PMBOOK6-项目管理知识体系指南第六版重要知识点总结

项目管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点总结2020年5月8日1引论1.1PMBOK指南的目的知识体系包括：已发布和未发布的材料。

普遍认可：知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

良好实践：人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。

1.1.1项目管理标准本指南的范围仅限于项目管理领域。

1.1.2道德与专业行为规范价值观：责任、尊重、公正、诚实1.2基本要素1.2.1项目1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

临时性：有明确的起点和终点。

2、项目驱动变革3、项目创造商业价值商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益。

项目的商业价值指项目成果能为相关方带来的效益。

有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉4、项目启动背景P9（特别注意单个背景条件的）■符合法规、法律和社会要求；某化工厂制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南（法律要求）■满足相关方的要求或需求；某相关方要求组织进行新的输出（相关方需求）为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公告厕所，并开展卫生教育（社会需要）■执行、变更业务或技术战略；为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本（竞争力）■创造、改进或修复产品、过程或服务相关。

某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目（业务过程改进）1.2.2项目管理的重要性将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

渐进明细、持续改进、细化计划。

项目是组织创造价值和效益的主要方式。

1.2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）1、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合内的组成部分需进行检查，并确定组成部分的优先顺序。

（例：油气、供电、供水、道路等项目归并）目的：指导组织投资决策；确定资源分配优先顺序；提高投资回报可能性。

项目集：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

（例：建立新的通讯卫星系统）从组织的角度看：项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目集和项目。

项目组合管理则注重于开展正确的项目集和项目。

2、运营管理：关注产品的持续生产和服务持续运作运营是一种生产重复性结果的持续性工作。

3、组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

4、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。

运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

5、PMO办公室（类型：支持型、控制型、指令型）1.2.4指南的组成部分一、项目生命周期项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

1、项目生命周期的特征通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

主要特征：成本和人力投入：开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。

（有的项目不是这样）风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。

改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱。

变更的代价：开始低，逐步变大。

预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期。

对任何范围的变更都要进行仔细管理。

预测性生命周期也称瀑布型生命周期。

（就是一开始就做好预测计划，属于项目范围、时间、成本比较明确的项目）优先选择条件：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于相关方。

迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

迭代方法是通过一序列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。

需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。

优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，部分交付有利于相关方，且不会影响最后的整体交付。

增量型生命周期：是通过在预定的时间内渐进增加产品功能的一序列迭代来产出可交付成果。

只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适应型使命周期：旨在应对大量变更，需要相关方持续参与，详细范围在迭代开始之前就获得了定义和批准。

将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作，在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完成项中哪些最优先项应在一次迭代中交付。

在每次迭代汇总，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。

优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有利于相关方的方式定义较小的增量改进。

混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的混合，充分了解或有确定需求的项目遵循预测型生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型生命周期。

二、项目阶段与阶段关口项目可以划分为任意数量的阶段。

项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段的类似特征：各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或过程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。

阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。

可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。

阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（进度压缩技术，快速跟进。

需要增加资源，可能增加风险）。

阶段关口：阶段关口设置在阶段结束点。

在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。

三、项目管理过程组1）启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

定义初步范围、初步财务资源、识别相关方，选定项目经理。

项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。

项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

目标：保证相关方期望与项目目的的一致性，让相关方明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。

主要目的：需要完成什么。

项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测。

授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

2）规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程：渐进明细。

3）执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。

项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

4）监控过程组跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。

监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。

对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。

对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有批准的变更才能执行。

5）收尾过程组完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。

本过程完成，项目或项目阶段正式结束。

四、项目管理的知识领域（十大知识领域P25）整合管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理五、项目管理过程项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。

过程分为两大类：项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。

裁剪。

项目管理是一种整合型工作，六、项目管理数据和信息工作绩效数据：收集到的原始观察结果和测量值。

工作绩效信息：对数据进行分析整合得到的绩效数据。

工作绩效报告：汇编工作绩效信息，从而形成的实物或电子项目文件。

如：报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。

七、项目管理商业文件商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有限性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。

包括：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险八、项目章程和项目管理计划项目章程：是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

九、项目成功的标准时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要因素，项目成功还可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准，包括：●完成效率管理计划●达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标●达到商业论证的非财务指标●完成组织从“当前状态”转到“将来状态”●履行合同条款和条件●达到组织战略、目的和目标●使相关方满意●可接受的客户/最终永和的采纳度●将可交付成果整合到组织的运营环境中●满足商定的交付质量●遵循治理规则●满足商定的其他成功标准或准则2项目运行环境1、组织过程资产组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响到具体的项目管理过程。

组织过程资产包括任何项目执行组织的、可用于执行或治理项目的任何工作、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。

完成的进度计划、风险数据和挣值数据。

分为两大类：过程、政策和程序：组织用于执行项目工作的流程或程序，包括：启动和规划、执行和监控、收尾。

组织知识库：组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。

2、事业环境因素事业环境因素：是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

可能来自组织内部或外部项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

包括：组织内部的事业环境因素（如愿景、使命、价值观、信念、文化观念、领导风格、等级制度等）：组织文化结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件(如：进度计划软件、配置管理系统)；资源可用性（如何合同和采购制约因素，经批准的供应商和分包商以及合作协议）；员工能力组织外部的事业环境因素：市场条件、社会和文化影响问题、法律限制、商业数据库（如标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）、学术研究、政府或行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。