《管理学原理》案例分析

《管理学原理》案例分析[文：曹小平来源：网络]案例一：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。

该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。

但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。

今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？案例二：管理工作的特性。

Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。

上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。

在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。

公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。

同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。

问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？案例三：如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。

Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。

因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。

在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。

因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。

在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？案例四：管理问题分析。

王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。

在过去的四年中，每年的销售量者稳步递增。

但是，今年的情况发生了较大的变化，到八月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。

王中认为这种现象的发生，很可能与管理有关，但也不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。

他决定去请教管理专家。

问：具有不同管理思想〈科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想〉的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？案例五：新闻舆论的影响。

张华是某市城乡建设委员会主任，最近他陷入一个难堪的境地。

由于在长期的计划经济体制下，城市基础建设如水、环卫、公交、道路等都是垄断经营、福利性供应，因此该市的城建系统，不可避免地存在着服务质量低下、设施落后等情况。

而城市基础建设的建设管理，涉及到千家万户的利益，随着人民群众对生活质量要求的曰益提高，对城市基础设施和相应的服务也提出了更高的要求。

在这种情况下，新闻舆论纷纷采用新闻热点、读者来函等方式报道群众对不符合质量要求的城市基础设施和不良服务的批评意义。

最近一段时间，报纸、电视、电台上经常报道的尽是哪儿道路堵塞了，哪儿自来水压上不去了，哪儿环境卫生差、垃圾没人管，等等。

由于新闻舆论传递信息快、辐射面广，有关的报道给建设系统带来了很大的压力。

市委、市府、人大纷纷来电，要求城建系统解决这些问题，张华这段时间整天就是带领有关人员去对付说这些热点、难点。

但是，尽管精力花了不少，收效却不大，市民反映还是不满意。

张华为此感到非常苦恼。

问：张华他们应该怎么办，才能摆脱这一困境？案例六：“知识分子太难管了！”有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。

他上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。

广大的中青科技人员由于收入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣散。

上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。

新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。

这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。

一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。

上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。

该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。

从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。

问：同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果？案例七：科研项目管理。

在一个高校中，导师和研究生主要从事科研项目的研究和开发。

一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中的问题由导师决定如何解决。

在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。

但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。

问：怎样才能改变这种状况？案例八：该由谁骑这头骡？一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。

开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。

没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。

农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。

走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。

儿子马上跳下骡，看着他父亲。

两人决定谁也不骑。

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。

农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。

两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口！问：你若是那位老农，你会怎么做？案例九：组织目标评价××蛋鸡试验场是全国20个大型集约化蛋鸡场之一，也是该省唯一的大型蛋鸡场。

该场通过对形势的分析，制定了“八五”目标体系如图5-2：试根据组织目标设置原则评价此组织目标体系的环境适应性和具体可操作性。

案例十：成本为什么会大幅度超支？王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。

几年前，他离开这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于｜--------------------｜----------------------------｜社会效益经济效益生产目标环境目标产品开发综合治理平抑所在 1995年完年产鲜蛋对外无环开发2个无刑事市鲜鸡蛋成利税100 2500吨，境污染，营养保健案件，价格，鲜万元，年全价饮料对内建成鸡蛋项目保持“鸡蛋提价产值4000 一万吨，花园式生ＸＸ市幅度低于万元，职苗雏200 态农场双文明其他副食工人均收万羽，无单位”品5-10个入8000元重大生产荣誉称百分点事故号图5-2 蛋鸡试验场组织目标设置有以前的底子，所以生意一直很不错。

年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。

面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。

他逐一与经理门谈话，一一落实要达到的目标。

其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经理处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。

采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。

王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。

”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。

王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。

”问：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？案例分析十一：怎样赢得竟争优势？三星电子是一家从事电子产品开发、生产、销售的企业，在计划经济时代，这家企业爱国家的扶植，理所当然地得到了发展。

但现在，这家企业强烈地意识到了来自国外同行的竟争。

这家公司的总经理认识到，在这个行业里，取得成功的关键之一是企业要成为高技术的创新者。

为此，他聘请了某高校的一位管理学教授，来分析该企业能成为一家成功的高技术企业的内部适应性。

该教授经过调查，提出了以下看法：企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发或经营活动的部门和人员，并没有给予相应的奖励；奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太注意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。

总经理认真地听取了这位教授的报告。

实际上，他也看到了这些情况，教授的调查只不过加深了他对这个组织的印象，重要的问题是：现在应该怎么办才能解决这些问题，从而增强企业的竟争能力。

问：当总经理征求你的意见时，你将如何回答？案例十二：为什么会陷入困境？90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。

规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：他不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。

问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？案例十三：某市体改委某市体改委的组织结构如图7-6，按组织规章，若有大事就召开办公会议，参加人员为副处长及以上人员。