从人力资源到人力资本
如何让人力资源成为人力资本
摘要: 21世纪是经济全球化和信息化的时代,是知识主宰未来的世纪。
人力资源是指能够推动企业发展的人才的总称,然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润。
关键词：人力资源资本资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。
首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。
其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。
第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
一、人力随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。
应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。
无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础是前提、是根本。
企业即人。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。
探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。
人力的选择也是企业资源、资本的最根本基础。
企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
企业没有战略目标，就谈不上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
人力资源向人力资本的转化
人力资源向人力资本的转化人类社会一直以来都在不断发展，科技进步、经济变革、社会制度演进等等都在推动着人类文明向更高层次迈进。
在这样的历史背景下，人力资源管理也得到了前所未有的重视。
世界各国纷纷设立了人力资源部门，通过科学合理地管理和调配人力资源，提高企业经济效益，创造社会财富。
而人力资源向人力资本的转化，则更是在这个过程中被广泛讨论和研究。
一、人力资源与人力资本的概念人力资源实际上指的是企业或组织通过招聘、培训、管理等手段整合和利用的有劳动力价值的人员。
而人力资本则是指这些人员在经过教育、培训、工作和经验等多方面的积累后，形成了具有高度专业和市场价值的能力、技术、知识和经验等资源。
简单来说，人力资源是一个概念，而人力资本则是一个价值概念，是一种能为企业、组织带来效益的资源。
二、人力资源向人力资本的转化人力资源可以说是一种潜在的能力和资源，而人力资本则是对这种潜力和能力的实现和发挥。
在一个企业或组织中，对于人力资源的管理和开发涉及到面向未来的长远计划，需要进行持续地投资和挖掘，通过培训和提高员工的素质和能力，从而让他们成为企业在未来发展中的有效资源。
人力资源向人力资本的转化过程可以分为三个阶段：（一）打造劳动力资源通过招聘、培训、管理等措施，企业、组织首先需要建立一支适应本行业、拥有相关资历、专业技能和经验的员工队伍，打造一支劳动力资源。
这里的劳动力资源并不是具有市场价值的，而是一种潜在的劳动能力。
（二）塑造能力与技术在建立一支劳动力队伍的基础上，企业、组织应该通过培训、学习、知识积累等手段，提高员工的技术水平、专业素养；同时也应该对员工的能力和潜能进行挖掘和扩展，让他们拥有更加全面、优秀的能力和技术，使他们成为具有某种价值的人力资源。
（三）发挥价值，创造财富在通过培训和技能提升等手段使员工拥有了一定的能力和市场价值后，企业、组织需要将这些人力资本充分发挥出来，创造经济效益。
这一阶段需要加强对人力资本的管理和运用，让这些资本为企业创造价值和贡献，提高企业或组织的经济效益。
人力资源与人力资本的相互关系
人力资源与人力资本的相互关系在探讨人力资源与人力资本的相互作用之前，我们先来界定这两个概念。
人力资源，简单来说，就是一个组织或社会中具备劳动能力的人口总和，这包括了员工的知识、技能、经验和潜力等多方面的素质。
而人力资本则更关注于人力资源中具有生产力和创造力的部分，它强调的是人力资源的价值和投资回报。
在我深入研究的过程中，我发现了人力资源与人力资本之间存在着紧密的联系：人力资源构成了人力资本的基石。
一个组织的人力资源数量和质量直接影响着该组织的人力资本规模和水平。
优秀的人力资源能够提升组织的生产效率和创新能力，从而增强组织的竞争力。
相反，如果一个组织的人力资源质量不高，那么其人力资本的发展就会受到限制。
人力资本体现了人力资源的价值。
通过对人力资源进行投资，比如教育培训、健康保障等，可以提高人力资源的知识和技能水平，使其转化为具有更高价值的人力资本。
在这个过程中，人力资本就成为了衡量人力资源质量的重要标准，也是组织在竞争中取得优势的关键因素。
再者，人力资源管理对人力资本的影响至关重要。
一个组织的人力资源管理水平，直接影响到人力资本的积累、开发和利用。
通过科学的人力资源管理，可以激发员工的积极性和创造力，促进人力资本的增长。
反之，混乱的人力资源管理可能导致人力资本的流失和浪费。
人力资本的增值有助于提高人力资源的素质。
在现代社会，人力资本的增值主要依赖于教育培训、实践经验和科技创新等因素。
通过对人力资本的投资，可以提升员工的综合素质，从而提高整个组织的人力资源水平。
一是人力资源配置与人力资本优化。
合理的人力资源配置可以实现人力资本的优化，使组织的人力资源得到充分利用，提高整体竞争力。
反之，不合理的人力资源配置可能导致人力资本的闲置和浪费。
二是人力资源激励与人力资本激活。
有效的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，使人力资本得到充分激活，为组织的发展贡献力量。
缺乏激励的人力资源管理可能导致人力资本的潜能得不到发挥，影响组织的竞争力。
人力资源与人力资本的关系
人力资源与人力资本的关系人力资源是一个组织中最重要的资源之一，而人力资本则是人力资源的产出和投资回报。
人力资源与人力资本之间存在着紧密的联系和相互依赖，二者共同推动了组织的发展和创造力。
人力资源是指一定时间内，一定地域、具有一定素质和能力的人力供给总量。
在一个组织中，人力资源是各种职能和能力的集合，它包括员工的数量、经验、技能、知识和态度等。
人力资源是组织发展的基石，它的合理配置和高效利用是组织能否取得成功的重要因素。
而人力资本是组织对人力资源进行培训、学习和发展后的产出，是通过对员工的投资而获得的回报。
人力资本是员工通过学习和经验积累所形成的特定知识、技能和能力，是员工在工作中所产生的经验和才能。
人力资本是员工的核心竞争力和价值所在，它能够带来创新和创造力，推动组织的发展。
人力资源与人力资本之间的关系可以用以下三个维度来解释：1. 人力资源是人力资本的基础人力资源是人力资本的基础，没有充足且合适的人力资源供给，就无法培养和积累人力资本。
组织需要通过招聘、选择和配置合适的人力资源，从而确保充沛的人力资源供给，并为他们提供培训和发展的机会，将其转化为人力资本。
2. 人力资本是人力资源的增值人力资本是对人力资源进行投资和培养的结果，它代表着组织对员工的关注和支持。
通过培训和学习，员工可以不断提升自己的技能和知识，为组织创造更大的价值。
人力资本的积累可以增加员工的市场竞争力，提高员工的工作效率和创造力，从而推动组织的发展。
3. 人力资源与人力资本相互影响人力资源与人力资本不是孤立存在的，它们之间存在着相互作用和影响。
当组织对人力资源进行投资和培训时，员工的能力和素质得到提升，从而为组织创造更多的价值，进而对人力资源产生正向影响。
而人力资源的合理配置和激励机制也可以促使员工发展自己的人力资本，进一步提升组织的竞争力。
在现代社会中，人力资源和人力资本已经成为组织竞争的重要因素。
组织需要具备战略性思维，将对人力资源的投资和管理与组织发展目标相结合，有效地培养和利用人力资本。
人力资源与人力资本的区别与联系
人力资源与人力资本的区别与联系人力资源与人力资本是两个常被提及的概念，它们虽然从字面上听起来相似，但实际上有着不同的含义和应用。
本文将深入探讨人力资源与人力资本的区别和联系。
一、人力资源的含义人力资源是指企业用于挖掘、培养、管理和利用员工的知识、技能、经验、文化价值观、道德素质、社会关系等各种资源的总和。
人力资源主要包括劳动力、人才和知识等。
二、人力资本的含义人力资本是指员工在工作过程中积累的知识、技能、经验、能力、认知和情感等无形的资源，以及这些资源对于企业发展所带来的直接和间接的经济效益。
人力资本是一种无形的资产，它的价值主要取决于员工对企业的忠诚度、创新能力、学习能力、适应能力等方面的贡献。
三、人力资源与人力资本的联系1. 人力资本是人力资源的一种表现形式。
人力资源是有意识地从社会环境中吸引、利用和管理人才，而人力资本则是在工作中不断积累的知识、技能和经验的总和。
人力资源的良好管理是人力资本的基础。
2. 人力资源的开发和利用是实现人力资本增值的关键。
企业需要不断地注重培养员工的专业技能、团队协作能力、管理能力、沟通能力等关键能力，进而提高员工的创造力和创新能力，以实现人力资本的增值。
3. 人力资本能够带来企业的长期竞争优势。
随着企业市场竞争越来越激烈，人力资本的重要性也越来越突出。
员工之间的合作、创新和知识共享将成为企业竞争优势的源泉。
4. 人力资源的管理需要注重人性化。
企业应该充分尊重员工的尊严和人格，注重员工的自我实现和价值感受，以确保员工的愉悦、满足和忠诚。
人力资本的增值需要依赖于员工的积极性、创造性和忠诚度。
四、人力资源与人力资本的区别1. 含义不同。
人力资源是一种可供开发和利用的人才资源，而人力资本则是在工作中积累的无形资产。
2. 长短期不同。
人力资源是短期内企业所拥有的人才资源，而人力资本则是长期积累和管理的知识、技能等资源。
3. 主要功能不同。
人力资源的主要功能是在短时间内为企业提供所需的人才和人力保障，而人力资本的主要功能是为企业经营和发展提供长期的知识、技能和经验支持。
韩树杰：从人力资源管理到人力资本经营
２ 在 控 制 活 动 方 面 的改 进 ： 过 进 入 密 ． 通
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的传 递和 沟通 等 方 面存 在 的不 足 。Ｅ Ｐ的引入 Ｒ 使得 Ｘ Ｘ集 团有 限公 司 的业 务 能力 和 业 务效 率 有 了很 大 的提 高 ，使 得 信息 的传 递 和沟 通效 率
得 到 了一 定程 度 的保 证 。但 是 ，Ｅ Ｐ的引入 尚 Ｒ
钥 的方式 ，对公司的信息化系统进行用户管理
和维 护 。在 对新 用 户 的创 建 、原有 账 户 的变 更
和删 除 、进 入 密钥 的设 置等 方 面进 行 了严 格 的 规 定 ，从 而 实 现 了实 时有 效 的人 员 登 录控 制 ， 从 源 头 上 为 信 息 的 准 确 性 提 供 了保 障 。 引 入 Ｅ Ｐ系 统 ，用 Ｅ Ｐ系 统 来 管 理 企 业 的客 户 和 Ｒ Ｒ 业 务 ，实 现 客 户 授 信 等 的审 批 流 程 的 电子 化 ， 提 高 了工 作 的效 率 和信 息 员工 作 的积 极 性 。
３ 、在 评 估 风 险 方 面 的 改 进 ： ＸＸ集 团 有
未 从本 质 上解 决 公 司 因 自身 规模 的扩大 和业 务 的 Ｅ益 复 杂化 而 带来 的信息 沟通 问题 ，信息 交 ｌ
流 机制 的缺失 ，导 致 企业 的风 险很难 及 时为 公 司 的管 理层 意 识 到 ，这也 是 企业 常 常 出现部 门
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善 的 内部控制 体系并非 一蹴而就 ，而
谈从人力资源到人力资本
谈从人力资源到人力资本摘要：本文从分析人力资源与人力资本的三个区别入手，进一步探讨了从人力资源到人力资本的具体表现。
关键词：人力资源；人力资本；差别在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。
由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
一、在人才招募上如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。
这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个mba对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。
如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？这对企业来说只会带来两种结果：（1）增加工资成本。
人力资源与人力资本的区别与联系
人力资源与人力资本的区别与联系在企业管理和发展中，人力资源和人力资本是两个重要的概念。
虽然它们都与人员相关，但它们在含义和应用上存在一些区别。
本文旨在探讨人力资源与人力资本的区别与联系，并解释它们对企业的重要性。
一、人力资源的定义与特点人力资源是指组织内招聘、培训、管理和利用人力的活动和过程。
人力资源的核心在于管理和配置人员以实现企业的目标。
人力资源管理包括招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等环节。
人力资源的特点主要体现在以下几个方面：1. 多样性：企业的人力资源包括各种背景、经验和技能的员工，形成了不同的团队和组织文化。
2. 可变性：人力资源是可变的，意味着企业可以通过招聘、培训、晋升等手段来改变员工的能力和价值。
3. 有限性：人力资源是有限的，企业需要正确评估人员需求、制订合理的招聘计划以保持资源的均衡。
二、人力资本的定义与特点人力资本是指企业内部员工的知识、技能和经验的总和。
人力资本是由员工所具备的知识和技能创造的，它是企业的重要财务和战略资源。
人力资本的特点主要体现在以下几个方面：1. 可积累性：人力资本可以通过培训和学习不断增长，同时它也是一种长期的投资，能够为企业带来长期的竞争优势。
2. 可转化性：人力资本可以被企业转化为生产力和创新力，为企业增加价值。
3. 有向性：人力资本是有目的地培养和发展的，能够满足企业发展的需求并适应变化的市场环境。
三、人力资源与人力资本的联系尽管人力资源和人力资本在定义和特点上存在一些差异，但它们之间有着密切的联系。
1. 互为基础：人力资源是人力资本的基础，而人力资本是由人力资源构建起来的。
只有具备充足、优质的人力资源，企业才能培养出强大的人力资本。
2. 相互依赖：人力资源和人力资本相互依赖，人力资源的有效管理和合理配置能够增强员工的知识和技能，提升人力资本的质量和价值。
3. 共同作用：人力资源的运作过程中，企业需要通过招聘、培训等手段不断提升人力资本，使其更好地为企业创造价值和竞争优势。
人力资源与人力资本的关系
人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本是企业管理中的两个关键概念，它们都是企业人力资源管理的重要组成部分。
虽然两者有相似之处，但它们的含义不同，所涉及的范畴和活动也不一样。
本文将会探讨人力资源和人力资本的定义及关系，以及如何将人力资源转化为人力资本，从而提高企业的绩效。
一、人力资源和人力资本的定义1.人力资源人力资源是指为组织提供劳动力、智力和知识等有用的、参与生产、经营和管理的人力要素，包括招聘、培训、激励、评估、管理与发展等方面的活动。
人力资源是构成人的，它包含了人的意识、能力、知识、技能、态度、价值观等各种因素，是组织机构中最重要的生产要素之一。
2.人力资本人力资本是企业人力资源的一种特定表现形式，是指人力资源的加工、开发、沉淀和积累，也就是将人力资源转化为对企业有经济价值的知识和技能，使员工成为企业的财富。
人力资本包括员工的知识技能、经验、能力、创新能力等方面的内容。
二、人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本在本质上都是指人的因素，它们的区别在于是否具有转化为经济价值的能力。
人力资源是被动的、待开发的资源，而人力资本则是将人力资源加工、开发形成的一种被动收益的资产。
人力资源是企业的内部人力资源，而人力资本是吸收外部人才并将人才与企业价值体系相匹配的能力。
从企业运营的角度来看，人力资源是企业的基础，是企业发展的核心资源，它是任何企业无法替代的资源。
人力资本则是企业的增量资源，是企业由基础拓展到财富的重要手段。
在实践中，管理者应该充分发挥人力资源的作用，将人力资源积极转化为人力资本，使企业在竞争中获得更大的优势。
三、如何将人力资源转化为人力资本人力资源向人力资本的转化需要考虑以下几个方面：1.招聘优秀人才。
企业应该关注人才的招聘渠道与方式，精准识别并吸引符合企业文化与价值观的优秀人才。
企业有充足的人才储备之后，可以充分利用人力资源，让他们在多方面的业务中积累经验、提高身价。
2.培训和发展。
企业如何变人力资源为人力资本
企业如何变人力资源为人力资本引言在现代企业管理中，人力资源被视为一种重要的资产，而不仅仅是一种资源。
人力资本的概念指的是将员工视为企业最重要的资本，通过培养、鼓励和开展员工，将其潜力最大化，实现企业的长期开展。
本文将介绍企业如何将人力资源转变为人力资本的关键步骤和策略。
1. 重视员工开展要将人力资源变为人力资本，企业首先需要重视员工的开展。
这可以通过提供培训和学习时机来实现。
企业可以组织定期的培训课程、工作坊和研讨会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
此外，企业还可以鼓励员工参加外部培训和学习工程，以拓宽视野并获得新的知识和技能。
2. 建立鼓励机制鼓励机制是将人力资源转变为人力资本的重要工具。
企业需要为员工提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以鼓励他们发挥更大的潜力。
此外，企业还可以设立绩效奖金制度，根据员工的绩效表现给予额外的奖励。
此外，赋予员工更多的责任和自主权，让他们参与决策和工程管理，也可以提升员工的工作动力和积极性。
3. 建立良好的企业文化企业文化对于将人力资源变为人力资本至关重要。
一个积极、合作和开放的企业文化可以吸引和保存高素质的员工。
企业可以通过定期组织团队活动、员工庆祝会和企业志愿者工程来营造积极的企业文化。
此外，鼓励员工分享自己的成功经验和故事，可以加强员工之间的交流和合作，促进知识共享和学习。
4. 实施有效的绩效评估绩效评估是将人力资源转变为人力资本的关键步骤之一。
企业需要建立科学的绩效评估机制，对员工的工作表现进行评估和反应。
这可以通过设立目标和指标，定期进行绩效评估，以及提供具体和及时的反应来实现。
通过绩效评估，企业可以发现员工的优势和缺乏，并为他们提供有针对性的培训和开展时机。
5. 建立良好的员工关系良好的员工关系是将人力资源变为人力资本的根底。
企业需要建立开放和透明的沟通渠道，让员工能够表达自己的意见和建议。
此外，企业还应重视员工的工作生活平衡，提供弹性工作时间和假期制度。
如何让人力资源成为人力资本
如何让人力资源成为人力资本
许多企业在进行战略决策时，会将人力资源视为公司的重要资源，然而，企业中有一类特殊的资源，即人力资本，它对于企业来说尤其重要。
人力资本是一种知识和技能整合体，是个体在劳动市场上的最大竞争力。
因此，如何让人力资源成为企业的人力资产显得尤为重要。
为了把人力资源变成真正的人力资产，企业首先需要制定一套成功的人力资源管理模式，它应当包括正确的行为规范、准确的员工聘用、有效的激励机制以及绩效考核等内容。
其次，应注重员工的培训和发展，以提高员工的素质，使之成为企业所需要的特定知识和技能的拥有者，扩大人力资本的范围。
另外，企业还应该给与员工充分的自由，体现企业文化，以及促进企业之间的式微，并在社会价值上形成一定的社会责任感，为企业拓展发展途径，获得更多的资源。
总而言之，让人力资源成为人力资本的关键在于，企业要制定准确的管理模式，注重员工的培训和发展，以提高员工的素质，给与员工充分的自由，体现企业文化，以及促进企业之间的式微，并在社会价值上形成一定的社会责任感，为企业拓展发展途径。
只有这样，企业才能真正把人力资源转变成人力资本，并为其他资产增值，从而获得更大的收益。
人力资源转化为人力资本初探
但是从资源的角 度看待企业 的员工 ， 就决 定了有很多 制约是无 法突破 基础性人力资本包括教育资本、 技能资本 、 健康 资本以及迁移与 流动资 本等 ， 这是社会和个人创造物 质财富 的基 础。而交 易性人 力资本 是指 的。 资源具有明显的组织外部 特征 ， 企业希 望直接从 市场获 取立刻 能 国民的道德素质 、 信誉和社会关系等 ， 可以节约社会 和个人的交易 它们 够使用的员工 ， 不愿意进 行培养 ； 如果人 力资源 出现不 匹配 ， 企业 期望 费用 ， 因而构成 了人力资本的重要内容。 通过把不合适 的人淘汰 到市 场中去 ， 并从市 场获取合 适的人来 完成替 人力资源 人 力资本 ” 和 虽然仅有一 字之差 ， 但其 涵义 却明显不
企业有着厚厚 的管理规章制度 ， 但是对于 如何 。 以人 为本 却只是 一句 产投入 ， 在其他 条件不变 的情况下 ， 种投资 的总收 益会有 所上升 ， 这 但 宣传的口号而已。从经济学研究领域诞 生的 人力资 本 概念 ， 改变了 其边际成本也会随之 上升 ， 同时其边 际收益 则会在达 到一定 高度后 转
我们对于人对企业的作 用和价值的看法 ， 角度的改变 ， 带来 了理 念的改 为下降。然而 ， 与此不 同， 如果把资金更多地用于 对企业员工智力和 能 变， 理念的改变带来思想的解放。 力的投资 ， 企业资本 更多地转 为人力资 本 ， 么， 即将 那 虽然这种 投资 的
一
、
人 力 资 源 与 人 力 资本 的 联 系和 区 别
【 关键词 】 人力资源 ； 力资本 ； 人 人力投资 ； 值增值 ４ ｆ
直以来 ， 企业都在探索如何对自己的员工实施有效管理 ， 力资 量。人力资本 具有不 同的形 式。一般而言 ， 人 根据人 力资本在 社会经 济 源管理各种理念 、 系统对 于企 业的规 范管 理起到 了很好 的提 升作 用。 发展 中的不 同作用 ， 分为基础性人力资本和 交易性人力资本 两大 类型。
如何让人力资源成为人力资本
如何让人力资源成为人力资本引言人力资源是企业最重要的资产之一。
然而，许多公司未能充分利用和发展人力资源，使其成为真正的人力资本。
人力资本是指人力资源的积极和有效利用，以增加企业的价值和竞争力。
在本文中，我们将探讨如何有效地将人力资源转化为人力资本。
1. 投资于员工发展为了将人力资源转化为人力资本，公司应该将员工发展作为一项重要的战略目标。
这意味着提供培训、学习和发展机会，使员工具备所需的技能和知识。
公司可以通过组织内部培训、外部培训、导师计划等方式来投资于员工发展。
•内部培训：公司可以组织内部培训课程，通过内部专家向员工传授专业知识和技能。
这种培训形式可以根据公司的具体需求量身定制，帮助员工提升工作能力和技术水平。
•外部培训：公司还可以鼓励员工参加外部的培训课程，如研讨会、短期课程等。
这样的培训可以帮助员工开阔视野，了解行业最新动态，并且拓宽他们的知识和技能。
•导师计划：导师计划是一种将有经验的员工与新员工进行配对，提供指导和培训的计划。
通过导师计划，新员工可以快速融入组织并学习到经验丰富员工的知识和技能。
2. 建立强大的团队文化人力资本的形成离不开一个强大的团队文化。
公司应该致力于建立一个积极、开放和合作的文化，使员工能够相互支持、合作和学习。
以下是一些建立强大团队文化的关键要素：•沟通：良好的沟通是成功团队的基石。
公司应该鼓励员工之间的开放和有效的沟通，提供各种沟通渠道，如会议、电子邮件、内部社交平台等。
这样可以促进信息共享和团队合作。
•信任：信任是一个团队的核心要素。
公司应该建立一个互信的环境，通过诚实、透明和公正的决策来树立信任。
此外，公司还可以通过培训和团队建设活动来帮助员工建立信任关系。
•奖励和认可：公司应该重视员工的贡献并给予适当的奖励和认可。
这可以激发员工的积极性和工作动力，促使他们为团队的成功贡献力量。
3. 建立有效的绩效管理系统绩效管理是将人力资源转化为人力资本的关键环节。
公司应该建立一个有效的绩效管理系统，能够衡量和评估员工的工作表现，以及提供及时的反馈和奖励。
如何使人力资源成为人力资本
如何使人力资源成为人力资本随着社会的不断发展，企业已经意识到了人力资源的重要性，许多公司在招聘、员工培训、福利待遇等方面已经采取各种措施。
但是要使人力资源成为真正的人力资本，需要更为全面和深入的思考和实践。
1. 提高员工的技能和学术水平企业可以通过设立培训计划来提供员工技能和学术方面的学习机会。
培训计划可以包括专业课程、进阶课程、连续教育课程等。
这样员工可以在工作间隙中学习新知识、新技能，提高工作效率和质量。
在企业中实践学习后，员工也能够拿到证书，便于他们在工作过程中更快的发挥个人所学。
2. 制定合理的薪酬政策企业需要合理地确定员工的薪酬政策，以确保员工在公司工作的体面和可靠性。
如果员工得到了合理的激励，他们会更加努力地工作，从而进一步增加了他们所带来的价值。
正确的薪酬政策也可以吸引更多的优秀人才加入企业。
3. 建立良好的企业文化企业文化是企业的灵魂，它反映了企业的内在品质和日常行为。
若想让每一位员工都有创新精神、敬业精神、职业道德，就必须建立良好的企业文化。
通过培训、宣传、文化活动等方式，让员工感受到企业强烈的文化氛围，从而更好地融入企业。
4. 关注员工的心理健康对于员工而言，心理健康与身体健康同样重要。
虽然每个员工的状况不一样，但是工作压力和生活中的一些烦恼会影响员工的心理和情绪。
如果企业能够制定一系列的心理健康政策，例如鼓励员工进行更多的休息和放松，建立良好的人际关系等，那么员工的工作质量和工作效率就会得到进一步的提高。
5. 营造公平公正的工作环境在企业建立良好的文化基础和政策后，还需要制定公平公正的工作环境。
这样可以让员工感到公司没有任何不公正的行为，工作的积极性也会得到大大提高。
所以企业需要制定公平、公正、透明的制度，例如制定优良行为、业绩考核、评估、晋升和退休制度等来让员工有足够的机会进步。
6. 熟练掌握专业知识如果企业想在特定的领域中成为专家，那么他们需要雇佣一些专门的人员，这样才能满足其在特定领域的要求。
浅谈人力资源向人力资本的转化
展需求 ， 就容易造成人才 的流动。 以人力资源和人力资本 的根本 所 差别为 ： 人力资源是一种天然的来源 ， 自身具备 的， 是 未经开发的 ， 不一定现在就能够利用 ； ，３ Ｎ） ３ 资本却是后天的培训 和磨砺的 ， 是 经过精心 的规划和开发的， 是以追求收益和增值 为 目标的 ， 它能现
Ｒ． Ｏ５０ Ｉ ． ＝ ８ Ｃ． ００ ８ Ｒ＝ ．０
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
时应根据具体行业和企业规模的不同情况 ，构造相应的判断矩阵， 得到合理的权重和企业综合信用模型 ， 针对不 同行业和不同规模的 企业制定适应科学合理 的信贷政策 ， 不可一刀切 。 同时银行等金融
机构也可以通过将该模型求 出的企业综合信用值划分不同的区间， 同穆迪的分级信用评级方法结合起来 ， 综合信用值 的区间同信用级 别配比， 综合信用值高的级别也高， 综合信用值低 的级别也低 ， 实现 定量和定性的结合 ， 为制定更加科学合理的信贷政策提供决策支持。
银行等金融机构在进行信贷决策对企业 的信用状况进行评价
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标的主要影响因子是利润因素 ， 因此不会 出现像狭义信用那样信用 指标不是越 高越好的矛盾 。 因此 ， 对于银行等金融机构进行企业信
如何让人力资源成为人力资本
如何让人力资源成为人力资本人力资源是一个企业中非常重要的部门，该部门主要负责管理企业的人力资源，包括人员招聘、培训、福利、薪资、绩效评估等方面。
然而，仅仅将人力资源视为企业的一项管理工具，是不够的。
如果能够将人力资源转化为人力资本，将能将人力资源的价值最大化，并为企业创造更多的附加值和利润。
那么，如何将人力资源转化为人力资本呢？以下是一些实用的方法和技巧：1. 建立强大的人才培养计划人才培养是将人力资源转化为人力资本的最基本方法之一。
企业应该建立完善的培养体系，提供多样化的培养方式，例如内部培训、外部培训、交流项目等等。
通过培养，员工将会学习到更多实用的技能和知识，以及在不同领域的经验，他们更加能够为企业做出贡献，并成为企业的重要资产。
2. 建立合理的绩效考核制度企业应该建立完整的绩效考核机制，来衡量员工的表现和创造力。
通过客观的绩效考核、奖励、晋升机制等，员工能够明确自己的优点和不足，并通过分析具体的绩效数据，来寻找提高业务能力的方法和方向。
高绩效的员工可以带来企业的长期收益，并成为企业的重要资产。
3. 制定有竞争力的薪酬计划竞争力强的薪酬计划可以吸引优秀人才进入企业，并刺激员工的动力，进而提高生产效益；这个方面对于企业来说非常关键。
企业应该根据员工的能力和表现，制定具有市场竞争力的薪酬计划，并结合绩效考核，进行差异化奖励。
4. 实现员工参与式管理员工参与式管理是一个企业中发挥重要作用的方案，采用这种方法，能够将员工视为企业合法的投资者，并在企业中发挥自己的能力，从而实现企业和员工共同发展。
在参与式管理中，企业要建立一个良好的沟通平台，让员工参与决策的过程当中，这会激励员工的归属感，让员工认为自己是企业中最重要的能力来源。
5. 获得适当的企业文化企业文化是一个企业内部最重要的元素之一，一个好的企业文化能够刺激创新，促进员工的自主性和自我表达，鼓励员工为企业奋斗。
因此，企业应该创造一种适合企业自身和员工发展的良好文化，通过企业价值观、理念等方面，让员工在企业中拥有自己的归属感和所属感。
实现从人力资源到人力资本的转化
增长有直接 的关系。然 而 ，教育和培 训是提 高人力资本的最有效形式 ，这就在一定程度上决
定了对 员工的教 育和培 训投 资力度大的企业效 益好于对人力投资少的企业 ，因为人力资本投
资的收益 率要 远远 高于其他 。可惜 的是 ，有部 分企业并 不认 同这 一点 ，把 人力资本投 资这
也是考验 企业用人智慧的地方 。因此 ，企业构建灵活体制 ，合理配置 人力资源 ， 把合适 的人 放在合适 的地方 ，完善人力资本 的激励机制显得十分必要 。 国 人才 ，如 果招 到的人才暂时无用武之地 的话 ，用他们 的话说可以 先 “ 储备 ”着 ，到要 用的时候 再用。有调 查资料显示 ，国内人才 的流动比 率正迅速上升 ，平 均速度超 过１ ％，而 且还 有加 速的趋势 ，国内企 业之间 、行业之 间的高水平 人才争夺 ，已呈 ０ 现 白热化态势 。 那么 ，拥有了人力资源 ，就能给企业创造效益吗 ？这是 一个复杂 的问题 ，他们之间并不 具有 必然 的相 关性 。部 分企 业认 为招 的人才到本单位工作就可以人尽其才 、物尽其用 的想法 是荒谬 的 ，这样 导致人力资源 浪费 ，人的积极 『 生得不到发挥 的情况也时有发生 ，既增力 了企 Ｉ Ｉ 业 的人 力成本 ，又阻碍 了企 业生产效 率的提高 ，付出的代价不可谓不大 。因此 ，企业要将人 力资源转化 为经济效 益 ，促 进企业发 展还必须对人力资源进行有效 的开发和管理 。一言 以蔽 之 ，问题 的核心还在于将人力资源转化为人力资本 ，只有这样才能实现 企业的发 展。 人 力资源相 当于初级产 品或半成 品 ，是在 人体 内的按一定要 求完成 工作的体能和 智能
从人力资源大国走向人力资本强国
力， 造成 巨大的浪费。把人 力资源第一转化成 世界 第一的科技 竞争能力 ， 是贯彻 实施科学发
展 观 的必 须 。
工业 经 济 时 代 的 效 率标 准是 劳动 生 产 率 ，
在 知识经济时代 。 则是 知 识 生 产 率 ， 即运 用 知 识 生 产 出新 的 知 识 的频 率 ， 行 知 识 创 新 的 周 进 期 ， 知识转化为新 的生产力的速度 ， 使 强调 的 是 产品质量的更新 。由于科技 创新的迅猛 发 展 ， 品迅 速 更新 换 代 ， 走 向 多样 化 、 性 产 并 个 化 ， 个企 业 、 个 国家如 果没 有 知 识 的 创 新 、 一 一 技 术 的 创 新 ， 转 化 为新 的 产 品 ， 么 劳动 生 并 那 产率越 高， 产品积压就会越 多， 费就越大 ， 浪 亏 损 就 越 严 重 ， 入 恶 性循 环 。科 技 创 新 者提 高 进 知 识 的 生 产 率 ， 速 知 识 创 新 的 周 期 ， 速 产 加 加
断上 升 ， 并且 日益 成 为 推 动 经 济 增 长 的核 心 因 素 。人 力 资 本与 人 力资 源 有 着质 的 差别 ， 力 人 资本 是 社 会 财 富 增值 和 社 会 生 产 力 发 展 的 加 速 器 ， 力 资 本会 因 条 件 、 境 不 同 而发 生 效 人 环 研存在严重脱节 。 科研 成 果转 化 不 成 现 实生 产
对 生产 力 发 展 的 作 用 ， 对 发 展 社会 生 产 力主 他
人力资源和人力资本有 着质的区别 ２ 世 纪是 知 识 经 济 时代 ，在 寻 求 新 的 经 ｌ 济社 会 发展 方式 的 努 力 中 ， 们 发现 这 取 决 于 人 人 力资本所有者进行的创新活动 ， 而人 力资本 的创新能 力是任 何竞 争对手 都无 法克隆 的。 坚持和落实科 学发展观 。 最根 本的就是要促进 人 的 自由 而 全 面发 展 。 只 有 人 的 自由 而 全 面 发展 ， 能发 挥 积 极 性 、 体 性 、 造 性 和 丰 富 才 主 创
如何使人力资源成为人力资本
摘要:在企业管理中，人力资源逐渐成为企业发展的重要资源，在部门名称方面由原来的人事部变为人力资源部。
通常情况下，企业只有把人力视为资本，而人才成为企业急需解决的“资源”。
对于企业来说，只有将人力变成资本，在一定程度上，才算较为经济地拥有一定规模的人才，通过各种措施使其成长和发展，进而为企业所用。
关键词:人力资源人力资本人力资源开发与治理对于企业来说，人力资源是其发展的重要资源之一，它与人力资本之间存在本质的区别。
人力资源是隐藏在人体内的一种能力，如果这种能力不能进行发挥，它只是一种潜在的生产力而已；如果通过某些途径将其开发出来，它就变成了生产力。
资源与资本的区别表现在：首先，资源通常情况下是自然形成、未经开发的，而资本则是经过开发和筹划的；其次，在使用上两者追求的目标存在差异。
对于资源，人们追求最好的，例如钱越多越好、技术越先进越好等，但是作为资本，人们注重的是投入与产出的关系，在意成本，更会考虑利润；再次，资源人们更多的是考虑寻求与拥有，而资本人们更多地追求保值和增值。
人力资源只有在当它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值时才具有资本的属性。
因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。
1科学地使用人才为企业经营增值对于企业来说，一直没有搞清人才是人力资源还是人力资本？受到传统经营理念和管理体制的影响和制约，在人才管理方面，我们的企业对人才管理一直处于半封闭状态，根本没有从实际出发，更没有从市场经需求的角度对人才进行选拔和任用，在一定程度上造成对人才的浪费。
在市场竞争不断加剧的今天，这种现象必须要改变，否则制约企业的发展。
对于企业来说，只有科学合理地使用人才，才能调动其积极性和工作热情，进而挖掘其潜能，为企业创造出更多价值。
1.1招募人才的成本增加在实际生活中，以找工作为例，通过阅读几条招聘信息，就会发现其内容十分相似，难道是企业对人才的要求本身就一致吗？不是。
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【和君人分享】从人力资源到人力资本【导读】有这样一个人，他此生最为看重的事业是培养人、教育人、成就人，让更多的人实现自身价值,通向成功。
他始终认为——人——永远是最为重要的资产。
他是谁?他是怎样把人力资源转化成人力资本?请看本文精彩案例,一起来分享优秀的人才培养体系是如何运转的。
文／中国人力资源开发杂志和君商学院首届毕业生胡宇萌从生产队队长到企业家，张洪瑞身份的转化在历史驱动下完成了，但他一直以来的初心未曾更改，那就是让员工体现自身价值,享有成功人生。
无论是何种环境、何种身份，张洪瑞始终认为——人——永远是最为重要的资产。
培养人、教育人、成就人，是他此生最为看重的事业。
信誉楼是他事业的载体，他通过这个载体来完成他的理想——让更多的人实现自身价值,通向成功。
所以张洪瑞说“管理即培训”，与其说信誉楼是一个企业,不如说它是一所学校——一所通过教育与培训、制度与文化、理念与使命驱动的学校。
这是一所专业为零售连锁的学校,在自身体制运转下,培养专业人才,并顺带产生了利润。
我们一起来看看这所“学校”的人才培养体系如何运转。
分层次培训——信誉楼人的培养体系信誉楼现在有超过两万名员工,如何使两万人都能保持相同的价值观，是信誉楼人力资源部需要面对的问题。
信誉楼的文化和理念与中国社会的商业环境十分不同。
稍一松懈,信誉楼引以为傲的价值体系就会被侵蚀。
所以,从根源上对员工进行文化与理念上的教育,使每个信誉楼人都能自觉遵守公司的行为准则并将公司的理念落地生根，就尤为重要。
简单概括，信誉楼的培训体系的精髓就是将培训贯穿到信誉楼日常工作的方方面面，甚至从简历筛选环节就已经开始。
通过简历筛选和简单的面试,信誉楼人力资源部招聘主管会将初步判断符合条件的候选人选出,被选出的候选人组成一个班级,接受信誉楼的岗前培训。
岗前培训主要教授和传导与企业文化相关的知识。
在学员接受岗前培训的时候,人力资源部门的人会通过学员课堂表现、分小组讨论、作业情况来对学员进行综合评定。
岗前培训结束后，认同企业文化并在培训中表现合格的人即被留下,成为信誉楼的实习生。
根据个人专长和岗位需要,实习生会被分配到各个柜组成为实习导购员,每个实习生都有一个老员工作为他的师傅，对实习生进行一对一贴身的指导,包括接待的基本要求、规章制度、企业文化和理念的普及等。
与此同时，实习生还要接受岗后培训，这个培训主要针对业务技能。
三个月后，人力资源部会组织针对实习生的360度评定,实习生的师傅、柜组主任、商品部经理都要对实习生在实习期间的表现做出综合评议，表现合格者就成为正式导购员。
成为导购员后,员工一方面要接受来自柜组主任的指导,获取专业方面的提升，另一方面;要参加人力资源部门组织的业校大课的培训，主要课程包括:合格信誉楼人，公司文化、理念、制度的系统性讲解。
除此之外,每日的班前会也是简短的培训，柜组主任会分析和回顾前一天发生的问题、当天需要注意的事项，还会集体学习公司的制度和文化。
虽然班前会的时间很短,但集腋成裘,每天简短的班前会也是员工学习的好机会。
与此同时,每个层级的员工还要接受来自业务部门和人力资源部门联合举行的分层次培训。
分层次培训主要培训员工解决实际问题，以信誉楼石家庄裕华店为例，其员工分层次培训如下表。
信誉楼认为,企业给予员工的最大福利就是培训，所以在培训方面,信誉楼从不吝气力。
信誉楼对管理者的要求是将80%的命令变成培训;把６0%的精力用于检查（检查也是培训的一种有效形式)。
在这样的氛围下,信誉楼的员工能迅速地成长。
为了使培训更加符合信誉楼的要求,信誉楼自编自写了一套教材,教材用详尽的案例和平实的语言将公司的组织和制度、理念和文化、提倡和反对、行为及标准形成文字，供员工反复地学习。
教材包括但不局限于:《理念集锦》——提炼了十条信誉楼的理念并逐一分解、细化，深入解释十大条理念，将抽象的理念具体化、深入化。
《视客为友案例选编》——从八个视客为友的角度选取发生在信誉楼的案例，阐释什么是视客为友、怎样做到视客为友、怎样能将视客为友贯彻到每日的具体工作中。
《小故事选编》——从诚信、感恩、明智、宽容、心态等方面选取小故事,告诉员工如何做一个具有高尚品质和品德的人。
《追求成功人生》——从做人做事、人生定位等方面告诉员工什么是成功人生，并告诉员工该如何做才能拥有成功人生。
《读书摘抄》——张洪瑞从《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》等经典管理书籍中摘抄出来的关于用人、管理、经营、文化方面的语句。
句子不长,但都值得细细品味、反复咀嚼。
《岗位培训系列教材》——分职位对各个岗位所要求的专业技能进行逐一解释。
除了分层次、系统化的教学，在每日的工作中，利用每天营业前的空隙时间，信誉楼各个柜组都要举办班前会来及时总结和反馈工作中发现的问题。
在有形的教学培训之外,信誉楼还强调对员工无形的培养。
师徒一对一、管理者的以身作则、企业文化的浸染——这些举措也同样是信誉楼打造教学型组织的重要组成部分。
见习制与流动制——人才的裂变式培养很多企业发展的瓶颈都是人才。
企业内部人才成长缓慢，跟不上企业发展的速度；企业外部又找不到合适的人才来填充进来。
所以，企业发展的问题最后都归结为人才的问题。
信誉楼的做法为人才成建制的培养提供了一种范本——企业可以通过自身的制度设计来解决人才的困扰。
首先是见习制信誉楼的经营采取的是自创的“柜组经营、采销一体”模式，即将采购的权力下放给柜组主任，由柜组主任决定进什么货、进多少货，再由柜组主任和导购员直接面对顾客,将商品销售出去。
这样做的好处是决策者直接与一线市场接触，能最先知道市场的反应，并据此作出判断和调整。
一个1000人规模的单店，大概有200多名柜组主任。
这些柜组主任要到全国各地去选择最适合当地的商品，与此同时，他们还要承担一项任务，就是培养见习柜组主任。
见习柜组主任从优秀员工中产生，柜组主任要亲身示范，手把手教授见习柜组主任如何判断商品的进货量、学习库存图和商品图、怎样与供应商接触、怎样判断顾客需求等等,还要创造机会让见习柜组主任自己独当一面做决策。
见习柜组主任的见习期为三个月,通过学习和实岗操作，由人力资源部负责对其考评。
凡具备了柜组主任所应具备的素质和能力的见习主任,如有岗位空缺,可以升任到主任岗位；如果暂时没有空缺,会被列入“人才储备库”,见习柜组主任仍然回归导购员的岗位,一边继续工作，一边等待合适的机会。
不仅柜组主任实行见习制,柜组主任以上的商品部经理、楼层经理以及八大后勤部门都有见习制度。
每个层级的管理者都有义务培养见习管理者，对见习管理者负责,并对见习者做出综合评定。
合格的见习者成为公司的储备人才，遇到职位空缺、新店开业,所有见习者马上成为主角,承担责任,同时再肩负培养见习生的责任。
如此循环往复，信誉楼的见习制度为企业提供了源源不断的人才，在数量、质量上都保证了人才的可用性。
再次是流动制当信誉楼做好各方面准备开始进入扩张期后，流动制也应运而生。
零售企业的扩张需要大量的人才。
而信誉楼对自己的文化和理念有非常高的传承要求,管理层大多数都是自成熟店流动而来。
为实现员工的本土化,每到一处新的区域开店，信誉楼都会在当地招聘大量的基层员工,培训后再上岗。
信誉楼的新店一般会提前半年进入准备期。
经过集团决定,会为新店选择一个人才储备店，人才储备店的见习生进入实战阶段，在新店装修设计阶段完成实战演练。
新店开业前见习者流动至新店，承担相对应的管理职责。
信誉楼的流动制规定,所有员工认同接受流动，不能流动的员工不得提升晋级。
为了让员工在新店安心工作，信誉楼办公室、工会要出面帮助流动员工解决家庭所面临的问题，孩子转学、老人随迁、伴侣就业等等问题全部由公司出面解决。
一个从山东流动到河北黄骅的信誉楼商品部经理，家人还没到河北,信誉楼山东的办公室和河北的办公室就已经将孩子的转学问题办好了。
如果由于特殊情况,流动的员工要回到原店工作,信誉楼不保证一定有相应级别的工作岗位。
所以在信誉楼，用人提倡“能上能下，能出能进”的动态管理机制。
见习制加流动制，使得信誉楼的人才实现了裂变式培养。
信誉楼提倡“人人培养接班人”,优秀的干部都肩负着带见习干部的任务。
部下的素质低不是上级的责任,但提高部下的素质是上级的责任，特别是信誉楼对各级干部的考评中都有“成就下属”这一项。
这样的考评机制，增强了企业的自我“造血”功能，保证了人才梯队式的培养,更保证了文化的复制力。
激励和养老——人力资源的资本化探索从企业创始之初，张洪瑞就在摸索一套行之有效的制度，以持续促进和激励信誉楼的发展。
如何既能实现对员工的有效激励，又能同时避免全员持股所带来的“大锅饭”问题,信誉楼一直在不断地摸索。
２001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，提出了“货币资本依附于人力资本”的股权设置方案。
这一旨在破解全员持股和大股东控股存在的弊端的方案，在2002年正式施行。
人力资本股权的核心是对不同的岗位授予不同的股权。
优秀柜组主任以上级别的员工会接受薪酬委员会的评议。
根据员工的贡献度，薪酬委员会制定股权授予方案，但最高持股数不能超过公司总股本的５%。
岗位变动时,股权随之变动；员工退休或离职时,公司将其所持股权全部按离退时的价值收回;股权不允许继承（包括创业者），也不允许个人控股。
人力资本股权制度的合理性在于确保了股权掌握在能为公司创造较大价值的核心员工手中,将员工的发展与企业的发展紧密地结合了起来，避免了股权持有者与公司实际经营者分离，影响企业发展。
这样做的另一好处是给予了人才持久的激励,形成了长期雇佣的导向,使企业的核心人才可以通过自己的努力获得相应的物质回报,为人才规划了清晰的职业发展、成长路径、明确了未来收益，使人才个人发展与企业发展结合在一起,形成了合力。
岗位股的实施使员工的利益与企业的利益合为一体,一方面增强了员工的工作主动性，另一方面增强了企业对人才的粘着力。
为了获得更多的股权收益,员工也需要不断地提升自己的能力，以争取到更高的岗位上工作。
有了新的股权方案，信誉楼的人才储备也更有动力了。
人力资源的资本化为信誉楼的发展注入了活力,人才发展进入了新的阶段。
但信誉楼对人力资源的探索没有止步。
为了能让人才与企业发展更加休戚与共，２012年，信誉楼开始力推退休安置金工程。
具体做法是,每年信誉楼从利润中提取一定比例的款额存入独立账户,作为退休安置储备金专款专用，凡在信誉楼工作满十年以上、办理了退休手续的，即可赠与退休安置金。
退休安置金的发放不分在岗时职务高低、岗位差异,按工作年限计算，再加上社会统筹的养老保险金,信誉楼的退休员工都能享有一个安详的晚年。
Tips 岗位股的方案是:一、核心员工从得到授予的虚股开始即成为公司的股东。
货币出资前为虚股，虚股享有分红权,享有本年度增值权；出资后为期股,期股期间享受分红权和年度增值权；期股满十年为实股,实股享有分红权和增值权。