领导生命周期理论PPT
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领导生命周期理论
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下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
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下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
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下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
企业生命周期ppt课件
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1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
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爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
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4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
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1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
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爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
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4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
管理生命周期战略ppt
使人们相信它有更多种类的用途
✓ 产品改进 质量改进; 特点改进;式样改进
✓ 营销组合改进
营销组合改进的关键性问题
➢ 价格：削价会吸引新的试用者和新用户吗 如果是;要不要降低目录标价 或者通过特价;数量上或先购者的折扣 免费运输;较易的信贷条件等方法 降低价格 或用提高价格来显示质量较好
➢ 分销：公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈列吗 公司能够渗透进入更多的销售网点吗 公司的产品能够进入某些新类型 的分销渠道吗
成熟市场的特点
成熟阶段市场的特点
竞争加剧
竞争方式： 降价;加大促销;
加大R&D等
利润减少
弱者 退出
成长率下降
整个生产能力过剩
行业存在两类竞争者： 处于支配地位的大型企业volume leaders
和补缺企业market nichers
成熟阶段的营销战略
✓ 市场改进
• 转变非使用人：公司能通过努力把非使用人转变为该类产品的使用人 • 进入新的细分市场：公司可以努力进入新的细分市场——地理的 人
售成长减慢的时期 为了对抗竞争;维持产品的地位;营销费用日 益增加;利润稳定或下降 ✓ 衰退：销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期
销 售 额 和 利 润
引入
成长
销售
利润
成熟 时间
衰退
3;产品种类 产品形式和品牌生命周期
➢ 产品种类category具有最长的生命周期 许多产品种类无限期的处于成熟阶段;
平均市场份额（%）
消费品
工业品
开拓者（pioneer)
29
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ห้องสมุดไป่ตู้
早期追随者(early-follower)
✓ 产品改进 质量改进; 特点改进;式样改进
✓ 营销组合改进
营销组合改进的关键性问题
➢ 价格：削价会吸引新的试用者和新用户吗 如果是;要不要降低目录标价 或者通过特价;数量上或先购者的折扣 免费运输;较易的信贷条件等方法 降低价格 或用提高价格来显示质量较好
➢ 分销：公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈列吗 公司能够渗透进入更多的销售网点吗 公司的产品能够进入某些新类型 的分销渠道吗
成熟市场的特点
成熟阶段市场的特点
竞争加剧
竞争方式： 降价;加大促销;
加大R&D等
利润减少
弱者 退出
成长率下降
整个生产能力过剩
行业存在两类竞争者： 处于支配地位的大型企业volume leaders
和补缺企业market nichers
成熟阶段的营销战略
✓ 市场改进
• 转变非使用人：公司能通过努力把非使用人转变为该类产品的使用人 • 进入新的细分市场：公司可以努力进入新的细分市场——地理的 人
售成长减慢的时期 为了对抗竞争;维持产品的地位;营销费用日 益增加;利润稳定或下降 ✓ 衰退：销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期
销 售 额 和 利 润
引入
成长
销售
利润
成熟 时间
衰退
3;产品种类 产品形式和品牌生命周期
➢ 产品种类category具有最长的生命周期 许多产品种类无限期的处于成熟阶段;
平均市场份额（%）
消费品
工业品
开拓者（pioneer)
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ห้องสมุดไป่ตู้
早期追随者(early-follower)
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导生命周期理论课件
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知
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领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下 属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和 活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需 要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采 取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高 关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第 三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性 的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者 不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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谢谢
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下属成熟度的四个阶段
• 赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是： • 第一阶段（不成熟）：
这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们即不能胜任工作也不被信任 • 第二阶段（初步成熟）：
这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺 足够的技能。 • 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意做领导让他们做的工作。 • 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作 • 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
周三多管理学课件第六章 领导
领导者
影响力
被领导者
2、领导者本质：被追随者的追随和服从； 3、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括自由组织赋予领导者的职位 和权力，也包括领导者个人所具有的影响力； 4、领导的目的是通过影响部下来达到组织的行为的能力，使他人或群体做出他们本来不会做出的行 为的能力。 权力与威信结合便是权威，领导者有权威能促使下属自愿接受命令与影响， 主动实施命令或改变行为。 影响力是指人们在相互交往中，引起或改变他人心理与行为活动的能力。
LPC问卷
快乐 8 友善 8 拒绝 1 有益 8 不热情 紧张 1 疏远 1 冷漠 1
7 7 2 7 1 2 2 2
6 6 3 6 2 3 3 3
5 5 4 5 3 4 4 4
4 4 5 4 4 5 5 5
3 3 6 3 5 6 6 6
2 2 7 2 6 7 7 7
1 1 8 1 7 8 8 8
不快乐 不友善 接纳 无益 8 热情 轻松 亲密 热心
四、 领导的作用
（1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用
克劳塞维茨《战争论》中的名言
战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑 暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
五、领导风格类型
分类标准 权力运用方式 创新方式 思维方式
类型 集权式领导 分权式领导 魅力型领导 变革型领导 事务形领导 战略型领导
案例：三个石匠的故事
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在为这个城市增添美丽的风景。” 从上面案例中的三个人的回答，我们可以作出这样的结论：第一个人是工
领导生命周期理论(1)
属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和 活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需 要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采 取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高 关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第 三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性 的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者 不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
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• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
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领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
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• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
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领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
领导生命周期理论ppt课件
把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种极端 类型： • 专权型领导（独裁垄断型）——不放权，不授权。 • 民主型领导（参与型）——群策群力，上下齐心协力。 • 放任型领导（自由型）——内部弃权，外部沟通
§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况
（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
三、领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
1. 下属的成熟度
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来 说，这种领导方式效果较好。
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低
9.1 对工作关心的程度
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
高
高关系
关 低工作
高关系 高工作
系行为低关来自 低关系低工作 高工作
低
工作行为
高
高 较高 较低 低
下属成熟度
3. 结论
思考讨论题
领导的概念 领导的作用 领导的权力 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论
§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况
（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
三、领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
1. 下属的成熟度
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来 说，这种领导方式效果较好。
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低
9.1 对工作关心的程度
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
高
高关系
关 低工作
高关系 高工作
系行为低关来自 低关系低工作 高工作
低
工作行为
高
高 较高 较低 低
下属成熟度
3. 结论
思考讨论题
领导的概念 领导的作用 领导的权力 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论
领导的生命周期理论
领导力评估与反馈
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
第十一章 领导理论
b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
82领导素质理论
表现为工作规划、成果等。（工作绩效维度）
M(Maintenance)——领导者维持及强化团体关系所做的
努力。（团体关系维度）
强 M 弱 弱
pM pm
PM Pm
P
强
8.3.4—3：三隅的研究方法： （15万个案例）
认知性指标 工作意愿 对待遇的满意度 对组织的满意度 集体工作精神 会议成效 信息沟通 心理保健 绩效规范
8.5.1—4：领导归因模式的应用
信息线索： 特殊性 一致性 普遍性 知觉到的 责任源
较差的能力指标： 拒绝 过多的废品 返工的产品 顾客的抱怨
较差能力的归因： 内部原因： 不够努力 不忠诚 缺少能力 外部原因： 设施不好 资料不足 工作流程差
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
领导环境 有利性
最有利
试验中选择的有效领 导类型
任务导向型 任务导向型 任务导向型
一般
人际关系型 人际关系型
最不利
任务导向型
8.4.1—3：最不愿与之共事者问卷试验： （LPC ——Least Preferred Co-work）
人员导向
+
—
LPC曲线
工作导向
情景 上下关系 任务结构 职权
高 关 心 人 S4 授 权 式 低 S3 参 与 式
S2 说 服 式 S1 命 令 式 关心工作 高 成熟度
高
4.3领导生命周期理论
3.局限： （1）如果每个个体的准备水平不同，领导者 如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否 要假定一个平均水平而相应的领导风格？ （2）把情境因素集中在追随者的准备水平上， 过于单一。 （3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导 风格去适应环境，事实上很难做到。 （4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤 其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。
M(Maintenance)——领导者维持及强化团体关系所做的
努力。（团体关系维度）
强 M 弱 弱
pM pm
PM Pm
P
强
8.3.4—3：三隅的研究方法： （15万个案例）
认知性指标 工作意愿 对待遇的满意度 对组织的满意度 集体工作精神 会议成效 信息沟通 心理保健 绩效规范
8.5.1—4：领导归因模式的应用
信息线索： 特殊性 一致性 普遍性 知觉到的 责任源
较差的能力指标： 拒绝 过多的废品 返工的产品 顾客的抱怨
较差能力的归因： 内部原因： 不够努力 不忠诚 缺少能力 外部原因： 设施不好 资料不足 工作流程差
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
领导环境 有利性
最有利
试验中选择的有效领 导类型
任务导向型 任务导向型 任务导向型
一般
人际关系型 人际关系型
最不利
任务导向型
8.4.1—3：最不愿与之共事者问卷试验： （LPC ——Least Preferred Co-work）
人员导向
+
—
LPC曲线
工作导向
情景 上下关系 任务结构 职权
高 关 心 人 S4 授 权 式 低 S3 参 与 式
S2 说 服 式 S1 命 令 式 关心工作 高 成熟度
高
4.3领导生命周期理论
3.局限： （1）如果每个个体的准备水平不同，领导者 如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否 要假定一个平均水平而相应的领导风格？ （2）把情境因素集中在追随者的准备水平上， 过于单一。 （3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导 风格去适应环境，事实上很难做到。 （4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤 其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。
领导行为理论PPT幻灯片
从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是 被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位 所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的， 也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响 他人的活动。
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
《生命周期》课件
详细描述
老年期可以积极参与社交 活动和志愿服务，传承文 化和经验，同时拓展自己 的社交圈子。
老年期
总结词
遗产规划、家庭关系、享受生活
详细描述
老年期需要合理规划遗产和家庭关系，同时尽可能地 享受生活，留下美好的回忆。
2023
PART 04
企业生命周期
REPORTING
创业期
总结词
充满挑战与机遇
详细描述
青少年期
要点一
总结词
运动、艺术、娱乐
要点二
详细描述
青少年期是发掘和培养兴趣爱好的重要阶段，孩子们可以 尝试各种运动、艺术和娱乐活动，丰富自己的生活。
成年期
总结词
责任、稳定、事业发展
VS
详细描述
成年期是个人承担责任和追求稳定的阶段 ，事业发展成为关注的重点，需要平衡工 作和生活。
成年期
总结词
家庭、婚姻、育儿
儿童期
总结词
学习、成长、发展
详细描述
儿童期是个人学习能力最强的时期，孩子们通过学习知识和技能，为未来的成长 和发展奠定基础。
儿童期
总结词
兴趣、天赋、发现
详细描述
儿童期是发现和培养兴趣的重要阶段，孩子们的天赋和特长逐渐显现，有助于他们未来的职业规划和发展。
青少年期
总结词
独立、叛逆、探索自我
详细描述
创业期是企业发展的初始阶段，企业面临着资金、人才 、市场等多重挑战，但同时也充满了无限的发展机遇。
成长期
总结词
快速扩张与发展
详细描述
成长期是企业规模快速扩张的阶段， 企业通过不断开拓市场、提高产品或 服务质量，实现快速增长。
成熟期
总结词
生命周期及整体管理课件
它强调跨部门、跨领域的协作和沟通，以实现整体最优为目标，确保项目或产品 的顺利实施和成功交付。
整体管理的目标
确保项目或产品的整体协调和一 致性，避免出现部门间的工作重
复或冲突。
提高项目或产品的质量和效率， 降低风险和成本，实现可持续发
展。
提升组织的管理水平和竞争力， 促进组织内部的创新和发展。
整体管理的实施步骤
识别和分析项目或产品实施过程中可 能出现的风险和问题，制定相应的应 对措施和预案。
05
04
监控和控制过程
对项目或产品的进展情况进行实时监 控，及时调整计划和资源，确保按期 交付。
03 生命周期各阶段的管理
CHAPTER
规划阶段的管理
规划阶段概述
规划阶段是项目生命周期的起 始阶段，主要任务是明确项目 的目标、范围、约束条件和资
制定整体管理计划
明确项目或产品的目标、范围、资源 需求、时间计划等关键要素，为后续 工作提供指导和依据。
持续改进
在项目或产品实施过程中不断总结经 验教训，优化管理流程和方法，提高 整体管理水平。
01
02
建立组织结构
明确各部门、团队和个人的职责和分 工，建立有效的沟通机制和协作流程 。
03
制定风险管理计划
对策
建立有效的沟通机制，向管理层展示项目的价值和重要性，强调项目对组织战 略目标的贡献。同时，提供清晰的项目计划和预算，以获得管理层对项目的理 解和支持。
项目延期或超预算的挑战与对策
挑战
项目延期或超预算可能导致项目无法按时交付或超出预算， 影响项目的整体效益。
对策
制定详细的项目计划和预算，并确保所有相关人员都清楚了 解并遵循计划和预算。在项目执行过程中，定期进行进度和 预算审查，及时发现和解决问题，避免项目延期或超预算的 情况发生。
整体管理的目标
确保项目或产品的整体协调和一 致性，避免出现部门间的工作重
复或冲突。
提高项目或产品的质量和效率， 降低风险和成本，实现可持续发
展。
提升组织的管理水平和竞争力， 促进组织内部的创新和发展。
整体管理的实施步骤
识别和分析项目或产品实施过程中可 能出现的风险和问题，制定相应的应 对措施和预案。
05
04
监控和控制过程
对项目或产品的进展情况进行实时监 控，及时调整计划和资源，确保按期 交付。
03 生命周期各阶段的管理
CHAPTER
规划阶段的管理
规划阶段概述
规划阶段是项目生命周期的起 始阶段，主要任务是明确项目 的目标、范围、约束条件和资
制定整体管理计划
明确项目或产品的目标、范围、资源 需求、时间计划等关键要素，为后续 工作提供指导和依据。
持续改进
在项目或产品实施过程中不断总结经 验教训，优化管理流程和方法，提高 整体管理水平。
01
02
建立组织结构
明确各部门、团队和个人的职责和分 工，建立有效的沟通机制和协作流程 。
03
制定风险管理计划
对策
建立有效的沟通机制，向管理层展示项目的价值和重要性，强调项目对组织战 略目标的贡献。同时，提供清晰的项目计划和预算，以获得管理层对项目的理 解和支持。
项目延期或超预算的挑战与对策
挑战
项目延期或超预算可能导致项目无法按时交付或超出预算， 影响项目的整体效益。
对策
制定详细的项目计划和预算，并确保所有相关人员都清楚了 解并遵循计划和预算。在项目执行过程中，定期进行进度和 预算审查，及时发现和解决问题，避免项目延期或超预算的 情况发生。
生命周期理论
3、无法确定产品生命周期曲线到底 适合单一产品项目层次还是一个产 品集合层次。
4、该曲线只考虑销售和时间的关系， 未涉及成本及价格等其它影响销售 的变数。
5、易造成“营销近视症”，认为产 品已到衰退期而过早将仍有市场价 值的好产品剔除出了产品线。
6、产品衰退并不表示无法再生。如 通过合适的改进策略，公司可能再 创产品新的生命周期。
(2)第二阶段：进入成长期
当产品进入引入期，销售取得成 功之后，便进入了成长期。成长期 是指产品通过试销效果良好，购买 者逐渐接受该产品，产品在市场上 站住脚并且打开了销路。这是需求 增长阶段，需求量和销售额迅速上 升。
(3)第三阶段：处在成长期
生产成本大幅度下降，利润迅速增 长。与此同时，竞争者看到有利可图， 将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品 供给量增加，价格随之下降，企业利润 增长速度逐步减慢，最后达到生命周期 利润的最高点。
三、产品生命周期策略
1、介绍期策略
促销费用
高
低
价格水平
高
快速掠取策略 缓慢掠取策略
低
快速渗透策略 缓慢渗透策略
2、成长期策略 ①改善品质 ②市场扩张 ③改变广告宣传重点 ④适当降价
3、成熟期市场策略—改良后的再推出 ①市场改良 ②产品改良 ③营销组合改良
4、衰退期策略 转→撤→攻
四、优缺点
(一)优点 产品生命周期（PLC）提供了一
贴
低组织
高组织
低体贴与 低组织
低体贴与 高组织
高
低
组织
(一)四分图
(二)成熟——不成熟的标志
(三)二者关系
高组织高关心人的“双高”领导 者不一定经常有效；低组织低关心人 的“双低”领导者也不一定经常无效， 这都要由组织成员的成熟度而定。赫 塞将被领导者的成长过程分为四个阶 段：第一阶段为“没信心，没能力”； 第二阶段为“有信心，没能力”；第 三阶段为“没把握，有能力”；第四 阶段为“有信心，有能力”。
4、该曲线只考虑销售和时间的关系， 未涉及成本及价格等其它影响销售 的变数。
5、易造成“营销近视症”，认为产 品已到衰退期而过早将仍有市场价 值的好产品剔除出了产品线。
6、产品衰退并不表示无法再生。如 通过合适的改进策略，公司可能再 创产品新的生命周期。
(2)第二阶段：进入成长期
当产品进入引入期，销售取得成 功之后，便进入了成长期。成长期 是指产品通过试销效果良好，购买 者逐渐接受该产品，产品在市场上 站住脚并且打开了销路。这是需求 增长阶段，需求量和销售额迅速上 升。
(3)第三阶段：处在成长期
生产成本大幅度下降，利润迅速增 长。与此同时，竞争者看到有利可图， 将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品 供给量增加，价格随之下降，企业利润 增长速度逐步减慢，最后达到生命周期 利润的最高点。
三、产品生命周期策略
1、介绍期策略
促销费用
高
低
价格水平
高
快速掠取策略 缓慢掠取策略
低
快速渗透策略 缓慢渗透策略
2、成长期策略 ①改善品质 ②市场扩张 ③改变广告宣传重点 ④适当降价
3、成熟期市场策略—改良后的再推出 ①市场改良 ②产品改良 ③营销组合改良
4、衰退期策略 转→撤→攻
四、优缺点
(一)优点 产品生命周期（PLC）提供了一
贴
低组织
高组织
低体贴与 低组织
低体贴与 高组织
高
低
组织
(一)四分图
(二)成熟——不成熟的标志
(三)二者关系
高组织高关心人的“双高”领导 者不一定经常有效；低组织低关心人 的“双低”领导者也不一定经常无效， 这都要由组织成员的成熟度而定。赫 塞将被领导者的成长过程分为四个阶 段：第一阶段为“没信心，没能力”； 第二阶段为“有信心，没能力”；第 三阶段为“没把握，有能力”；第四 阶段为“有信心，有能力”。
企业生命周期理论
伊查克·爱迪思(Adizes，1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在 《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期 、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
4
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
企业生命周期理论
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
4
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
企业生命周期理论
领导的内涵和本质.ppt
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
56 一般
78 不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
2019-10-18
工作
谢谢聆听
人际关系
工作
26
2.目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
领导 高目标 工作
人际 环境较好 关系
领导 低目标
人际关系
工作 环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
2019-10-18
谢谢聆听
24
c. 菲德勒模型
工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ ⅦⅧ
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
2019-10-18
谢谢聆听
4
11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
（Initiation of Structure）。
a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
理解菲德勒权变理论优秀PPT
A.高任务、高关系 C.低任务、高关系
B.高任务、低关系 D.低任务、低关系
答案：C. 根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能
力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。
18
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被 任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人 员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新 工作提出原则性建议，你首选的是：
A 企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。 B 企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。 C 企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D 企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强
答案：B. 关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，
以上4项分别相当于菲德勒模型的2、3、5、8种情境。
6
菲德勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
环境利好性
有效领导方式
关系导向型
任务导向型
好
明确
不明确
强弱 强弱
1234 有利
任务型
坏
明确
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
7
王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企 划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松 的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有 助于产生较好的管理效果?
4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下 属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。
5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。
6、让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
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（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
25.03.2020
PPT学习交流
10
三、领导生命周期理论
➢美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
➢强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
25.03.2020
PPT学习交流
11
1. 下属的成熟度
➢ 工作成熟度和心理成熟度 ➢ 成熟的四个阶段：
–专权型领导借助严格的控制，达到了工作目标，但人际关 系紧张，组织成员的消极态度和对抗情绪不断增长，缺乏 主动性。
25.03.2020
PPT学习交流
2
§16-3 领导行为理论
二、领导行为连续统一体理论
• 由坦南鲍姆和史密特提出。 • 以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式； • 在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的
– 低关系+ 低工作的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来 说，这种领导方式效果较差。
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来
25.03.说202，0 这种领导方式效果P较PT好学习。交流
6
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低25.03.2020
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
– 自由放任型领导 的工作效率最低。其所领导的群 体只达到了社交目标，没有达到工作目标，产品质量和数
量都很差。
– 民主参与型领导 的工作效率最高。其所领导的 群体不仅达到了社交目标，同时达到工作目标，显示出较 强的主动创造性。
中间状态的领导方式； • 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境（很接近
领导权变理论的观点）。
25.03.2020
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3
二、领导行为连续统一体理论
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导 领导 领导 领导者 领导提 领导者 领导允
者自 “推 者提 提出临 出问题 提出限 许下属
把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种极端 类型： • 专权型领导（独裁垄断型）——不放权，不授权。 • 民主型领导（参与型）——群策群力，上下齐心协力。 • 放任型领导（自由型）——内部弃权，外部沟通
25.03.2020
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§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
不成熟：既不胜任工作，又缺乏自信。 初步成熟：愿意承担工作，但缺乏能力。 比较成熟：具有完成工作所必需的能力，但没有
足够的意愿和动机。 成熟：能够并且愿意完成领导者交给的任务。
25.03.2020
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2. 四种领导方式
➢ 命令式（高工作、低关系）：领导者决策并责令下
属执行工作任务；不重视人际关系和激励。
➢ 说服式（高工作、高关系）：领导者说服下属接受 上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的 指导；同时注重人际关系，采用激励手段保持下属 的工作热情。
➢ 参与式（高关系、低工作）：领导者采用激励手段 促进下属的积极性；但在工作上不给予过多的指示 和约束。
行决 销” 出计 时决策 征求建 制条件 在允许
策并 决策 划并 接受修 议再做 要求集 范围内
予以 25.03.2020 宣布
允许 改意PP见T学习交决流 策 体共同 自由行 4
提问
决策 动
三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 从两个方面来分析领导行为：以人为重和以工作为重。 • 领导行为是这两方面的具体组合。 • 利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。 • 首次以二维空间表示领导行为，为领导行为的研究开辟了新途径。
§16-3 领导方式及其理论
从20世纪40年代开始，研究者的目光转向具体领导者所表 现出来的行为上，因而被称为领导行为理论。这种理论主要研 究什么样的行为是最有效的领导行为。并认为有效的领导行为 在任何环境中都是有效的。
一、勒温的领导方式理论 勒温（K.Lewin,德国心理学家）以权力定位为基本变量，
• “抓组织”，强调以工作为中心，领导者以完成工作任务为目 的，注意工作是否有效地完成，重视组织设计、职权关系、工 作效率，忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。
• “关心人”，强调以人为中心，领导者强调建立领导者与部属 之间的互相尊重、信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
• 调查结果证明：
– 高关系+ 低工作的领导者大多数较为关心领导者与部属之间 的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。
明 确
明确
明 确
明 确
明 确
职位权力 25.03.2020 强 弱 强 弱 PPT学习交流 强 弱 强 弱
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如何提高领导的效能
模型指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导者风格和环境对领导者的控制与影响程度之间 的合理匹配。 根据菲德勒的领导权变理论，可以从两方面着手：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况高Fra bibliotek高关系
关
低工作
系
（参与式）
行 为
低关系
低工作
（授权式）
高关系 高工作 （说服式）
低关系 高工作 （命令式）
低 25.03.2020
工P作PT学行习交为流
高
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三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 1945年，俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基 础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
25.03.2020
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一、菲德勒模型
菲德勒开发了最难共事者问卷(Least-preferred co-worker questionnaire, LPC), 用以测量个体（作答者）的领导风格。
关系导向
LPC
任务导向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
不不
不不
任务结构
明确 明确
明 确
9.1 对工作关心的程P度PT学习交流
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
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§16-4 领导权变理论
• 权变理论--领导的有效性取决于环境 • 领导方式是领导者特征、下属的特征和环境的函数。 一、菲德勒模式 二、路径－目标理论 三、领导生命周期理论 四、领导者参与模式
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三、领导生命周期理论
➢美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
➢强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
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1. 下属的成熟度
➢ 工作成熟度和心理成熟度 ➢ 成熟的四个阶段：
–专权型领导借助严格的控制，达到了工作目标，但人际关 系紧张，组织成员的消极态度和对抗情绪不断增长，缺乏 主动性。
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§16-3 领导行为理论
二、领导行为连续统一体理论
• 由坦南鲍姆和史密特提出。 • 以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式； • 在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的
– 低关系+ 低工作的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来 说，这种领导方式效果较差。
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来
25.03.说202，0 这种领导方式效果P较PT好学习。交流
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四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低25.03.2020
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
– 自由放任型领导 的工作效率最低。其所领导的群 体只达到了社交目标，没有达到工作目标，产品质量和数
量都很差。
– 民主参与型领导 的工作效率最高。其所领导的 群体不仅达到了社交目标，同时达到工作目标，显示出较 强的主动创造性。
中间状态的领导方式； • 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境（很接近
领导权变理论的观点）。
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二、领导行为连续统一体理论
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导 领导 领导 领导者 领导提 领导者 领导允
者自 “推 者提 提出临 出问题 提出限 许下属
把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种极端 类型： • 专权型领导（独裁垄断型）——不放权，不授权。 • 民主型领导（参与型）——群策群力，上下齐心协力。 • 放任型领导（自由型）——内部弃权，外部沟通
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§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
不成熟：既不胜任工作，又缺乏自信。 初步成熟：愿意承担工作，但缺乏能力。 比较成熟：具有完成工作所必需的能力，但没有
足够的意愿和动机。 成熟：能够并且愿意完成领导者交给的任务。
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2. 四种领导方式
➢ 命令式（高工作、低关系）：领导者决策并责令下
属执行工作任务；不重视人际关系和激励。
➢ 说服式（高工作、高关系）：领导者说服下属接受 上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的 指导；同时注重人际关系，采用激励手段保持下属 的工作热情。
➢ 参与式（高关系、低工作）：领导者采用激励手段 促进下属的积极性；但在工作上不给予过多的指示 和约束。
行决 销” 出计 时决策 征求建 制条件 在允许
策并 决策 划并 接受修 议再做 要求集 范围内
予以 25.03.2020 宣布
允许 改意PP见T学习交决流 策 体共同 自由行 4
提问
决策 动
三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 从两个方面来分析领导行为：以人为重和以工作为重。 • 领导行为是这两方面的具体组合。 • 利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。 • 首次以二维空间表示领导行为，为领导行为的研究开辟了新途径。
§16-3 领导方式及其理论
从20世纪40年代开始，研究者的目光转向具体领导者所表 现出来的行为上，因而被称为领导行为理论。这种理论主要研 究什么样的行为是最有效的领导行为。并认为有效的领导行为 在任何环境中都是有效的。
一、勒温的领导方式理论 勒温（K.Lewin,德国心理学家）以权力定位为基本变量，
• “抓组织”，强调以工作为中心，领导者以完成工作任务为目 的，注意工作是否有效地完成，重视组织设计、职权关系、工 作效率，忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。
• “关心人”，强调以人为中心，领导者强调建立领导者与部属 之间的互相尊重、信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
• 调查结果证明：
– 高关系+ 低工作的领导者大多数较为关心领导者与部属之间 的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。
明 确
明确
明 确
明 确
明 确
职位权力 25.03.2020 强 弱 强 弱 PPT学习交流 强 弱 强 弱
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如何提高领导的效能
模型指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导者风格和环境对领导者的控制与影响程度之间 的合理匹配。 根据菲德勒的领导权变理论，可以从两方面着手：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况高Fra bibliotek高关系
关
低工作
系
（参与式）
行 为
低关系
低工作
（授权式）
高关系 高工作 （说服式）
低关系 高工作 （命令式）
低 25.03.2020
工P作PT学行习交为流
高
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三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 1945年，俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基 础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
25.03.2020
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一、菲德勒模型
菲德勒开发了最难共事者问卷(Least-preferred co-worker questionnaire, LPC), 用以测量个体（作答者）的领导风格。
关系导向
LPC
任务导向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
不不
不不
任务结构
明确 明确
明 确
9.1 对工作关心的程P度PT学习交流
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
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§16-4 领导权变理论
• 权变理论--领导的有效性取决于环境 • 领导方式是领导者特征、下属的特征和环境的函数。 一、菲德勒模式 二、路径－目标理论 三、领导生命周期理论 四、领导者参与模式