平衡计分卡绩效考核

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平衡计分卡法绩效考核

(一)基本思想

平衡计分卡(Balanee Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户(Customers )、内部经营过程(Internal Bus in ess Progress )、学习与成长(Lear ning and Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7

-9 )。之所以称此方法为“平衡(Bala need ) ”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者

的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

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图7-10平衡计分卡提供的将堰賂转化为行动的框架

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（二）特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以

能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作， 做到了多个方面的平衡。 与

传统评价体系比较，具有如下特点

：

1 •平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，

市场竞争的不断加剧， 战略管理对企业持续发展

而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连， 企业战略的实

施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

2 •平衡计分卡可以提高企业整体管理效率

平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素， 通过平衡计分卡所提

供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间， 提高企业

管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。

3 •注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，

平衡计分卡通过对企业各要素的组合，

让管理者

能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，

使他们认识到某一领域的工作

財务苗标

日标 碍核指林

淸足股乐？

得户將标 客户的翌求 足什么F

目标

内部蟀郴过辄焉标

損检什么2 HU 粤核指杯

学対崎成长指标

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■■TE 吨争力

并 创 J 4M?

业纽

学习勺锻K 业绩晔果

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业绩骡的闪索 业绩站采 財务

业缢骡动依壮 业缄給采

业紬駅动厂

业绩鼎动 业績驰和J

内部经荐过程 业绩驱呦N 克 业绩结果

丿业绒胞动

壮豺i 果

S7-9平衡计分卡的指标驱动关爲

改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

4•平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识

传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实

下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统

强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行

为方式是不恰当的。另外，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键

性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

5 •平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少

在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处

理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

（三）运用前提

通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的

目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前

提。

前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标一一包括财务、客户、内部经营过程、学习与

成长一一之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内

部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的

四个方面指标并不是必需的。

前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系

的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

务单位的组织绩效才有意义。

（四）与关键业绩指标（KPI）有何不同及其缺点

KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关

键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。而平衡计分卡是以总体战略为核心，分层设置的。与平衡计分卡相比，KPI的要素基本是相互独立

的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以

既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以对应平衡计分卡，KPI最

适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解了。

美国著名的人力资源专家韦恩•卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心

地寻找一种’完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效

系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”因此，平衡计分卡也不例外。

首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资

源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

其次，平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解