训又包括内部培训、外部培训及自我学习等模式。
2024年后备人才培养方案(2篇)
2024年后备人才培养方案____年后备人才培养方案背景介绍____年，随着社会的不断发展和变化，各行各业对高素质、多能力、有创新思维的人才的需求越来越大。
因此，制定一套科学合理的后备人才培养方案成为当前亟待解决的问题。
目标定位后备人才培养方案的目标是培养具有领导才能、创新意识和团队协作能力的高素质人才，以应对未来社会变革和各种挑战。
一、培养理念1. 发掘潜能：通过科学评估和测试，发现学员的优势和潜能，并为其提供相应的培养计划。
2. 综合素质培养：注重发展学员的知识、技能和态度，培养学员的综合素质和能力。
3. 实践导向：注重学员的实践能力培养，提供实际工作经验和项目实操机会。
4. 个性发展：充分尊重学员的个性差异，鼓励学员在学习中发现并发挥自己的特长和兴趣。
二、培养方案设计1. 选拔和评估根据学员的基础知识、综合素质以及潜力进行选拔，包括笔试、面试和综合评价等多种方式，确保选拔出最合适的学员进入后备人才培养计划。
2. 应用导向培养将课程设置与市场需求和企业实际相结合，注重学员的实践能力培养。
通过实际案例分析、项目实施和模拟演练等方式，培养学员的应变能力和解决问题的能力。
3. 学分制度建立学分制度，根据学员在培养计划中的表现和成果，进行评估和认证，形成学员综合能力的记录和证明。
4. 师资培养建立一支高水平、专业化的师资队伍，包括业界专家、学者和企业精英等，为学员提供高质量的教学和指导。
5. 实践机会与各行各业的企业合作，提供学员在实际项目中的实践机会，培养学员的实际操作和项目管理能力。
6. 多元培养方式结合传统课堂教学和在线学习，采用微课程、翻转课堂等现代教学方法，提供灵活多样的学习方式和场景。
三、具体实施细节1. 学员选拔：通过笔试、面试和综合评价等方式，选拔适合进入后备人才培养计划的学员。
2. 学习计划：根据学员的兴趣和潜能，设计学习计划，包括理论课程、实践项目和个人发展计划等。
3. 师资队伍培养：组织师资队伍的培训和学习交流，提高师资队伍的教学和指导水平。
培养优秀后备人才方案
培养优秀后备人才方案作为企业发展的重要支撑，培养优秀后备人才是企业长远发展的关键因素之一。
企业需要通过制定科学合理的培养方案，为其培养具有战略眼光、业务素质和领导能力强、适应力强的高素质后备人才，为其可持续发展提供有力保障。
一、培养方案的目标培养优秀后备人才的目标是提高企业的整体竞争力和创造力，加强企业对市场和行业的洞察力，推进企业文化建设和团队建设，实现企业的战略目标。
二、培养方案的内容1. 学历教育学历教育是培养优秀后备人才的重要手段，应注重可循序渐进的规划和实施。
企业应建立健全的学历教育项目，打造有一定竞争力的学习环境，培养后备人才具备较高的综合素质。
其中包括开展内部自主学习，举办“微专业”和“理顺课程”等课程，提供学费补贴和奖学金等激励措施。
2. 岗位轮换岗位轮换是提升员工的全面素质，培养高素质后备人才的有效手段。
通过岗位轮换，员工可以充分了解公司运营的核心部门、了解所在部门外的部门，更全面的认识和理解公司的业务和管理，也有可能发现新的机会和挑战。
企业应根据员工的发展需要和公司的经营需求，为员工提供有价值、有意义的跨部门的岗位轮换计划。
3. 培训开发技能培训是提升员工技术水平和能力的重要手段，有利于提高员工的工作效率和工作质量。
企业应提供包括封闭式内训、外部培训、短期培训等形式丰富的培训课程，以期员工不同的专业技能和管理能力等方面的能力全方位的得到提升。
4. 指导辅导“一对一”辅导和指导、小组内互帮互学等方式，有助于提高员工素质水平、拓宽视野和拓展业务往来。
企业应重视前辈员工指导和帮助刚入行的新员工、通过专家顾问对后备人才进行跟踪指导、公司内部的导师制度等设施建设，达到企业提供集体化学习的功能。
三、培养方案的重点在培养方案中，需要给予以下重点关注：1. 深入洞察员工需求公司需要针对员工的实际情况、个人兴趣和职业规划，采取个性化和定制化的培养方案。
可以通过定期调研员工的需求和反馈意见，及时调整和完善培养方案。
2022后备人才培养方案5篇(精选)
2022后备人才培养方案5篇（精选）2022后备人才培养方案篇1目前，我厂职工整体文化素质、技术水平呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低，还存在人才管理机制较落后、培训机制较滞后，激励机制存在缺陷、企业后备力量不足等诸多问题。
根据公司的发展趋势和我厂的实际情况，特制定了以下人才培养计划。
一、加强管理，完善人才培养机制改变传统的人才培养方式，改变用人理念，真正树立“以人为本”的管理思想。
企业对人才的管理并非是简单的“管人”，也并非是单纯的待遇提升，而更应该是关怀人、重视人和尊重人，塑造良好的人才培养环境。
只有按照个人的身心特点去实施管理，才能最大限度的发挥自身的主动性、积极性和创造性。
实施人性化管理，通过关怀员工的身心健康、员工的生活环境等，用关心和服务员工来换取员工的主人翁意识和忠诚服务。
二、实施梯队人才培养模式人才充足、均衡，后备力量强大是企业得以持续发展的基础条件。
因此，制定梯队人才培养实施计划，是人才战略管理的重要内容。
梯队人才培养包括管理型梯队人才和技术型梯队人才培养。
企业应对员工的特点、专长进行有目的有方向的培养，设立清晰的梯队人才职业生涯发展规划，完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、考核等制度，建立健全人才管理制度与流程。
增强员工自我提升的信心与动力。
本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展。
积极稳妥，有步骤的实施变革，确保公司实现新跨越。
三、加大对人力资源培训的投入对人才的培训支出不仅仅是单纯的经费投入，更是一种重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，更有技术上、管理上的回报，而且这种回报比单纯的资金投资更为长远更为有意义。
因此，企业应该建立完善的人力资源培训体系，明确培训流程。
不同的岗位有不同的技能和操作要求，针对不同类型的员工，制定选择标准，避免培训对象的随意选择性。
培训中，组织应该全程控制，应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系，建立培训效果反馈系统。
后备人才培养实施方案
后备人才培养实施方案后备人才培养实施方案篇1“订单式”人才培养是校企合作的重要形式，是实现学校、企业、学生“三赢”的有效途径，是深化教育教学改革、充分利用企业资源、提升学生就业质量的有效载体，是当前最受企业欢迎的校企合作方式之一。
为进一步加强我校“订单式”人才培养工作，增强校企合作的针对性和有效性，提升对区域经济社会发展的贡献率，特制定本办法。
一、“订单式”人才培养的原则（一）面向市场、适应需要原则广大教职工要有强烈的市场意识，经过多种途径与企业建立联系，掌握企业的需求信息，确定合作方向。
选择“订单式”人才培养合作对象，首先要研究合作对象对人才培养的需求情景，研究对方在行业内的实力和基础，学生毕业后是否愿意到该企业就业；其次要研究对方的设备条件、技术和管理水平，学生能否学到知识与技能，能否学以致用；第三要研究对方对合作教育的进取性。
校企双方在充分进行市场调研的基础上，经过签订“订单式”人才培养协议，构成一种法定的协作关系。
（二）平等协商、互惠互利原则“订单式”人才培养的校企双方本着“平等协商、互惠互利”原则，有利于学校利用企业优质实践性教育资源为教育服务；有利于企业利用高职院校办学特色，为企业有针对性地培养贴合要求的人才。
所以，在实施”订单式”人才培养过程中，必须充分研究学校、用人单位和学生等多方面的利益和要求，充分研究人才培养目标和教育规律的要求，根据订单的约定，保证校企双方在人才培养过程中是一种合作、互利的关系，保证学生自愿参与定向培养工作。
（三）课程设置以就业为导向原则首先，课程设置应研究就业市场的需求，课程设置要直接与就业目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到具体岗位，就业方向要在课程方案中1清晰体现。
第二，课程设置应满足工作需要，即应根据职业需要的知识、本事来设置课程，确定课程的性质和资料。
第三，要研究学生可持续发展与即时就业的需要，以专业技术学习为基础，兼顾就业需要的灵活性和学生的选择性来设置课程。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案背景介绍：一、需求分析在制定后备人才培养与梯队建设方案前，首先需要进行需求分析，了解组织目前和未来的人才需求。
可以通过以下几种方式进行需求分析：1.进行人才盘点：对组织现有人才进行盘点，了解各个岗位和层级的人才情况。
2.进行岗位需求预测：根据组织发展战略和业务需求，预测未来一段时间内各个岗位的人才需求。
3.开展员工能力评估：通过员工能力评估，了解现有员工的能力和潜力，确定后备人才的培养对象。
二、后备人才培养方案根据需求分析的结果，可以制定后备人才培养方案，确保后备人才能够具备未来岗位所需的能力和素质。
1.制定培养计划：针对不同岗位和层级的后备人才，制定详细的培养计划，包括学习和培训计划、实践锻炼计划等。
2.跨部门培养：将后备人才从其当前岗位中调动到其他部门进行培养，帮助他们拓宽视野、提高综合能力。
3.导师制度：为后备人才配备专业导师，指导他们的学习和成长。
4.培训课程：组织内部或外部专业培训课程，帮助后备人才获得新知识和技能。
5.考核评估：定期对后备人才进行考核评估，了解他们的学习和成长情况，根据评估结果调整培养计划。
除了培养后备人才，还需要制定梯队建设方案，确保优秀人才的留存和发展。
1.制定梯队建设计划：根据组织的人才需求和战略规划，制定详细的梯队建设计划，包括人才选拔、培养、使用和发展等方面的内容。
2.建立人才库：将组织内部的优秀人才和外部的人才纳入到人才库中，为梯队建设提供支持。
3.人才选拔：通过内部选拔和外部引进等方式，选出具有潜力和能力的人才进入梯队。
4.岗位激励：为梯队成员提供良好的岗位激励机制，使他们能够在工作中有所斩获，并保持积极性和创造力。
5.职业发展规划：为梯队成员制定职业发展规划，帮助他们明确职业目标，并提供发展机会和资源支持。
四、执行和监控制定好后备人才培养与梯队建设方案后，还需要进行执行和监控，确保方案的顺利实施和效果的评估。
1.建立执行机制：制定详细的执行计划和责任分工，在方案实施过程中确保各项计划的执行。
后备人才培养技术方案范文
后备人才培养技术方案背景企业需要通过不断培养和储备后备人才来保持竞争力，应对未来业务发展和人员变动带来的挑战。
后备人才培养是一项长期的投资，其需要重点关注于未来发展需要和战略方向。
目标后备人才培养方案需要以如下目标为依据：1.将现有的人才储备起来，以应对未来业务发展和人员变动带来的挑战。
2.成功培育一支高素质人才队伍，填补公司年轻人才缺口并支援公司发展目标的实现。
3.提升员工对公司的忠诚度，降低员工流失率。
方案1. 环节划分后备人才培养计划分主要环节，包括选拔、培训和评估。
1.选拔：族谱制度和岗位竞聘制度均可用于后备人才的选拔。
选择可熟练掌握技能的有潜力的员工作为后备人才进行培养。
2.培训：后备人才需要完成功能储备培养、经验积累、创新能力、领导力和全局观等多个方面的培训。
培训模式一般分为外部培训和内部培训两种，内部培训包括知识讲座、项目实践和岗位轮换等。
3.评估：定期对后备人才进行评估制度，确定其在公司内发展的尺度，从而保持其开展和成长。
2. 环节细节1. 选拔选拔方法有以下原则：1.选拔标准明确：确定评估标准从而定义选手的团结能力、领导力、特长等方面，应评估每个人在每项标准上的表现，依此去决定哪些人可以成为后备人才。
2.选拔渠道必须多元化：公司必须提供多样化的选拔渠道，如内部推荐、族谱制度路线和校园招聘，等等。
3.选拔流程要透明公正：要在选择人员时发布定期公告，详细介绍招收流程，如测试、面试、绩效考核，等等。
来确保将公司的招收渠道完全公开。
2. 培训培训方式有以下原则：1.培训环节需要主动拓展：要根据不同的需要，制定不同的培训内容。
例如，可以设计项目训练，由高级前辈的指导下开始一项全新的工作。
2.多样化的培训形式：培训应该匹配不同学员的个人偏好和培训需要。
例如，课堂培训、在线培训、外出训练或特别研究讨论圈。
3.项目实践是必要的培训方式：由于员工队伍的项目实践还必须培训，可以全部采用项目或项目实践来切实体验培训的内容。
后备人才培养方案
后备人才培养方案1. 引言后备人才是企业持续发展的关键，他们以关键岗位、关键能力为依托，为企业的长期发展和经营战略提供有力支持。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立一套完善的后备人才培养方案，以确保公司的战略目标得以实现。
本文将探讨后备人才的概念、培养目标和培养方法。
2. 后备人才的概念后备人才是指那些具备潜力和能力，在关键岗位上取代现有高级管理人员的员工。
他们不仅拥有扎实的专业知识和技能，还具备良好的领导能力和团队协作能力。
后备人才应当在企业内部培养，以减少外部招聘的风险和成本，并确保企业文化和价值观的延续。
3. 后备人才培养目标（1）建立稳定的人才储备池：企业应根据未来发展需求，通过选拔、培养和凝聚人才，建立起一支高素质的后备人才队伍，为企业的战略规划提供强大支持。
（2）提升战略眼光和全局认知：后备人才应具备战略思维和全局认知，能够理解并支持公司战略，做出科学决策，为企业的战略目标提供有力支持。
（3）培养领导能力和团队合作精神：后备人才应具备良好的领导能力和团队合作精神，能够带领团队顺利完成任务，并在团队中激发协作和创新能力。
4. 后备人才培养方法（1）培养计划的制定：企业应根据员工的潜力和发展需求，制定具体的培养计划，包括培训、轮岗、项目参与和导师指导等。
（2）导师制度的建立：为了提升后备人才的发展速度和效果，企业应建立导师制度，由高级管理人员担任导师，传授经验和知识，并提供指导和反馈。
（3）岗位轮岗和跨部门培养：通过岗位轮岗和跨部门培养，后备人才能够获得更广阔的发展空间和机会，提升其全局认知和综合能力。
（4）开展定期培训和知识分享：企业应定期组织培训和知识分享活动，让后备人才密切关注行业动态，不断学习和提升自己的专业素质。
5. 后备人才培养的评估与激励（1）绩效评估：企业应建立科学的绩效评估体系，对后备人才的工作表现和发展进展进行评估，以便及时发现问题和进行调整。
（2）激励机制：为了吸引和激励后备人才，企业应建立适当的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和股权激励等，以提高员工的积极性和归属感。
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后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、主要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。
一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
二、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
三、轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。
四、轮岗审批1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。
五、轮岗人员管理1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
内部兼职一、目的增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
二、适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
三、兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
四、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
五、兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
六、工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
七、人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。
3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
人才调配一、目的加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。
二、原则1、符合公司人力资源整体发展战略；2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。
三、适用对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
四、调配申请由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
人才培养模式“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。
它具体可以包括四层涵义：（1）培养目标和规格；（2）为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；（4）与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。
如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式（教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法）第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条甄选工具1、《战略人才推荐表》（见附件一）2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
§4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。