激励性报酬计划PPT课件
合集下载
第5讲薪酬与激励ppt课件
误区之七：不授权式的激励
本人感悟：一个平时表现欠佳的学生，当你让他负责做某件事时，他 常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
IBM的薪酬设计原则
三原则： 之一：员工工资应该体现其职位的重要性与难度 之二：员工工资应该体现年其年贡献性 之三：一流的公司员工应获得一流企业的工资
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
2500
2000 1500 1000
500
A系列工资 B系列工资 C系列工资 D系列工资 E系列工资
Compensation Management
教学引导案例：黄工为何走了？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业 后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责 技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为 厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技 术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上 下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此， 他心中时常有些不平。
工资
激励性
奖金
经济性（外在）
保健性
股权 福利 津贴
保险
一、薪酬管理的内涵与激励理论
非 经 济 性 （ 内 在）
发展 生活
发展机会 培训 公司名誉 学习环境 工作关系
工作条件 俱乐部
假期
工作兴趣和工作稳定性
薪资、福利满意度
一、薪酬管理的内涵与激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心 的投入，你不得不设法争取这些。
0 最高额 平均额 最低额
五、薪酬激励８大误区
本人感悟：一个平时表现欠佳的学生，当你让他负责做某件事时，他 常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
IBM的薪酬设计原则
三原则： 之一：员工工资应该体现其职位的重要性与难度 之二：员工工资应该体现年其年贡献性 之三：一流的公司员工应获得一流企业的工资
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
2500
2000 1500 1000
500
A系列工资 B系列工资 C系列工资 D系列工资 E系列工资
Compensation Management
教学引导案例：黄工为何走了？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业 后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责 技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为 厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技 术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上 下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此， 他心中时常有些不平。
工资
激励性
奖金
经济性（外在）
保健性
股权 福利 津贴
保险
一、薪酬管理的内涵与激励理论
非 经 济 性 （ 内 在）
发展 生活
发展机会 培训 公司名誉 学习环境 工作关系
工作条件 俱乐部
假期
工作兴趣和工作稳定性
薪资、福利满意度
一、薪酬管理的内涵与激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心 的投入，你不得不设法争取这些。
0 最高额 平均额 最低额
五、薪酬激励８大误区
XX公司薪酬管理(激励)方案PPT教学课件
XXXX薪酬管理(激励)方案
定义： 股权激励是指通过多种方式让员工（尤其是经理阶层和核心技术骨干）拥有本企业的股票
或股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的激 励约束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参与分享企业剩余索取权，并承担公司经营 风险，进而为公司的长期发展服务的一种激励方式。
2、奖金的分配原则（全员激励）
1. 公司奖金包：根据BP完成情况，确定奖金包总额； 2. 部门奖金包：根据部门PBC完成情况，确定部门奖金包； 3. 个人奖金：根据个人职级和绩效的完成情况，确定奖金分配金额。
建议：在公司、组织和个人都是刚刚好完成绩效的情况下，奖金额为X-X个月工资。
2020/12/10
XXXX薪酬管理(激励)方案
(三) 股权激励 (四) 下一步工作
Copyright © 2006-2012 版权所有 XXXX销售有限公司
5
短期绩效激励
薪酬框架及管理原则
外部市场竞争力
固定人力成本/支出
工资
福利
薪酬战略
奖金
股权激励
(短期激励)
(长期激励)
浮动人力成本/支出
公司支付能力
2020/12/10
起源：
观点一：股权激励的起源在中国，500年前晋商的人身顶股制就是最早的股权激励方式。 一般观点：股权激励源于美国。20世纪50年代中期，美国旧金山的一名叫路易斯凯尔索的 律师设计出了世界上第一份员工持股计划。
发展：
1、美国在20世纪60年代推行了ESOP（ Employee Stock Ownership Plans ），现在世界500强 企业中90%以上实施了股票期权制度。
2、起薪值原则上控制在职级 薪酬表达中点值以下。
《薪酬激励》课件
薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争
销售人员激励性报酬计划培训课件ppt
品卡、旅游等。
确定奖励周期
奖励周期要合理
根据销售目标的实现周期，合理设置奖励周期，确保及时激励销 售人员。
奖励周期要有灵活性
根据实际情况，可以适当调整奖励周期，以更好地激励销售人员。
长期与短期激励相结合
除了短期销售目标的奖励外，还应考虑长期目标的激励，如年度、 季度等。
04
销售人员激励性报酬计划的实 施与监控
外部公平
与同行业其他企业的销售人员激励性 报酬计划相比，保持竞争力，以吸引 和留住优秀的销售人员。
竞争性原则
高底薪
提供具有竞争力的底薪，以吸引优秀的销售人员。
高奖金
设置高比例的奖金，激励销售人员提高业绩。
可操作性原则
明确性
报酬计划应明确、具体，让销售人员清楚了解如何达到销售 目标并获得相应的报酬。
灵活性
根据市场变化和企业战略调整，灵活调整报酬计划，以适应 不同阶段的需求。
激励性原则
目标激励
设定合理的销售目标，激发销售人员的工作积极性和创造力。
奖励激励
给予销售人员丰厚的奖励，如奖金、提成、福利等，激发其工作热情和动力。
03
销售人员激励性报酬计划的制 定
确定销售目标
销售目标要明确
确保每个销售人员都清楚了解公司的 销售目标，以便他们能够朝着同一方 向努力。
员奖励。
奖金制
根据销售人员的销售业绩和其 他综合表现，给予销售人员一
定额度的奖金。
提成制
根据销售人员的销售额或销售 量，按照一定比例给予销售人
员提成。
股票期权制
给予销售人员一定数量的股票 期权，使其在一定期限内可以 以特定价格购买公司股票。
激励性报酬计划的优缺点
第五章 激励与薪酬制度PPT课件
18
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
22
[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
11
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
22
[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
11
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、集体差额计件制：
1）具有差额计件制同样的优点
2）有自主压缩定员的倾向
3、其他单项奖励制度
2020年10月2日
10
四、销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
问题：
1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（考核年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括认股期权、奖金银行等（奖励年 薪）；
4、设立特别福利计划等。
2020年10月2日
14
七、收益分享激励计划
1、利润分享计划：超利润的比例分享 1）争取每一位管理人员的支持 2）对计划制订的全员参与 3）防止对局部利益的保护和不公平竞争 4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力 5）建立有效、公平、精确的评价标准 6）符合企业商业周期
2020年10月2日
12
五、产品开发人员的激励性报酬计划
1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪 与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度；
3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。
2020年10月2日
13
六、中高层管理人员激励计划
的一种方式
2020年10月2日
3
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与 制定和管理这一计划将有助于员工对计 划的接受
2）激励性报酬不能作为对员工的一种津贴， 因而是通过努力才能获得的
3、激励性报酬应当独立性发放，以便使员 工对此认识的加强
2020年10月2日
4
3、激励性报酬标准的设订
2）激励的支付是与工作结果的实现联系在一起 的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定 成本
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到 绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就 不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励 团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功
1）激励性报酬标准是企业向员工传递重要性信息的 关键
2）关键点的选择要符合企业当前业绩的客观要求。 如质量领先地位——顾客满意度、及时性或无差错 如低价格领先——降低成本、生产效率提高 3）标准应该量化和易于衡量，并能够清楚表明与报
酬的相互关系
4）不能无休止地超越可达到的结果，造成绩效目标 上的“鞭打快牛”
际关系
2020年10月2日
*公司无需对员工的 所以福利负责
*员工追求个人利益 *必需有明确的控制
体制来保证员工的 服从，并避免对公 的准则严重背离
*业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人
成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标
*美国 *英国 *加拿大 *新西兰
*公司承诺对员工的个人 生活高度关心
6
二、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公 司的发展阶段和企业现行的管理体制。 同时，在导入激励性报酬计划时，也要 考虑组织和员工的价值倾向。 例如：
2020年10月2日
7
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段 初创期
高成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期
基本薪资 低
具有竞争力 具有竞争力
*非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正
规的控制体制，以保证 对公司的服从
*集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在
于内部平等 *个人需要影响所得（如
子女数量）
*新加坡 *韩国 *印尼 *日本
9
Hale Waihona Puke 三、现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员 工更高的工资率（在质量比数量更重要、 技术变化频繁和培养多面手员工的情况 下不适用）
高 高 具有竞争力
奖金 高 高
具有竞争力 低 无 高
福利 低 低
具有竞争力 高 高 低
2020年10月2日
8
主导价值
公司特征
薪酬策略
典型国家
高 *个人成就 *自私 *独立 *个人贡献
个 *自我控制 人 *相信自我掌握 主 命运 义 *与员工的功利 程 主义关系 度
*集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 低 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人
激励性报酬计划
付亚和
2020年10月2日
1
一、激励性报酬计划的提出
企业薪酬体系=公平性报酬+激励性报酬
激励性报酬
创造促使每一个员工都能为企业的业绩 和成功做出贡献，奉行一种共同奉献的冠 军哲学
2020年10月2日
2
1、激励性报酬计划的优势
1）关注员工在特定的绩效目标上的努力，为培 养重要员工和获得企业利益提供激励
2020年10月2日
15
2、与成本节约相关的分享奖励计划 3、集体收益分享计划：分享生产力提升的
计划，以超计划外产量来衡量
4、风险收益激励计划：将收入的一部分与 企业经营业绩相联系
如：
1）基本工资与企业完成经营计划相关联 2）绩效工资与部门业绩相联系 3）奖金与个人业绩和行为态度相联系
2020年10月2日
16
5、分 红
分红又称“利润分红”或“利润分享”制，是指 企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业 总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业 绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的 劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给 雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包 括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权， 甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称 之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇 员创造最佳工作业绩。
2020年10月2日
5
4、激励性报酬计划的管理
1）管理者要根据个人、团队或组织的不同 绩效给予奖励，激励系统才会有效。不 佳的工作绩效不应该获得。
2）年度工资预算必需足以激励和加强出色 的业绩
3）与激励性报酬相关的额外管理费用需要 事先确定下来（建立绩效标准、记录和 保留记录增加的费用等）
2020年10月2日
淡季时已获得培训的销售人员流动率高
4）销售人员极力想获得让价授权
2020年10月2日
11
2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化
3）必须根据销售额确定最有利的销售费用 比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）
1）具有差额计件制同样的优点
2）有自主压缩定员的倾向
3、其他单项奖励制度
2020年10月2日
10
四、销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
问题：
1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（考核年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括认股期权、奖金银行等（奖励年 薪）；
4、设立特别福利计划等。
2020年10月2日
14
七、收益分享激励计划
1、利润分享计划：超利润的比例分享 1）争取每一位管理人员的支持 2）对计划制订的全员参与 3）防止对局部利益的保护和不公平竞争 4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力 5）建立有效、公平、精确的评价标准 6）符合企业商业周期
2020年10月2日
12
五、产品开发人员的激励性报酬计划
1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪 与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度；
3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。
2020年10月2日
13
六、中高层管理人员激励计划
的一种方式
2020年10月2日
3
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与 制定和管理这一计划将有助于员工对计 划的接受
2）激励性报酬不能作为对员工的一种津贴， 因而是通过努力才能获得的
3、激励性报酬应当独立性发放，以便使员 工对此认识的加强
2020年10月2日
4
3、激励性报酬标准的设订
2）激励的支付是与工作结果的实现联系在一起 的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定 成本
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到 绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就 不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励 团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功
1）激励性报酬标准是企业向员工传递重要性信息的 关键
2）关键点的选择要符合企业当前业绩的客观要求。 如质量领先地位——顾客满意度、及时性或无差错 如低价格领先——降低成本、生产效率提高 3）标准应该量化和易于衡量，并能够清楚表明与报
酬的相互关系
4）不能无休止地超越可达到的结果，造成绩效目标 上的“鞭打快牛”
际关系
2020年10月2日
*公司无需对员工的 所以福利负责
*员工追求个人利益 *必需有明确的控制
体制来保证员工的 服从，并避免对公 的准则严重背离
*业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人
成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标
*美国 *英国 *加拿大 *新西兰
*公司承诺对员工的个人 生活高度关心
6
二、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公 司的发展阶段和企业现行的管理体制。 同时，在导入激励性报酬计划时，也要 考虑组织和员工的价值倾向。 例如：
2020年10月2日
7
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段 初创期
高成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期
基本薪资 低
具有竞争力 具有竞争力
*非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正
规的控制体制，以保证 对公司的服从
*集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在
于内部平等 *个人需要影响所得（如
子女数量）
*新加坡 *韩国 *印尼 *日本
9
Hale Waihona Puke 三、现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员 工更高的工资率（在质量比数量更重要、 技术变化频繁和培养多面手员工的情况 下不适用）
高 高 具有竞争力
奖金 高 高
具有竞争力 低 无 高
福利 低 低
具有竞争力 高 高 低
2020年10月2日
8
主导价值
公司特征
薪酬策略
典型国家
高 *个人成就 *自私 *独立 *个人贡献
个 *自我控制 人 *相信自我掌握 主 命运 义 *与员工的功利 程 主义关系 度
*集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 低 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人
激励性报酬计划
付亚和
2020年10月2日
1
一、激励性报酬计划的提出
企业薪酬体系=公平性报酬+激励性报酬
激励性报酬
创造促使每一个员工都能为企业的业绩 和成功做出贡献，奉行一种共同奉献的冠 军哲学
2020年10月2日
2
1、激励性报酬计划的优势
1）关注员工在特定的绩效目标上的努力，为培 养重要员工和获得企业利益提供激励
2020年10月2日
15
2、与成本节约相关的分享奖励计划 3、集体收益分享计划：分享生产力提升的
计划，以超计划外产量来衡量
4、风险收益激励计划：将收入的一部分与 企业经营业绩相联系
如：
1）基本工资与企业完成经营计划相关联 2）绩效工资与部门业绩相联系 3）奖金与个人业绩和行为态度相联系
2020年10月2日
16
5、分 红
分红又称“利润分红”或“利润分享”制，是指 企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业 总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业 绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的 劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给 雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包 括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权， 甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称 之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇 员创造最佳工作业绩。
2020年10月2日
5
4、激励性报酬计划的管理
1）管理者要根据个人、团队或组织的不同 绩效给予奖励，激励系统才会有效。不 佳的工作绩效不应该获得。
2）年度工资预算必需足以激励和加强出色 的业绩
3）与激励性报酬相关的额外管理费用需要 事先确定下来（建立绩效标准、记录和 保留记录增加的费用等）
2020年10月2日
淡季时已获得培训的销售人员流动率高
4）销售人员极力想获得让价授权
2020年10月2日
11
2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化
3）必须根据销售额确定最有利的销售费用 比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）