丰田精益A3报告撰写方法和实践
精益管理：问题解决型A3报告(下)
通过绘制问题的可能原因和影响的图形，帮助团队全面地 理解问题。
关键问题矩阵
通过确定问题的优先级和重要性，帮助团队聚焦于最重要 的问题。
问题定义的要素和标准
明确性
问题定义应清晰明确，不 产生歧义。
相关性
问题定义应与组织的战略 目标相关联，有助于实现 组织目标。
具体性
问题定义应具体，能够明 确问题的范围和影响。
A3报告有助于提高企业的问题解决能力、团队协作能力和创新意识，促进 企业持续改进和优化。
Part
02
问题识别与定义
问题识别的方法和工具
5W1H分析法
通过询问“What（是什么）”，“Why（为什么）”， “When（何时）”，“Where（在哪里）”，“Who（谁）”
和“How（如何）”来识别问题。
对构思的解决方案进行可行性、 效益性等方面的评估，选择最优 方案。
方案实施与监控
制定实施计划，明确责任人和时 间节点，对实施过程进行监控和 管理。
问题定义与现状分析
明确问题的性质、范围和影响， 收集相关数据和信息，分析问题 的根本原因。
效果评估与持续改进
对实施后的效果进行评估，总结 经验教训，持续改进和完善解决 方案。
Part
03
根因分析根因分析的方法和Fra bibliotek具鱼骨图
用于展示问题的可能原因， 帮助团队全面地思考问题 根源。
5Why分析法
通过连续追问为什么，深 入挖掘问题的根本原因。
故障树分析
通过构建故障树的逻辑模 型，找出导致问题的最底 层因素。
根因分析的步骤和流程
数据收集
收集与问题相关的数据和信息， 包括历史数据、行业数据等。
精益生产之A3问题解决报告
▪ A3报告上的第一个填入处是标题，用 以向此问题的相关者说明问题。
▪ 标题是报告的“头”。 ▪ 一般标题也成为电子文档中的文件名
的一部分。
• 术语“A3报告”来源于所使用的纸张 尺寸。
• A3纸张是能被使用在普通的传真机上 最大的纸张尺寸。
• A3提供了足够的空间来阐述问题解决 过程，让人一目了然。
ISO 216
经验证明A3报告的尺寸本身也是最合适的。
6
从一个“车间”问题解决工具到组织层面的知识管理。
• A3报告原本被应用作为一个解决生
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8个连续步骤组成问题解决过程 — — 开始了解A3报告。
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A3报告的拥有者是发现问题和 对问题解决过程负责任的人。
一个有效而持续的问题解决过程责任必须将责任具体化。
▪ 每个A3报告都有一个负责人（拥有者） 处理。
▪ 拥有者显示在表格的右上端。 ▪ 记录A3报告的开始日期。
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标题一般是问题的拥有者想要解 决的内容。
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错误、问题和症状不是同义词 —— 必须要明确定义。
症状: 错误: 问题: 错误的根源: 效果:
一个迹象指出与正常情况的偏差 与标准和最佳情况的偏差* 必须被克服以回到正常情况的障碍 判断为导致产生错误原因 由行为引起的变化
* 根据 ISO 8402 , 1995-08
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实践型问题解决 – 丰田实例
▪ 管理者的对这些报告评价需要额外 时间。 浪费
• A3报告的格式迫使使用者采用精确 的语言或图表。
• 描述被切割成相关的内容。 • 问题的相关者都有更多的方案用以
处理问题。
A3报告
a3报告怎么写
a3报告怎么写在职场中，我们经常需要撰写各种报告来向上级或同事汇报工作进展或提出解决方案。
其中，A3报告是一种常见的报告格式，它以其简洁明了的结构和逻辑思维被广泛应用。
一、了解A3报告的概念与优势A3报告，源自于丰田生产系统，是指在一张A3纸的限定空间内完成问题分析、解决方案、实施计划并提出持续改进建议的报告形式。
相较于其他报告形式，A3报告具有如下优势：1. 简洁明了：A3报告强调在一个A3纸上完成，迫使作者提炼信息，做到简洁明了。
2. 逻辑清晰：A3报告要求按照逻辑层次展开，分析问题、找出根因并提出解决方案。
3. 共享沟通：A3报告可用于信息共享和团队沟通，促进协作与反馈。
4. 持续改进：A3报告鼓励持续改进，鉴于实际情况，调整解决方案并提炼出更好的实施计划。
二、A3报告的基本结构A3报告的基本结构可以分为七个部分：问题陈述、背景和目标、原因分析、对策方案、实施计划、效果评估和总结。
1. 问题陈述：明确问题的本质、范围和重要性，用简练的语言描述。
2. 背景和目标：介绍问题发生的背景，包括过程、流程、数据等，明确解决问题的目标和意义。
3. 原因分析：找出问题发生的原因，可以使用五个为什么的方法逐层分析。
这一部分要客观、全面地考虑各种因素。
4. 对策方案：针对问题的原因，提出详细的解决方案，可以通过流程图、配图等方式进行说明。
方案要简单明了、可执行。
5. 实施计划：制定详细的实施计划，包括具体的时间、责任人和执行步骤等，确保方案能够顺利实施。
6. 效果评估：对实施计划进行评估，通过数据分析或其他方式，客观地进行结果评估，看是否达到了预期效果。
7. 总结：对整个A3报告进行总结，简明扼要地回顾问题、解决方案和效果，并提出未来的持续改进建议。
三、编写A3报告的技巧编写A3报告时，以下几点技巧可以帮助你写出一份更好的报告：1. 简洁明了：A3报告的核心是简洁明了，用简练的语言描述问题和解决方案，避免冗长废话。
丰田精益A3报告撰写方法及实践
仔细观察/询 问
意 义
现场调查后编制的报告有助于如实完整 地反应问题现状，并为第一时间发现问 题的根源和解决问题的对策创造了条件
3
目标
主要说明判断项目成功与否的比较标准
• 描述理想状态 • 定义至少一个标准来评估项目成 功与否 • 运用工程曲线来考量重量、成本、 等待时间、复杂度等多方面的标 准
工 具
问题整改黑皮书——悦翔变速器异响
• 报告中指出：
悦翔售后变速器异响
问题长期居高不下， 售后千台车维修频次
，单车维修成本高，
客户投诉不断，影响 悦翔整车质量口碑。
为什么问题长 期得不到解决？
原因分析
工作效率低
没有系统分析 问题的习惯 执行力差
问 题 长 期 得 不 到 解 决
没有时间
缺乏积极性、 责任感
Follow-Up
• • • • • Unresolved issues and actions to address them How will you check effects? When will you check effects? How will you report finding? When will you report findings? Date: _________
2
问题可视化
• 包含文字、图表与数据 • 将这一页纸粘贴在墙上，可以实现 可视化管理，这是有效沟通的关键
3
二、“一页纸报告”的基本概念
定义：一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、
图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如A3纸，所以 又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果。
记录有助于理解问题严重程度和重要程 度的背景情况 • 针对听众的背景及信息需求描述背 景情况 • 描述众所周知的、没有争议的信息 • 描述问题的影响
A3报告【范本模板】
A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式，这种问题汇报方式倡导严谨的问题解决方式……在与丰田的主管谈话的过程中,你会发现，她们的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执着。
为了获得持续改善，计划、实施、检查、处理（PDCA)深深的融入丰田的公司文化.同样融入公司文化、同样重要的，还有灵活而严谨的、与流程相结合的报告制度。
出于效率的考虑，每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上，因此这种报告被成为“A3报告”近年来,我国越来越多的企业开始接受精益生产的理念,并投身于精益化浪潮之中。
在帮助企业实施精益生产的过程中，我们发现,几条生产线的精益改善并非难事，但真正对企业最有价值也是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力，进而形成持续改善的企业文化。
丰田生产方式的两大支柱是JIT和自动化。
竞争对手可以模仿制作丰田的很多工具，照搬JIT和自动化的很多方法，但是如果他们不能连续几十年实现日渐上升的发展轨迹，就无法与丰田公司比肩而行。
与丰田生产方式不同，丰田模式的两个支柱是尊重员工和持续改善。
大多数现代组织都不遗余力地逐步提升自己的表现。
实现持续提升的基本条件是，该组织必须具备高效的问题解决能力.可惜的是，大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性.虽然很多组织练就了一套高深的“救火"技巧，但是能够大幅降低组织问题反复出现概率的技巧却极其匮乏。
丰田生产方式到底是怎么形成的？简单地说，它是在丰田员工认识问题或机遇、雷厉风行地、全面地“解决”这些问题、寻找更好的做事方法、认真地确认这一做事方法的科学性过程中产生的。
如果新方法不能对生产方式有所改善，问题的解决和验证将继续进行，知道问题得到圆满的解决. 在西方人们通常更看重短期效果。
大家只想把出现的问题处理掉，然后就去忙别的.而在丰田,解决问题的流程和结果一样重要，甚至比结果更重要,并且最终目标不仅仅是立即解决问题，还要确保：随着整个系统的改善，同样的问题在近期不大可能再次出现；问题解决者已经改善了问题解决技巧,可以完成未来出现的更具挑战性的任务。
QC质量管理A3报告的制作技巧
A3报告的制作步骤
提 提 纲 纲 的 的 制 制 作 作 资 料 的 撰 写 Step 1. 明确资料目的
（ （1 1）考虑是“面向谁”的资料 ）考虑是“面向谁”的资料 （ （2 2）考虑要“如何使用”资料 ）考虑要“如何使用”资料 （ （3 3）考虑资料用于“何种用途” ）考虑资料用于“何种用途” （ （4 4）考虑要传达“什么内容” ）考虑要传达“什么内容” （1）确定纲要的主体 （2）对纲要的主体进行补充的内容 （3）检查纲要整体 （1）根据纲要，确定版面设计 （2）确定各文本框的标题
A3报告的目标
标题——支出问题、主旨（议题）或事件
所有人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期 背景——介绍业务背景和此问题的重要性
当前情况——描述当前所了解的情况
目的/目标——确定期望获得的结果 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因
建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策
提 提 纲 纲 的 的 制 制 作 作 资 料 的 撰 写 Step 1. 明确资料目的
（ （1 1）考虑是“面向谁”的资料 ）考虑是“面向谁”的资料 （ （2 2）考虑要“如何使用”资料 ）考虑要“如何使用”资料 （ （3 3）考虑资料用于“何种用途” ）考虑资料用于“何种用途” （ （4 4）考虑要传达“什么内容” ）考虑要传达“什么内容” （1）确定纲要的主体 （2）对纲要的主体进行补充的内容 （3）检查纲要整体 （1）根据纲要，确定版面设计 （2）确定各文本框的标题
③ 对策措施
在原有称重式缺条检测设备的基础上，通过 增加1个读码器及编写PLC程序，对纸箱牌号 进行检测，将错牌纸箱剔除，通过WinCC实 现状态实时监控和数据存档。
A3报告解析
“A3报告”的右边则反映了PDCA的执行、查核和行动的 过程。
八、如何制作A3报告
制作A3报告的步骤（步骤1：“选择一个故事板”） 制作A3报告的步骤（步骤2：“数字按类罗列为几大块”）
制作A3报告的步骤（步骤3：“简化”）
制作A3报告的步骤（步骤4：“仔细检查每一步”）
（PDCA）总会找到方法来做得更好
不断提高 △减少浪费 △阐明目标 △表明标准和偏差 △促使提出所有问题 △新的目标和实现其的方法
◎一页长：迫使演示者对他/她想展示的信息进行“挑剔”或做成“精品” ，纸上每一个空间都具有价值 ◎按逻辑的流程把所有相关信息浓缩到单独的一张纸上，以便快速评审 ◎一种包括所有需要信息的沟通工具： △在特定的提议上做出决定 △在特定问题做出决定 △对一个明确地标的执行情况进行沟通 △对一个更大地目标的要点进行沟通
五、A3报告目的及七要素
A3报告目的：
1.通过制作A3报告这种形式，帮助员工深刻理解并掌握精益问题的解决方法，并实践于工作中。
2.清晰明了地展现员工在问题解决过程，帮助忙碌的上司迅速了解情况并作出决定。 3.作为上司对部下进行问题解决指导和培养的沟通手段，让上司明确部下在哪一步存在问题， 有效进行指导。 A3报告思维的七要素： 1.合乎逻辑的思维流程：强调和重视用客观的态度区别日常遇到的“ 因 ” 和 “ 果” 差别！ 2.客观性： 不要让对形势看法的主观和情绪化，影响到看待问题的客观性和逻辑思维。 3.结果和流程： 不能将结果的重要性置于流程之上，也不能因流程重要就置于结果之上，两者 对于高效的组织提升和个人能力的发展都必不可少，至关重要。 4.综合、提炼和图形化：对综合的图景进行提炼，以简洁、清晰、高效的图形进行信息交流。 5.校准调整：包括三个维度的沟通：各部门之间的横向沟通，上级和下级之间的纵向沟通、事 前和事后的沟通。 6.内部的相关性和外部的一致性：问题解决方法内部的相关性对于高效地解决问题至关重要， 一致性方法可以提升交流的效率，促进共识形成。 7.系统观点：问题的解决者应从全局的角度来认识形势，良好的建议方案应该服务于整个足迹 的利益！
精益生产系列培训--丰田八步法A3报告
实现彻底的沟通
⑨ WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
⑩ 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同
▼ 如果在把握了「 要着手解决的问题点」 后设定「 目标」 ， 那么之后的「要因分析」 的步骤中寻找到的「真因」 是否是真正的「 根本原因」 ，就可以根据 「如果消除了这个根本原因、 是否可以达成这个目标」 来进行检查了。 ____无法判定
不能根据要因设定目标__为什么? 应根据问题点设定目标
STEP3．设定目标
■问题解决的「 出发点」
必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步
■关键在于“ 具体化” （ 5W2H）
总结
一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊
STEP2．分解问题
STEP2．分解问题
1.将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 2.决定问题解决的优先顺序、 并现地现物地观察产生问题的具体环节， 收集定量·定性的事实，确定问题点
①寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「 考虑构成要素」 有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、 物品、 资金、 信息 产品问题(QCD) ⇒Quality质量、 Cost成本、 Delivery交货期 生产现场(４M) ⇒Man：人、 Machine： 设备、 Material： 材料、 Method： 方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（ 4P） ⇒商品、 价格、 销售渠道、 促销政策
・针对「 培训的效果不好」 的问题； 可以设定「 内容的理解度」、「 期待值的达成度」 等指标、 向听课人进行问卷调查。 对「 内容的理解度」 ，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。
A3报告总结解决问题的方案（共五则）
A3报告总结解决问题的方案（共五则）第一篇：A3报告总结解决问题的方案A3报告本条目包含过多不是中文的内容，欢迎协助翻译。
若已有相当内容译为中文，可迳自去除本模板。
A3报告（A3 Report）目录[显示] ••••••••••• 1 什么是A3报告A3报告的类型A3报告的意义如何写A3报告A3报告案例A3报告 7 识别问题或需求根本原因分析CountermeasuresDevelop the Target StateA3 Example [编辑] 什么是A3报告A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。
在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。
美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。
[编辑] A3报告的类型A3报告依照改善计画的不同阶段﹐可细分为下列几种：•建议报告•现况报告•结论报告[编辑] A3报告的意义⑴ A3报告以简单且明确的沟通方式，让所有人都能了解；⑵ A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细且全面分析问题，真正找到根本的解决办法。
⑶ A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
[编辑] 如何写A3报告⑴列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因；⑵挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；⑶分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；⑷在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；⑸将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。
[编辑] A3报告案例[编辑] A3报告多数的问题都是按照表面的原因处理的。
很少有人或组织能够触及到他们问题的更本原因。
在丰田公司，他们几乎在所有的工作中都采用更本原因分析。
A3报告制作技巧
◗掌握对制作一份资料有用旳信息旳量（适中） ◗语言是否简要易懂
◗各项主题旳串联是否合乎逻辑
此3点
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Step3.拟定版面设计
5大环节
提 纲
Step１. 明确资料目旳
旳
制 作
Step２. 撰写资料纲要
Step３.
资
拟定版面设计
料
旳
Step４.
撰 撰写资料内容
写
Step５.
检验校对资料
用于对内容旳讨论。即使很忙旳人也可以不久4
什么是“TOYOTA旳A3资料”
并非只在形式上满足A3要求即可
・一味旳填充令资料不得要领 ・不知图表为何而做 ・图表、表格旳体现内容晦涩难懂 ・了解了每个项目旳内容，却不能了解整篇资料旳中心
今日学习旳目旳就是：尽一切可能排除上述危险，掌握 将A3资料功能发挥到最大程度旳技巧
（2）拟定对纲要主体进行补充旳内容
为每条信息找出3个左右旳理由或数据
（3）检验纲要整体
比照资料旳目旳反复通读 （思索“面对谁”“怎样使用”“何种用途”）
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Step1.明确资料目旳 学到旳技巧
资料不可能一次制作成功
思绪还未理顺，或观察到旳各个要素还未 具有整体旳整合性
首先考虑每个文本框旳主题信息， 检验这些信息旳组合是否具有逻辑上旳关联性
提 纲
Step１. 明确资料目旳
旳
制 作
Step２. 撰写资料纲要
Step３.
资
拟定版面设计
料
旳
Step４.
撰 撰写资料内容
写
Step５.
检验校对资料
顺序
（１）考虑是“面对谁”旳资料 （２）考虑要“怎样使用”资料 （３）考虑资料用于“何种用途” （４）考虑要传达“什么内容”
A3报告解析
制作A3报告的步骤（步骤3：“简化”）
制作A3报告的步骤（步骤4：“仔细检查每一步”）
编辑ppt
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编辑ppt
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六、A3报告的应用类型
要掌握A3报告的制作，必须清楚了解A3报告的类型组成，也可以称为A3报告 的应用。A3报告的签字或者批准非常重要，因其可以促进面对面讨论和交换 意见。
A3报告的应用类型可以分为4种： 1）提案型 2）计划进展状况型 3）信息传达型 4）解决问题型 （应用最多）（着重讲解）
编辑ppt
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七、解决问题型A3报告
公司或产品没有满足预期、目标时，必定存在某些问题，就可以应用问题解决型A3报告。 这种 A3报告需要对计划－实施－检查－执行（PDCA）的整个过程进行沟通，这其中隐含问题的解 决方法。即是目标明确、当前状况的数据、对根本原因的详细分析、寻找对策以及衡量执行情况。 后续跟踪必须包括验证对策行动的有效性、未来将采取的行动以及验证过程中吸取的教训等。
A3报告思维的七要素：
1.合乎逻辑的思维流程：强调和重视用客观的态度区别日常遇到的“ 因 ” 和 “ 果” 差别！ 2.客观性： 不要让对形势看法的主观和情绪化，影响到看待问题的客观性和逻辑思维。 3.结果和流程： 不能将结果的重要性置于流程之上，也不能因流程重要就置于结果之上，两者 对于高效的组织提升和个人能力的发展都必不可少，至关重要。 4.综合、提炼和图形化：对综合的图景进行提炼，以简洁、清晰、高效的图形进行信息交流。 5.校准调整：包括三个维度的沟通：各部门之间的横向沟通，上级和下级之间的纵向沟通、事 前和事后的沟通。 6.内部的相关性和外部的一致性：问题解决方法内部的相关性对于高效地解决问题至关重要， 一致性方法可以提升交流的效率，促进共识形成。 7.系统观点：问题的解决者应从全局的角度来认识形势，良好的建议方案应该服务于整个足迹 的利益！
如何制作A3报告
附件1如何制作A3报告【A3报告简介】1.A3报告是丰田公司开发的一种精益报告方法，它把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来，并及时更新或报告结果。
如今A3在国内也被广泛使用。
2.A3报告是一种思维方式，而不简单是工具。
A3可以用在很多方面，最多的用途是展示发现问题，解决问题的过程；进行价值流程分析和快速改善；也可以用来分享成功的改善方案等。
但在所有这些用途中，A3都提供了一个组织改善思维的一个框架，就是精益思想的持续改善。
3.使用A3这个工具，会使得所有参与者深入地思考从问题的发现，分析，改善和持续改善这么一个过程。
也就是说，它讲求的是一个完整开端，随时追踪，完美收场并随时改善的过程。
4.A3报告是一个很重要的沟通工具，需要及时更新，从而向人们讲述完整的故事。
通常情况下是，一个A3的宣传栏在挂出来后，往往在很长一段时间内得不到更新。
A3是一个“活动”的宣传栏，没有及时的更新的A3，很难得到领导和同事的认可或支持。
5.A3报告的表现形式要生动直接，应该尽可能多地使用图表，数据以鼓励人们思考。
比如在说明目前状况和目标状况( target condition)时，可使用SWOT 分析，价值流程图，面条图，柱型图等。
在原因分析时使用鱼骨图，或7大质量手法等。
而在规划行动时，可以使用甘特图。
图表化的A3更容易让人理解。
【A3报告的意义】1.A3报告以简单且明确的沟通方式，让所有人都能了解；2.A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细且全面分析问题，真正找到根本的解决办法。
3.A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
【A3报告的类型】1.建议报告；2.现状报告；3.结论报告【A3报告构思“五步法”】1.列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因；2.挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；3.分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；4.在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；5.将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。
丰田A3报告(经典
确认内容 和格式
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明确资料的目的
制作什么样的资料要依其目的而定。
首先要考虑“面向谁”“如何使用”“何种用途”，最后明确传达“什么 内容” 。
公司外部 面向谁 其他部门
公司内部
如何 使用 分发 说明 开会 用途 如何 传达 什么 报告 联系 商谈 裁决＊ 资料的内容
本部门 自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明
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确定版面设计
1. 根据纲要，确定版面设计 1) 排列好各个文本框 为每个步骤设置文本框，根据纲要排列文本框。 确定流程，如：“左=> 右”，“上=>下”， “逆时针旋转”。
2) 确定文本框的大小，兼顾版面的保持平衡。 要特别注意重点内容文本框的大小。 3) 设置适当的空白处，沿垂直线/水平线对齐。
步骤 1: 明确问题 步骤 2: 分解问题 步骤 3: 设定目标 步骤4: 根本原因分析 步骤 5: 制定对策 步骤 6: 贯彻实施对策 步骤 7: 评估结果和过程 步骤 8: 巩固成功的流程
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以简洁的方式整理每个步骤 的关键要点和补充数据。 => 每个步骤最多3项要点
撰写资料纲要
确定纲要的主体 > 每个问题解决法步骤的简单讯息（最多三个） > 确定问题解决法步骤是否符合逻辑 。 > 场景的核心内容长度应为一分钟。 确定对纲要主体进行补充的内容 > 补充数据是否充分？ > 基于事实的内容是否通过“现地现物”法？ > 是否具有清晰的“因果关系”？ 检查纲要整体 > 反复思考 > 面向谁、如何使用、何种用途 > 是否遵循了问题解决的步骤和流程
5) 复杂的图表
强调重要数据
质检中查出的产品暇疵
丰田汽车生产实习报告（通用3篇）
丰田汽车生产实习报告（通用3篇）丰田汽车生产篇1回首在校的学习时间，是那么的短暂，现已逐渐涉足社会出来实习、工作了。
人们常说，大学是个象牙塔。
确实，学校与职场、学习与工作、学生与员工之间存在着巨大的差异。
在角色的转化过程中，人们的观点、行为方式、心理等方面都要做适当的调整。
所以，不要老抱怨公司不愿招聘应届毕业生，有时候也得找找自己身上的问题。
而实习提供了一个机会，让大家接触到真实的职场。
有了实习的经验，以后毕业工作时就可以更快、更好地融入新的环境，完成学生向职场人士的转换。
我们来广汽丰田已有一段时间了，这次实习，其目的在于通过实习使学生获得基本生产的感性知识，理论联系实际，扩大知识面；同时专业实习又是锻炼和培养学生业务能力及素质的重要渠道，培养当代大学生具有吃苦耐劳的精神，也是学生接触社会、了解产业状况、了解国情的一个重要途径，逐步实现由学生到社会的转变，培养我们初步担任技术工作的能力、初步了解企业管理的基本方法和技能；体验企业工作的内容和方法。
这些实际知识，对我们学习后面的课程乃至以后的工作，都是十分必要的基础。
通过这次实习我真正感觉到步入社会后我们要学得的东西很多，差距还是有的，专业课知识的欠缺、动手能力不足等等，我也知道这不是一天两能够学会的，不过我坚信我能做到这一点。
然而，公司生产特征主要是精益生产：实行拉动式生产灵活反应市场需求，实行小批量生产，产品多样化最大限度的减少库存充分发挥设备效益改进生产组织发挥小组作用改善公司与员工的关系，提高员工参与的积极性消除重复的错误，最大限度的降低维修率采用看板作业实行准时制生产新产品开发采用精益措施改善与供应商的协作关系，变“买卖关系”为“利益共同关系”开展主动销售注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统精益生产三种体系：质量网修、同步/精益组织、picos。
客户的热忱促动了汽车的销售，客户的热忱=美好的购买经历+美好的拥有经验。
1. 模具车间模具中心是一个专业生产车间，主要生产汽车大型车身模具，中小型冲压板，焊夹具，冲压件检具，铸锻模。
丰田A3报告(经典
4) 水平条状图
SUV 22% VAN 9% Sedan 44%
A DLR B DLR C DLR
用于比较各项所占的份额
各 经销商的客户年龄状况
35 45 40 40 20 30 10 25 15 10 5 5 5 5 10
Year 2000 ％
Wagon 25%
青年
中年
老年
不详
其它
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补充信息: 使用图表参考
3
丰田式A3资料的优点 A3资料有哪些优点？
3. 通过A3资料，运用/遵循问题解决的步骤， 可以促使下属/上司确认你的计划，并提 出有价值的建议，与你共同探讨。 A3资 料是人才培养的重要工具.
4
总体方案图
步骤 1. 设定场景
步骤 2. 制作A3资料
明确目标
制定问题解决 步骤纲要
确定格式
开始编写 A3资料
A3资料的制作技巧
中国丰田学院 事务长 堤内 真一 数字化企业 微信分享 2017.2.22
丰田式A3资料的优点
A3资料有哪些优点？
1. 用一张A3纸即可展现问题解决整体“过 程” A3资料是丰田公司的核心沟通工具
2
丰田式A3资料的优点
A3资料有哪些优点？
2. 考虑到汽车行业的独有特点，即：每道工 序涉及很多员工，因此团队合作是成功的 关键。 所以，“一目了然”的资料是非常必要的。
题目
简洁的语言
使用大写/粗体或运用 文本框，取得强调效果
使用图表
文本和书写格式保持一致，各文本框的边线 保持垂直和水平对齐。
15
校对内容和格式
采用问题解决流程制定的纲要是否流畅？ 是否存在步骤和过程缺失的现象？ 关键信息是否清楚明确？
tps精益生产管理培训A3报告
tps精益生产管理培训A3报告1、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，员工就会失去自主与独立工作的能力。
管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。
2、中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。
3、员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉！应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。
4、丰田生产方式的核心是改善。
管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。
营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。
5、丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。
6、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。
做客户最喜欢的一流产品。
7、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。
不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。
8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！9、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。
10、定单生产，零库存管理。
核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力！11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。
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Follow-Up • Unresolved issues and actions to address them • How will you check effects? • When will you check effects? • How will you report finding? • When will you report findings?
要点
• 尽量使背景的内容清晰，并多采用图表 的形式使其可视化
• 确定目标听众，针对性地写下背景情况
• 提供必要的信息，帮助听众了解情况， 使其能够理解之后的内容
• 接受这个话题如何与公司的目标相关联
• 记录其他能帮助听众了解该问题重要性 的信息，如历史数据，日期，名字等
2 现状
现状部分是“一页纸报告”中最重要的部分之一，目的是要使听众对于问题有可观 的了解
• 鱼骨图——QC • ……
框
架
模 型
A
P
CD
工 具
问题整改黑皮书——悦翔变速器异响
• 报告中指出： 悦翔售后变速器异响 问题长期居高不下， 售后千台车维修频次 ，单车维修成本高， 客户投诉不断，影响 悦翔整车质量口碑。
为什么问题长 期得不到解决？
原因分析
工作效率低
没有系统分析
问
没有时间
题
执行力差
都有各自相对固定的内容及标准的结构，统 一了沟通交流的模式
Proposal Story Example
Introduction • Basic concept, background, or • Basic strategy, and • How it fits into the big picture
Implementation
What?
Where?
Who?
When?
• Actions to • Location of • Responsib • Times,
be taken
activity
le person dates
Unresolved Issues • Unresolved issues and • How to overcome obstacles • i.e., How to negotiate with related departments, • Anticipated problems and resolutions
Problem Solving Report, Proposal Story Example
Theme • Answer the question: “What are we trying to do?
Problem Situation
• The standard • Current situation • Discrepancy / extent of the problem Rationale for picking up the problem (Importance to business activity, goals, or values of the
一页纸报告
——丰田精益报告方法
二〇一四年五月
一、背景
• 解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一 • 人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史
• 8D ——福特 • 丰田问题解决法 • 长安汽车管理FMEA的研究与应用 • 长安汽车问题管理办法——“碎石法”
• 为什么-为什么分析法——《丰田生产方 式》
问题的习惯
长
缺乏积极性、 责任感
期
没有人解决
有没有简单 实用的管理工具？
得
不
职责不明确
不知道该如何合作、
到
不知道怎么
推进工作
解
解决
决
缺乏有效交流
部门壁垒
的工具
解决方法——专注、简单与可视化的沟通工具
提升沟 通效率
沟通标准化
• 运用标准化的沟通格式
1
• 表达复杂想法的规范化流程
内容精简化
• 一页纸就可以呈现所有内容， 2
到现场去！
仔细观察/询 问
来 源
现地现物是丰田生产系统中的一个主要 原理，其含义是为了真正理解问题的现
状就需要到亲自现场去调查
• 现地现物是解决问题的关键，去问题 发生的现场去解决问题
• 在生产环节中，车间现场才是产生价
应 用
值的地方，因此工程师和管理者需要 去车间调查、解决问题
• 同样，也可以将现地现物的理念应用
organization)
Target / Goal
Measureable description of what you want to change; quantity, time
Countermeasures
(Resulting from cause analysis) • Temporary measure • Long-term countermeasure
、流程 进提案 财力投
等管 或需 入的
总结汇报解决问题或建 议提案的“一页纸报告” 提出并实施后的改进成 果
报告的编写人员 全体公司员工
经理或具有一定经验的 员工
新员工或资深经理
报告的分析方式
强调通过定量或定性的 在进行了结合了定量和 分析的篇幅较少，而更
分析找出问题的根本原 定性的现状分析后提出 关注验证假设和行动措
可以促进上下级之间的有效沟通， 便于上司有针对性的指导
3
2
是一张逻辑清晰、 要点突出的“一 目了然”的资料
“一页纸报告”是PDCA、碎石法的具体运用，是简单实用的 汇报工具
成果 巩固
7
效果 评估
A
6
C
方案
D
推进
5
方案
筛选
4
问题 界定
1
问题分
P
解
2
原因 分析
3
• “一页纸报告”中所包含的模块完
解决 问题
因
的改进提案
施的效果
报告的优点
简明的阐述了问题的表 现、原因、解决方案和 改进成果
突出问题的原因分析及 其对重要性和影响
突出问题解决的成效及 带来的效果
解决问题的“一页纸报告”依据PDCA循环来实施改进和验证结果，而其余两种“一 页纸”报告形式则是有所侧重的选择某些PDCA环节来汇报问题
三、三种类型的“一页纸报告”
背景 现状 目标 根源分析 对策 效果确认 后续工作
提案
分析评估其 它提案
计划制订
尚未解决的 问题
实施时间表
第一种类型——解决问题型“一页纸报告”
主要结构图
背景回顾 — 记录对
报Байду номын сангаас主题
于理解问题必要的背
景信息
背景
对策
报告主题 — 客观地
描述报告中出现的案 例和解决的问题
现状描述及问题陈 述 — 描述产生问题 的系统或流程的关
改变以往大量的ppt
一页纸报告
问题可视化
• 包含文字、图表与数据
3
• 将这一页纸粘贴在墙上，可以实现
可视化管理，这是有效沟通的关键
二、“一页纸报告”的基本概念
定义：一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、
图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如A3纸，所以 又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果。
力
根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同，“一页纸报告”主要 体现为三种类型
应用最广泛
一页纸报告的分类
1 解决问题的“一页 纸报告”
2 建议提案的“一页纸 报告”
3 汇报成果的“一页 纸报告”
报告的主题形式和 关注焦点
关 安 的改于 全进、质产量、能成和本其它、方交面付、政理要大型方大策项面量、目的人决 改力策
Author: _____________________ Date: _________
Status Report Story Example A.T. Kearney X/mm.yyyy/00000 22
Theme
I. Background
IV. Total Effect
II. Objectives
主要内容
描绘当前状况中产生问题的系统或流程 中的重要因素 • 突出现状中的问题 • 展示事实和数据
按部门划分
机械车间的废品率细分
的废品率
S7K00K
流程 铣切 车削 钻孔 粗磨 终磨
示 例
200K
废品 率
1.5
0.9
0.7
3.7
8.7
废品 价值$
40K
27K
23K 150K 460K
86K
状态
图例： 0-1% 1%-2% 2%+
键要素
目标陈述 — 设定执 行之后项目成功与否
的评价标准
根本原因分析 — 层 层分析，直到找到 导致问题的根本原
因
现状 目标 根本原因分析
效果确认 后续工作
对策建议 — 提出解 决根本原因的方案
检查/确认效果 — 检 查方案是否有效得 达成了预先设定的
目标
后续工作 — 记录下 一步行动，以保持 系统的改进或进一 步完成未完成的工
• 运用工程曲线来考量重量、成本、 等待时间、复杂度等多方面的标 准
8.7% 磨床报废率
截至2006年12
与目标
月：