平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建中的作用

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需要与预算结合起来，仔细测算所需材料、油料等的具体品种，也就是说，在哪个施工阶段需用什么材料，用多少，在施工前就做出详细预算，确保单井成本不超预算。分解后的预算落实到岗位，如：钻头、水泥等费用落实到钻井技术员，泥浆费用落实到泥浆组长和钻井队小班，材料费用落实到机械工长和钻井队小班，油料费用落实到司机长和钻井队小班。指标的层层分解和落实激发了每个员工的责任心，使他们变被动为主动，将预算控制落到实处。在每一个施工阶段完成后，井队都要召开预算管理小组会议，分析上阶段预算控制中存在的问题，查找原因，部署下一阶段预算控制的措施。全井结束后，对单井预算控制情况进行分析总结，以备以后施工借鉴使用。

辅助生产单位的预算控制实行收支两条线，即将所有收入全部纳入预算，必须按预算落实收入；同时要将费用预算分解到班组和岗位，严格按预算控制各项支出，杜绝一切预算外开支，确保目标利润的实现。

机关科室实行部门职能费用预算和专项预算控制相结合的方法。即机关科室将自身的费用预算分解并落实到各岗位，切实做到无预算不花钱，对于专项预算指派专人负责控制，确保专项收入预算超额完成，专项费用不超预算。

4强化预算执行情况分析，严考核、硬兑现是强化预算管理的基本保证

为了加强预算管理，确保生产经营有序进行，在科学编制预

算、严格实施预算控制的基础上，钻井四公司在每个预算期末对预算执行情况进行分析，并且制定完善的预算考核制度，严考核、硬兑现。

对井队实行单井考核，单井成本节约按照公司1号文件（公

司经管管理制度）予以兑现，超支不得发放效益工资，超支部分等额摊入后续施工井成本。从单井预算（可控定额）中提取一定比例作为风险基金，用于非井队原因造成的卡钻、打捞、井漏、井涌等亏损补偿。对于一口井成本超预算的井队，给予黄牌警告，连续两口井成本超预算，解散领导班子，干部调岗降薪；对于全年钻井成本超预算的井队解聘井队干部，全队员工进入公司劳动力市场待岗培训。

辅助生产单位实行月度考核，以收抵支后如有节余，按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，如超支不得发放效益工资，超支部分必须用以后月份的节余予以偿还，收入（产值）预算完成率必须达到90％以上，成本在收入中所占的比重不得超预算，未完成指标相应扣减效益工资。

机关科室实行月度预考核、年度总兑现，考核指标包括部门职能费用预算和专项预算。部门职能费用预算如有节余，按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，如有超支，按超支部分的一定比例扣减效益工资；专项预算考核分专项收入预算考核和专项费用预算考核，超额完成专项收入预算按一定比例兑现，未完成预算指标按一定比例扣减效益工资；专项费用预算超支按一定比例扣减效益工资，如有节余按一定比例兑现。

主要参考文献

［1］张长胜．企业全面预算管理［M ］．北京：北京大学出版社，2007．［2］汪宝权．企业全面预算管理之探讨［J ］．中国商界：下半月，2009（2）．［3］魏春奇．构建以战略为导向的全面预算管理制度［J ］．会计之友，2007

（10）．

当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者

必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。

1建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角

度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因

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2013年2月第16卷第3期

Feb.，2013Vol ．16，No ．3

平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建中的作用

孙晖

（烟台市烟台山医院，山东烟台264008）

［摘

要］医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,公立医院应建立健全以公益性为核心的医院绩效管理体系，涵盖医疗

服务数量、基本药物使用率、社会满意度、科研与教学等方面，充分发挥以公益性为导向的综合绩效管理的激励作用，建立基于平衡计分卡的综合绩效管理体系，将医院的战略目标作为考核内容，构建和完善常态化、制度化的综合绩效管理体系，引导医务人员积极主动地为患者提供高质量、高效率、适宜费用的医疗服务。强化医院绩效管理硬指标与软指标的结合，将绩效管理实施与医院发展中长期发展规划、近期工作目标有机结合，与多种工作和考核挂钩，发挥动态管理促进医院全面发展，为医院发展愿景服务的作用。

［关键词］平衡计分卡；医院；绩效管理；作用

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2013.03.034［中图分类号］R197.322［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2013）03-0062-03

［收稿日期］2012-08-24

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此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。

1．1院级管理目标

医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。

加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。

院级KPI指标体系见表1。

1．2科室级管理目标

综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系。1．2．1绩效考核的主要单元

按照不同的科室类别，分别制定不同的KPI，主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。

个人绩效

实施与管理

个人绩效

评估

个人绩效

反馈

个人绩效

目标

岗位职责

任职资格

医院绩效实

施与管理

医院绩效

评估

医院绩效

计划

医院绩效

反馈

医院的战略

与目标

科室职责

个人绩效使用

图2院级考核指标逐层分解

医院战略规划

医院总体发展目标

激励及分配

图1基于平衡计分卡的绩效管理循环

维度指标侧重指标名称

财务指标资金筹集情况资金满足率，筹资成本率

资产运营状况总资产周转率，流动资产周转率，药品存货周转率，医疗设备回报率

财务效益状况

医疗收入利润率，医疗收入增长率，人均收支结余增长率，固定资产收益率，药品

收入占业务总收入率

客户指标服务状况患者满意度，受表扬次数，受投诉的次数，投诉处理的及时率品牌状况市场知名度，品牌忠诚度

内部运营指标安全状况医疗事故例数，无菌手术切口感染率

质量状况

入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率，治愈率，危重病人抢救成功率，处方书

写合格率，诊断符合率，诊断报告合格率，发药准确率

效率状况病床利用率，手术室利用率，平均住院日，接待门诊饱和度

成本状况

采购成本节约率，管理费用节约率，医疗设备维修率，每门诊人次收费水平，每床

日收费水平

学习与发展

指标学习指标培训覆盖率，发表文章，职称晋级率，科研教学

发展指标

引进中高级人才比率，中高级人员比率，新医疗项目数量，员工满意率，支持基层

医院发展，培训下级医务人员

表1院级KPI指标体系

企业管理

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