浅谈项目部人力资源管理存在的问题及解决方法

浅谈项目部人力资源管理存在的问题及解决方法摘要：随着我国市场经济体制的逐步完善，人才竞争日益激烈，就连公司项目部的人力资源也面临着严峻的挑战，本文结合个人这些年来从事的人力资源管理工作，谈谈项
目部人力资源管理的经验和应注意的事项，以及改进建议，仅供同行们参考。

关键词：人力资源项目部管理
1 项目部人力资源管理中常见的问题
1.1 人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位
现实当中，有些项目部对人力资源管理不够重视，对人力资源管理重要性的认识缺乏高度，重视人力资源利用与开发只停留在口头与理论上，无切实可行的措施，经营决策，对项目部的人力资源管理缺乏长期规划，人力资本投入不足项目人力资源管理人员对现代人力资源管理理论掌握不系统、不全面，不能主动学习，应用新的理论指导工作，跳不出传统劳动人事管理框架，仍以事为中心开展工作，忽略“人”的资源开发利用，从而使工作职能发挥不到位。

1.2 用人机制僵化，竞争流于形式
一些项目部在用人上虽引入了竞争机制，但仍显呆板、机械，甚至是流于形式，竞争的目的并没有得到充分体现，含有许多人为因素，不能因事择人，人尽其才，人与事不能实现最佳组合，出现人才缺乏与人才浪费并存的现象，极大的挫伤员工工作积极性。

1.3 缺乏科学合理的绩效考评与激励机制
大多数项目部都沿用老一套的管理模式和绩效激励机制，只要人在项目部一天就有工资和奖金可拿，这势必导致很多员工不思进取，做一天和尚撞一天钟，项目部只会越来越退步，有些项目部实行承包制度，这比老一套的管理模式稍微先进一些，但依旧无法科学合理的激励员工将整个项目部提升起来。

2 项目部人力资源管理存在问题的解决方法
2.1 项目部成立之初的人力资源管理
一个项目部在建立之初的战略规划以及人力资源建设，决定了这个项目部今后的发展道路是不是充满荆棘，是不是能够坚持长久发展。

因此，在项目部成立之初，就要对这个项目部有一个足够清醒的认识，确定符合项目部利益的人力资源工作计划，确立项目部的人力资源核心模式。

2.1.1 明确项目部组织架构
项目部可以借鉴同类型行业的模式，并结合自身特点和长远发展来明确组织机构。

最初确定的组织机构应该精简、高效，除了特殊部门外，其他部门可采用粗放式设置，尽量综合在一起。

日后逐步扩大后可进行适当调整，这样既有利于设立初期防止机构臃肿，也有利于为员工今后的职业生涯发展提供空间和机会，保证员工的工作积极性与主动性。

2.1.2 筹备小组、薪酬管理及招聘工作
筹备初期需理清三个问题：需要配备什么样的人才、需要配备多少这样的人才、前期人才最基本的薪酬待遇。

目标只有一个，保证人员的充足与稳定，这将影响到项目部能否快速开展工作。

2.1.3 人员业务知识技能培训
筹备初期项目部组织专业人员对新进人员进行业务技能培训，使新进人员快速了解行业现状、项目部状况、业务（产品）知识等，使其能迅速投入到项目部各种工作开展当中，做
到进入一批培训一批，以旧带新，持续培训。

2.1.4 开展工作分析，编制职务说明书
根据不同的岗位，采用访谈法、观察法及工作日志法结合的模式，开展各个岗位的工作分析工作。

后根据各岗位在管理组织中所处的位置、任务、功能、应承担的责任、必需的任职资格等，对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。

再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整。

2.1.5 制定工作流程
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，需为此制定权限划分表。

再根据权限划分表，明确各种事务的工作流程，并使工作流程能最大限度的实现文字化。

这样，各岗位之间的工作对接也明确了，各岗位都按工作流程及权限划分开展工作，推进公司的流程规范化。

2.2 项目部正式运行阶段的人力资源管理
2.2.1 进行人本管理
对人才的高度重视是“新经济”的显著特征，现代企业的竞争在本质上是人才的竞争，人本主义是管理发展的根本方向。

所有社会组织(包括企业) 的使命是实现人的全面发展，企业不是单纯的经济组织，而是一种“为人服务”的社会组织，应该承担相应的社会责任，管理的出发点和归宿应该是组织利益与员工利益的统一，管理的根本任务是促进人的全面发展。

项目部要参与员工的职业生涯规划，应真正做到以人为本，科学合理地开发、培养和引导员工，使人尽其才，实现人与事的最佳结合，这不仅有利于促进员工自身的成长发展，也有利于提高工作效率，从而实现项目部业绩的最大化。

2.2.2 改善领导方式，营造优秀的企业文化
改善领导方式、营造优秀的企业文化说白了就是一把手工程，只要有决心，就不难改善。

当然如何改善，怎么才能营造优秀的企业文化这是个关键，不同企业有不同的企业文化，同一种企业文化不一定适合所有企业。

2.2.3 企业的价值观能得到员工的广泛认同
员工认同企业文化才是真正的文化，就八公司铜陵项目部来说，项目部自上到下一视同仁，任何的规章制度领导带头完成，该奖励的员工先来，该罚款的领导先罚款，领导不认同的东西坚决不会让员工去执行，相反大部分员工认同的东西，领导主动带头执行，这就形成一种正确统一的价值观，形成一种良性循环和优秀文化。

2.2.4 能在价值观指导下成功的实践与验证
有些企业标榜的很漂亮，什么“实实在在做人，认认真真做事”诸如此类的标语口号随处可见，但真正做的时候就完全变了，他们的做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。

而在八公司铜陵项目部中虽然没有看到任何标语写着好听的话，但各级领导都实实在在做事，对于承诺给员工的事情也都兑现到位，员工们自然就会认认真真的工作，这就是正确的价值观起到的积极向上的作用。

2.2.5 所有规章制度简洁明了、一视同仁，使员工产生使命感、归属感，让员工对企业产生感情，促使整个企业都充满正能量。

例如八公司铜陵项目部项目领导给每个科室、每个班组下达一定的任务，如果在规定期限内很好的完成就进行奖励，这自然会使各级员工产生使命
感；再者项目部让员工参与到管理中来，设立建议箱，让广大员工积极提出建议，每次大小会议都会从员工中选出代表进行发言，充分给与普通工人发言权建议权，让他们敢做敢说敢闯，增加员工对项目部的归属感，让他们对项目部产生感情，从而促使正能量的传播。

2.2.6 与时俱进，建立科学合理的考评和激励机制
绩效管理的方法多种多样，其中比较适合项目管理的本人首推360度绩效考核制度。

所谓360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，这一项考核制度在八公司铜陵项目部中得到了很好的应用。

在八公司铜陵项目部中，根据每位员工的劳动纪律、工作态度、工作完成情况等进行考评，每位员工需要经受甲方人员、项目部领导、劳资科、技术科或本部门领导等进行全方位考评。

考评比重：
甲方人员占30%，项目部领导占30%，劳资科占20%，技术科或各部门领导占20%
细则：
每日一考评，每月一总结，一月一公布；
工作时间、内容由各部门领导如实填写；
考评分为优秀、合格、不合格三类；
连续两月四项考核均为不合格者调离项目部；
如考核全部优秀者奖励
通过这个绩效考核制度极大的提高了整个项目部人员的工作积极性。

3 结论
综上所述，人力资源管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，通过对项目人力资源管理的一些问题分析，提出了对人力资源管理的一些建议，从而更有利的管理好项目，使人力资源管理在项目部管理中发挥更大的作用。

参考资料：
《人力资源管理概述》赵永乐编著
《如何做好项目管理》美.斯坦利.波特尼编著
《绩效考核和绩效管理》付亚和、许玉林编著。