人力资源管理的理论基础
人力资源管理专业知识点
人力资源管理专业知识点
人力资源管理专业知识点主要包括以下几个方面：
1. 基础理论：包括管理学、经济学、组织行为学、劳动经济学等基本理论，为人力资源管理提供理论基础。
2. 核心课程：如《管理学》、《微观经济学》、《宏观经济学》、《管理信息系统》、《统计学》、会计学、财务管理、市场营销、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学、绩效管理、薪酬与福利、培训与开发、招聘与配置、人力资源规划、劳动法、人力资源管理软件、专业英语等。
3. 专业知识：包括西方经济学、统计学、组织行为学、管理学、会计学、薪酬管理、工作分析与评价、福利管理、劳动关系、战略管理、绩效管理、培训与开发、雇员流动管理、国际人力资源管理、人力资源规划等。
4. 实务操作：如人力资源招聘、培训、薪酬管理、绩效评估、员工关系管理、福利保障、劳动法律法规等方面。
5. 分析与解决问题的能力：掌握人力资源管理的定性、定量分析方法，具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力。
6. 相关法规政策：熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规，如劳动法、劳动合同法、社会保险法等。
7. 学科前沿与发展动态：了解人力资源管理领域的最新研究成果和发展趋势，包括理论创新、实践创新和管理技术进步等方面。
8. 文献检索与实际工作能力：掌握文献检索、资料查询的基本方法，具备一定的科学研究和实际工作能力。
综上所述，人力资源管理专业知识点涵盖了理论基础、课程设置、实务操作、能力要求、法规政策、学科前沿等多个方面，旨在培养具备全面素质和能力的专业人才。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础导言人力资源管理是组织管理领域中的一个重要分支，旨在优化组织中人力资源的运用、发展和激励，以帮助组织实现其战略目标。
在理论基础方面，人力资源管理主要受到组织行为学、心理学和社会学等学科的影响和支持。
本文将探讨人力资源管理的理论基础，并深入剖析其中的关键要素。
一、组织行为学组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中行为的学科。
其在人力资源管理中的理论基础体现在以下几个方面：1. 人的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
人力资源管理应关注满足员工不同层次的需求，以提高他们的工作满意度和绩效表现。
2. 期望理论翘昌·维克托·弗鲁德认为，员工的努力程度与其期望、绩效和奖励之间的关系密切相关。
这一理论对人力资源管理具有启示作用，组织应设定明确的目标和奖励机制，以激励员工实现更高的绩效。
3. 支持和激励理论组织行为学关注组织如何支持和激励员工。
亚当斯·斯塔西认为，员工对公平感和期望分配的关注会影响其工作满意度和动机。
人力资源管理应确保公正的薪酬体系、晋升机制和绩效评估，以增加员工的工作满意度和组织认同。
二、心理学心理学对于人力资源管理的理论基础也起到了重要的作用，特别是以下方面：1. 个体差异心理学研究个体在认知、情感和个性等方面的差异。
人力资源管理应考虑员工在工作能力和偏好方面的差异，将其合理分配到适合的岗位上，提高组织整体绩效。
2. 员工激励与动机理论心理学帮助人力资源管理理解员工的激励和动机。
弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论认为，工作满意度与工作固有特性和外部激励之间的关系密不可分。
人力资源管理应搭建合适的激励机制、提供发展机会，以满足员工的成长和激励需求。
3. 员工态度与情绪管理心理学研究员工的态度和情绪对工作绩效的影响。
良好的员工态度和情绪管理可提升员工的工作满意度和工作绩效。
人力资源管理的理论基础
(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利 (2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作 的。在管理制度上给予工人更多的自主权和 信任。 (3)组织的基本原则是融合原则。即创造一种 环境，使组织中的成员在该环境下，既能达 成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
1)人们总是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组 织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 2）组织形式、管理方法要与工作性质和人们的需要 相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作 的分配，工资报酬和控制程度的安排都要从工作的 性质、工作的目标和员工素质等考虑，不可能完全 一样。 4）当一个目标达到后会激起员工的胜任感和满足感。
• 以斯金纳所提出的强化理论为代表。 • 认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应， 当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强 或重复出现；对自己不利时就会减弱或停止。 • 这种行为改变通过四种方法来实现： • 1、正强化 • 2、负强化 • 3、惩罚 • 4、衰减
谢谢！
(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍 适用，应针对不同情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工 作成绩； (2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使 任务适合工作人员，以及使员工适合组织； (3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法， 就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
三、人力资本与人本管理比较分析：
人力资本与人本管理理论最本质的差异在于将人从 生产要素中解放出来。把人放在企业及管理的主体 地位，从而使人从手段变为目的。
工具 媒介
人力资本 理论 人 管理
目的
组织
管理的结果
人的职业能力大大提升，而人的心理 健康、人生价值的实现易被忽视。使 人异化为工作和经济的奴隶，丧失宝 贵的权利即自由。 以人为本的管理理念下，培养员工的 献身精神，促进人的全面发展。
人力资源管理的理论和实践
人力资源管理的理论和实践人力资源管理（HRM）是组织中一个至关重要的职能，涵盖了雇用、培训、薪酬和绩效评估等方面，旨在优化和最大限度地利用组织的人力资源。
本文将探讨人力资源管理的理论和实践，旨在加深对人力资源管理的理解。
一、人力资源管理的理论基础人力资源管理发展至今，已经形成了多种理论模型和框架。
其中，最具影响力的理论之一是“资源基于视角（RBV）”，该理论认为，组织的核心竞争力来自于其人力资源的稀缺性和不可替代性。
根据这一理论，人力资源管理应注重员工的能力开发和资源配置，以提高组织的竞争力。
另一个理论模型是“人力资本理论”，该理论强调人力资本对组织的价值贡献。
据此理论，人力资源管理应关注培养和发展员工的技能、知识和经验，以提高员工的生产力和组织的绩效。
除此之外，还有“社会交换理论”、“行为理论”等多种理论可以为人力资源管理提供理论支持。
理解和应用这些理论将帮助人力资源管理者更好地开展工作。
二、人力资源管理的实践1. 招聘与选择招聘与选择是人力资源管理的核心环节。
在这一阶段，组织需要根据岗位需求制定招聘计划，并通过招聘渠道吸引合适的候选人。
同时，完善的选择程序和面试技巧也是确保组织雇用适合的人才的关键。
2. 培训与发展培训与发展是提高员工技能和知识水平的重要方式。
人力资源管理应根据员工的需求和组织目标设计培训计划，并选择适当的培训方法和工具。
此外，持续的职业发展和晋升机会也是激励员工持续发展的重要因素。
3. 薪酬管理薪酬管理是激励和激励员工的重要手段。
人力资源管理应制定公平合理的薪酬制度，并考虑员工的表现和贡献。
此外，激励制度不仅仅限于薪酬，还可以包括福利、奖励和晋升等方面。
4. 绩效管理绩效管理是评估员工工作表现和提供反馈的过程。
人力资源管理应确立明确的绩效标准，并采用科学的评估方法。
同时，及时的反馈和奖励也是提高员工工作动力和满意度的关键。
5. 员工关系管理员工关系管理旨在建立和谐稳定的员工关系，维护良好的工作氛围。
人力资源管理理论基础
• 首先，莫布雷中介链模型的理论基础还需要进一步研究和验证。虽然该模型已 经得到了一些实证研究的支持，但还需要更多的研究来深入探讨其理论机制和 适用范围。
• 其次，莫布雷中介链模型的应用需要更加具体和细致。该模型提供了一个宏观 的框架来理解人力资源管理实践对组织绩效的影响，但在实际应用中需要更加 具体和细致的方法来评估和改进人力资源管理实践。
人力资源管理理论基础
• 认知相符理论 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型 • 特殊能力倾向测验 • 常模 • 锦标赛理论
01
认知相符理论
认知相符的概念
认知相符是指个体在认知过程中，对于某一事物或现象的看法、态度或信念与实 际情况或客观标准相一致的状态。
在人力资源管理领域，认知相符理论关注员工对于组织、工作、同事和领导等方 面的认知与实际情况的一致性，以及这些认知对员工行为和绩效的影响。
奖励等提供依据。
培训与发展
通过分析员工的常模得分，可 以识别员工的优势和不足，进 而制定针对性的培训计划。
薪酬管理
常模可以作为确定薪酬水平的 参考，确保薪酬体系与市场和
组织需求相匹配。
常模的更新与维护
随着时间的推移和环 境的变化，常模需要 定期更新以保持其有 效性。
维护常模需要定期检 查其使用情况，确保 其与组织目标和战略 的一致性。
它通常由一组具有代表性的数据组成，用于比较个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的表现或组织的发展水平。
常模可以帮助组织了解其在行业中的竞争力，以及员工在特定技能或能力方面的表 现。
常模在人力资源管理中的应用
01
人力资源管理的理论基础概要
1)一般人都是勤奋的，本质上并不厌恶工作。 2)外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗 的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚 3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。 4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同 时，不仅愿意承担责任而且会主动地寻求责任感。 5）激励人的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我 实现感等高层次的需求。 6）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运 用的创造力等各种能力，广泛体现在每一个人身上。
ERG理论试图克服需要层次理论的不足，它将人的需要分 为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需 要(Growth)三类。 它并不强调需要的层次划分，也不认同当低一层次的需要 得到满足后，人们就必然会追求高一层次的需要。它认为 一种需要在得到满足之后，该需要所引起的紧张不仅不会 彻底消除，而且还很有可能更加强烈。 追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫 折—退化”理论。 ERG理论认为可以同时存在两种及两种以上的需求占主导 地位
把"知识"作为推动经济增长的第三要素，并建立了知识 推动模型，指出知识也是一种生产要素。 把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型，专业化 的人力资本是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资 是经济增长的关键。
二、人本管理：
人本管理就是以人为本的管理，企业不仅为投资者 所拥有，而且是各种社会关系的总和。人本管理的 本质可概括为： •人不仅是管理的主体，也是管理为之服务的主体。 •企业的价值就是为人服务。 •管理的目标是促进人的全面、自由的发展。
提出时间 1960年 1963年 人物 舒尔茨 贝克尔 主要观点 人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力 数量的增加更重要。 主要贡献在于将经济学的分析方法引入教育领域，解释 人力资本的形成过程，特别强调在职培训的作用。并将 在职培训分为一般培训和在职培训。
人力资源管理的理论基础知识概述
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期望理论（1）
激励的效果取决于效价和期望值两个因素：
激励力(Motivation)=效价(Value)×期望值(Expectance)
激励力（Motivation）——指一个人受激励的程度，愿意为达到目 标而努力的程度；
在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有 一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；
只有那些未满足的需要才能成为激励因素； 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展
而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。
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ERG理论（1）
人力资源管理的 理论基础
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。人 性假设就是对人的本性所持有的基本看法。人力资源管理是 对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资 源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源 管理的一个理论基础。
由于人的工作能力在短时间内很难发生大的变化，因此员 工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何 激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成 为人力资源管理需要解决的首要问题，从这个角度理解，激 励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。
12
自我实现人假设
人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层 次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意 义。
人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境 。
人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产 生威胁，产生不良的后果。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础摘要人力资源管理的理论基础的内容为进行有效地管理奠定了最基本的基础。
正文一、人性假设理论⑴内容人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观，它反映了管理者对被管理者的需要和劳动态度的看法，在一定程度上是管理者对人的价值、人的尊严和人在人在生产中的地位与作用的认识有了转变，并在此基础上发展了以挖掘人的内在潜力为重点的管理方法。
“每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。
”在这里麦格雷戈道出了管理中人性的重要性，以及因此产生的、制定的相关管理制度。
这就出现啦对人性的研究，即提出了相应的“人性假设”，人性假设就是针对人的本性的基本看法，一个人的本性无非两种，即善与恶。
这样解释或多或少都太牵强点。
总的来说就是对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法与管理方式。
美国管理学家麦格雷戈提出啊X理论、Y理论。
X理论阐述的观点是雇员天生懒惰，工作是为了生活，他们回避责任，没有远大的抱负。
在这种情况下就产生管理人员存在极端，他们大多数是严厉的、极端的，而那些被管理者的工作就需要强制性的去要求、威胁、严厉监督等强硬手段去指挥他们完成。
在这种管理方式下雇员会产生敌对情绪，对管理者的管理产生不利，不利于企业的发展。
而Y理论，雇员天生勤奋，能够自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求。
管理者在管理雇员的时候，采取的方式是创造一个良好的工作环境和机会，让他们自由地发挥自己的创造力和才能，并且管理者还努力的挖掘他们的潜力，鼓励他们，指导他们，让他们更好地为企业带来最大的经济效益。
经过上述的简洁的说明，我们可以更形象的说明两个理论，X理论完全依赖与人的外部控制，而Y理论则重视自我控制和自我指挥；这两者的差别重在把人当作孩子来看还是当作成人来看。
放眼现在众多企业，还是存在者根据X理论建立起来的管理模式，即以完成任务为中心的管理模式，把人当作机器、工具人，认为人只有在完成任务时才具有价值和意义。
人力资源管理者六大基础理论
人力资源管理必备常识.人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。
.第一理论：《劳动合同法》.作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。
也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。
.第二理论：亚当斯公平理论.亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
.报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。
2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。
3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。
4、离开原有环境（调职）。
5 、改变对他人的看法。
6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。
.第三理论：马斯洛人类需求五层次理论.马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
第三章 人力资源管理的理论基础
三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月 访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
案例
王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个 宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考 取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的 单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人 所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭 费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每 年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提 供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习 ，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外 补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发 展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度 的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。 在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即 使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的 工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负 。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间 不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自 己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改 善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。
人力资源管理的理论基础
二、行为改造理论
1、强化理论：人的行为后果对人的后续 行为会产生影响，正强化或负强化能激励 或制约行为重复出现的可能性。 2、归因理论（海德）：人们通过对行为 的因果推论来改变自我感觉、自我认知， 并改变自己的行为。
三、过程型激励理论
该理论注重动机与行为之间的心理过程。
1、弗洛姆（Victor Vroom）的期望理 、弗洛姆（Victor Vroom）的期望理 论
权力不一定来自职位 权力是潜在的，无需证明 B对A具有依赖性（权利的 核心） 有职权的人不一定有权力， 有职权的人不一定有权力， 反之亦然。 反之亦然。 接近权力中心的人（ 接近权力中心的人（不一定 有职权）拥有较大权力。 有职权）拥有较大权力。
权力的种类（French 权力的种类（French & Raven） Raven）
卢卡斯的模型与罗默的模型的不同主要在 于后者直接把技术内生化，而前者则把原 来外生的技术因素转变为人力资本来研究， 从而根据贝克尔理论把人力资本内生化。 他们的共同之处都是充分强调人力资本投 资，并把它作为经济增长的关键因素，者 就是后人把罗默和卢卡斯称为经济增长理 论的原因。
期望理论模型
激励力量= 激励力量=个人目标 X 目标实现的概率
实现的前提条件
工作水平 个人努力 个人绩效 强弱
（1）要有客观公正的绩效评估体系 ） （2）要有差异化和综合化的奖励 ）
？ 个人目标
组织奖励
评估体系
2、亚当斯（J. Stancy Adams）的公 、亚当斯（J. Adams）的公 平理论
公平的两种含义
第四节 人力资本理论
一、人力资本增长论（罗默和卢卡斯） 认为除传统的资本和劳动力两种单纯的要素外， 人力资本是实现经济增长的重要因素。 1、罗默：知识能提高投资效益；知识也是一种 生产要素；特殊的知识和专业化的人力资本能形 成自身和其他生产要素递增的收益。 2、卢卡斯：人力资本的生产比物质资本的生产 更重要；拥有大量人力资本的国家会取得较快的 经济增长速度；人力资本低下是落后国家增长过 慢的原因。
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础人力资源管理是一门综合性的学科，它涉及到多个领域的理论和知识。
理解人力资源管理的理论基础，对于有效地进行人力资源管理实践至关重要。
首先，让我们来谈谈人性假设理论。
这一理论对于理解员工的行为和动机有着重要的意义。
其中，“经济人”假设认为，人在工作中主要追求经济利益，会为了获得更多的报酬而努力工作。
基于这一假设，管理者会采用严格的监督和控制手段，以及明确的奖励制度来激励员工。
而“社会人”假设则强调人在工作中不仅关注经济报酬，还重视与他人的关系和社会认同。
管理者需要营造良好的工作氛围，关注员工的情感需求。
“自我实现人”假设则认为，人们渴望发挥自己的潜力，实现个人的价值。
在这种假设下，管理者应给予员工更多的自主权和挑战性的工作任务，以激发他们的创造力和积极性。
接下来是激励理论。
需求层次理论是其中的经典之一，它由马斯洛提出，将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。
当较低层次的需求得到满足后，人们会追求更高层次的需求。
这启示管理者要了解员工的不同需求层次，并针对性地提供激励措施。
双因素理论由赫茨伯格提出，将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素如工资、工作环境等，只能消除员工的不满，但不能带来激励；激励因素如工作的成就感、晋升机会等，能够真正激发员工的工作积极性。
期望理论则认为，员工的工作动力取决于他们对工作结果的期望以及这种结果对自己的吸引力。
管理者要设定明确的工作目标，并让员工相信通过努力可以实现这些目标。
人力资本理论也是人力资源管理的重要基础。
该理论认为，人的知识、技能和能力是一种资本，可以为个人和组织带来经济价值。
组织通过投资于员工的培训和发展，可以提高员工的人力资本，从而提高组织的绩效。
这意味着人力资源管理不仅要关注员工的招聘和选拔，还要重视员工的培训和职业发展规划，以实现员工和组织的共同成长。
另外，组织行为学也为人力资源管理提供了丰富的理论支持。
人力资源管理者6大基础理论
人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。
第一理论：《劳动合同法》作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。
也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。
第二理论：亚当斯公平理论亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。
2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。
3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。
4、离开原有环境（调职）。
5 、改变对他人的看法。
6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。
第三理论：马斯洛人类需求五层次理论马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
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第二章人力资源管理的理论基础学习目标：学完本章之后，你应该能够：1．了解各种人性假设理论的要点2．掌握组织理论在人力资源管理中的应用3．讲述各种激励理论特征及管理思想4．理解人力资本理论的主要内容5．描述委托—代理理论的基本模型[导入案例]难改本性的蝎子一只蝎子想过河，但他不会游泳，他找到一只青蛙想让他帮忙。
青蛙说：“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。
”蝎子说：“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。
”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了他的背，游过河。
当他游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，他意识到蝎子还是扎了自己。
当他们都沉向水底时，青蛙大喊：“你为何扎我，蝎子先生，这样我们都要淹死了！”蝎子回答：“我也没办法，这是我的本性。
”——资料来源：杨沛霆.用故事轻松领导.机械工业出版社,2005人力资源管理是对人进行的管理，因此对人性的基本假设将直接决定人力资源管理的具体管理方式与管理方法，比如寓言中的蝎子，有其独特的天性，如果不能根据其本性来建立科学的人力资源管理模式，则会导致管理的混乱。
本章将从人性假设理论、激励理论、人力资本理论、委托代理理论等方面来论述人力资源管理的理论基础。
第一节人性假设理论人性问题是管理心理学的重要研究领域，因为制定什么样的管理制度，采用什么样的管理方法，建立什么样的组织结构，都与如何看待人性问题有关。
美国著名管理心理学家，麻省理工学院教授麦格雷戈认为“每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必然有某些关于人性本质及人性行为的假设。
”因此，人性假设理论是人力资源管理的主要理论基础之一，是企业进行人力资源管理的出发点和依据。
一、X理论与Y理论（一）X理论麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。
X模式的特点是：(1)多数人天生是好逸恶劳的，工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。
只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。
(2)大多数人都没有雄心壮志，没有自己为之奋斗的大的目标，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。
(3)大多数人的个人目标与组织目标都是相互矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。
(4)大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，只凭自己的感觉行事，很容易受别人影响。
而且容易安于现状。
(5)大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要而工作的，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。
(6)人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
基于上述人性假设，应采取的管理措施可归纳为以下三点：（1）管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。
简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。
按照这种观点，管理就是进行计划、组织、经营、指导和监督。
这种管理方式叫做任务管理。
（2）管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。
工人的主要任务是听从管理者的指挥，但由于其必须在强迫和控制之下才肯工作，所以在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。
（3）在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。
通俗些说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。
（二）Y理论实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑X理论是建立在错误因果概念的基础上的。
因此，与X 理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。
其主要内容是：（1）一般人都是勤奋的并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。
对有的人来说，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；而对另外的一些人来说，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。
到底怎样，要看环境而定。
（2）外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。
它甚至对人是一种威胁和阻碍，并阻挡了人前进的脚步。
(3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。
如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来，使得承担目标的程度与他们成绩联系的报酬大小成比例，这时个人的积极性就大得多了。
(4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责。
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
人总希望自己在工作中取得成就及成功。
(5)大多数人都有一种实现自我、发挥自己潜能的欲望，这样在解决组织的困难问题时，就会发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，都充满活力。
在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。
只要管理者给他们一定的条件和环境，对他们进行激励，他们都会发挥很大的作用。
(6)激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求；而且，激励在每一个阶梯上都在起作用。
Y理论的各项人性假设，是对传统的管理思想和行为习惯的挑战。
根据这种假设，必然会导致下述管理思想、原则和措施：(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利。
在组织的舞台上，人与人之间的合作倘使有所限制的话，决非人类本性所致，而是由于管理阶层的能力不足，未能充分挖掘和利用人力资源的潜力。
(2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作的，因而在管理上要由集权化管理回复到参与管理。
在管理制度上给予工人更多的自主权，给员工更多的信任、实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
(3)组织的基本原则是融合原则。
即创造一种环境，使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并对员工进行合理的引导，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。
（三）超Y理论鉴于X理论和Y理论的局限与不足，摩尔斯和洛斯奇提出了超Y理论。
这一理论对人性的假设是：人们到组织中工作的需要和动机是多种多样的，但主要的需要是取得胜任感。
胜任感是指组织成员成功地掌握了周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感；取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可用不同的方式来实现，这取决于这种需要与其他需要之间的相互作用；组织目标与个人目标的一致易于导致胜任感，而胜任感既使实现了也仍会有激励作用；所有人都需要感到胜任，但由于人的个体差异的存在，因而用什么样的方式取得胜任感是不同的。
基于超Y理论的人性假设，在管理中应采用如下原则或措施：(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍适用，应针对不同情况，将任务、组织、人员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工作成绩；(2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使任务适合工作人员，以及使员工适合组织；(3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法，就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
二、四种人性假设理论在西方管理心理学研究中，另一种较有影响的人性假设理论是雪恩提出的四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设，展现了西方管理界对人性看法的发展历程。
（一）“经济人”假设经济人假设包括如下基本观点：职工基本上都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事，只要向他们提供最大的经济利益，他们就会去干；由于经济刺激在组织的控制之下，所以职工在组织中的地位是被动的，他们的行为是受组织控制的；感情是非理性的，必须加以防犯，否则会干扰人们理性地权衡自己利益；组织能够而且必须按照控制人们感情的方式来设计，特别是那些无法预计的品质。
（二）“社会人”假设“社会人”假设又称“社交人”假设，这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事接受和喜爱等，远比对经济性刺激物的需要的动机更加强烈。
只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
社会人假设可概括为如下几点：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；职工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
（三）“自我实现人”假设雪恩在总结了马斯洛、阿吉里斯、麦克雷戈等人的理论后，提出了“自我实现人假设”。
自我实现人假设的基本内容是：当人们的最基本需要得到满足时，就会转而致力于较高层次的需要，寻求自身潜能的发挥和自我价值的实现；一般人都是勤奋的，他们会自主地培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境；人主要还是靠自己来激励和控制自己的，外部的刺激和控制可能会使人降低到较不成熟的状态去；现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分，如果给予适当的机会，职工们会自愿地把他们的个人目标与组织的目标结合为一体。
（四）“复杂人”假设雪恩在20世纪60年代末至70年代的调查研究中发现，人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现人”，而应该是因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式的“复杂人”。
复杂人假设的基本内容是：人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。
一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。
这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
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公司董事长乔是谦和、平静，做事低调的人。
在乔的周围，聚集了大批有聪明才智的人，借助他们的智慧，他可以找到解决问题的最佳方案。
乔在进行决策时，十分注意避免个人正确主义，即使在对自己的观点坚信不疑时，只要有人提出新的、有见地的观点，他就有勇气改正自己。