华为另类接班人模式
华为公司的人才培养模式
华为公司的人才培养模式近年来，华为公司以其独特的人才培养模式在业界引起了广泛关注。
华为的成功并非偶然，其人才培养模式的创新是其成就的关键之一。
本文将探讨华为公司的人才培养模式，并分析其成功的原因。
一、华为公司的招聘与选拔华为公司在招聘与选拔方面注重发掘潜能、培养创新。
首先，华为注重人才的潜力而不仅仅是现有的技术水平。
他们倾向于招聘有学习能力和创新意识的人才，这使得他们能够更好地适应公司发展的需要。
此外，华为在选拔过程中注重考察人才的沟通和团队合作能力，这是因为华为强调团队合作精神，鼓励员工之间的合作与协作。
二、华为公司的培训与发展华为公司非常注重员工的培训与发展，为他们提供广泛而深入的专业技术培训以及管理知识学习的机会。
华为设有专门的培训中心，为员工提供定期的专业培训，涵盖了技术、管理、销售和领导力等多个方面。
此外，华为还鼓励员工参与内外部的培训项目、学术研讨会等，提升员工的知识水平和综合能力。
华为注重建立良好的创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
公司设立了创新激励机制，对有创新建议和成果的员工给予奖励，提高员工的工作积极性和创造力。
三、华为公司的晋升机制华为公司建立了一套相对公平的晋升机制，为员工提供了良好的晋升通道。
他们评价员工的主要指标是工作绩效，通过KPI（关键绩效指标）对员工的绩效进行评估。
同时，华为强调员工的个人发展和职业规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。
值得一提的是，华为鼓励内部竞聘，让员工有机会在不同的部门和岗位之间流动，培养他们的全面发展和多元化的能力。
四、华为公司的文化建设华为公司以其独特的企业文化而闻名。
其企业价值观为“客户至上、奋斗者为王、开放创新、合作共赢”，体现了华为的发展理念和价值取向。
在华为的文化中，注重实践和有效沟通，推崇积极向上的工作态度和团队合作精神。
员工们被教育去追求卓越，同时也被鼓励在工作中寻找乐趣和成就感。
五、华为公司人才培养模式的成功之处华为公司的人才培养模式之所以成功，主要有以下几个原因：首先，华为注重发掘潜能，培养创新，使得公司能够不断适应市场变化和技术进步；其次，华为在培训与发展方面投入巨大，为员工提供广泛的学习机会，提升员工的专业能力和综合素质；此外，华为的晋升机制相对公平，激励员工积极进取；最后，华为的企业文化塑造了一种积极向上的工作氛围，让员工有归属感和工作乐趣。
创新案例分析——华为
自主创新案例—-华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间,从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路.尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡.”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易"起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易"的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发.为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1。
小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义"态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通"火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
华为公司案例分析
华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。
华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的IT认证品牌。
网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。
秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。
信息平台联盟计划完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。
华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。
华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。
优质服务计划保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。
华为导师制人才培养模式介绍
导师的任期： • 新员工导师任期从新员工进部门开始，直到新员工正式转正时结束 • 如因工作变动，在新员工未转正前更换导师，由前任和继任做好新员工培养工作交接，双方确认后前任导师
工作结束，继任的导师任期开始。
导师的管理主体是谁？对思想导师如何管理？
工和导师一对红荣誉奖，并记红记录；导师综合考核成绩优秀的，由人力资源部负责申报优秀 思想导师荣誉奖，并记红记录
“全员导师制”的作用和效果
1. 对于导师：增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加 地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；
2. 对于新员工，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企 业的制度和文化；
3. 对于公司：通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的 环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强
新员工到部门报道
周期：三个月
完成转正答辩
什么样的员工能成为导师？导师的任期多长？
在华为，同时具备以下条件的员工，有资格申请成为思想导师： • 在公司工作1年以上 • 部门业务骨干，有能力进行业务指导 • 认同华为文化，有能力进行思想引导 • 为人正值热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为新员工制定合理的计划，安排
• 华为“全员导师制”：不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员 工之间上下级之间的关系、增强员工的荣誉感。
• 华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为 “优秀导师”的可得到公司500元的奖励。更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并 以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
华为的股权架构和分红
华为的股权架构和分红一、华为的股权架构1. 股东结构华为的股东结构主要由两类股东组成：员工持股计划和公司创始人家族。
员工持股计划是华为公司独特的股权架构，旨在激励和留住优秀的员工。
根据公司公布的数据，截至2019年底，华为员工持有公司约1.4%的股份。
这些股份由员工持有的“虚拟股票”转化而来，员工可以获得相应的红利和投票权。
创始人家族则是华为公司最大的股东，掌握着公司约98.6%的股份。
其中，任正非占据了公司20.3%的股份，其余家族成员分别占据不等比例。
2. 股权分层在华为公司内部，存在着一种特殊的“A+H”双重上市架构。
具体来说，在香港上市时，华为采用了双重上市架构中较为复杂和灵活的“红筹”模式。
这种模式下，华为在香港上市时发行了一种名为“B 类股”的特殊证券，并将其与中国内地A类股票进行绑定。
华为的B类股票与A类股票的最大区别在于，B类股票拥有更多的投票权。
具体来说，每一股B类股票拥有5票的投票权，而每一股A类股票仅拥有1票的投票权。
这种分层架构可以有效地保护公司创始人家族对公司的控制力，并使其在公司决策中占据更大的话语权。
二、华为的分红1. 公司分红政策华为公司采用了比较稳健和务实的分红政策。
根据公司公布的数据，自2000年以来，华为已经连续20年向股东派发现金分红。
其中，在2019年，华为向股东派发了总额超过100亿元人民币（约合14亿美元）的现金分红。
2. 分红金额根据公司公布的数据，华为每年向员工持股计划和创始人家族派发现金分红。
其中，员工持股计划所获得的分红金额通常占到总体分红金额的一半以上。
3. 分配方式华为公司采用了相对灵活和多样化的分配方式。
除了直接向员工持股计划和创始人家族派发现金分红外，华为还会通过股票回购等方式，向股东提供相应的回报。
4. 分红政策的影响华为公司稳健和务实的分红政策，既能够保障公司的持续发展，也能够满足员工和股东的利益需求。
同时，这种政策也彰显了华为公司对于社会责任和企业公民身份的重视。
华为公司股权结构模式
华为公司股权结构模式华为公司作为全球知名的通信设备和智能手机制造商，其股权结构一直备受关注。
华为公司的股权结构体系较为复杂，其独特的股权管理模式备受业内瞩目。
下面将对华为公司的股权结构模式进行详细的解析。
一、背景介绍华为公司成立于1987年，初期起步于中国深圳，其主要业务包括通信设备、智能手机等。
随着公司规模的不断扩大和国际市场的拓展，华为逐渐成为全球领先的通信设备供应商，并且在全球范围内拥有广泛的市场份额。
在过去几十年的发展中，华为公司的股权结构也不断演变，形成了比较独特的管理模式。
二、股权结构模式1. 员工持股计划华为公司采取了员工持股计划的股权激励模式，通过向员工发放股权或购买股份的形式，激励和留住核心员工。
这种模式能够激发员工的积极性，提高员工对公司的归属感和忠诚度，从而推动公司的发展。
员工持股计划也可以有效地吸引和留住高素质的人才，为公司未来的发展提供有力支持。
2. 创始人持股作为公司的创始人之一，任正非先生持有公司的重要股权，他对公司的发展方向和决策具有决定性的影响力。
这种股权结构模式在一定程度上提高了公司的稳定性和凝聚力，能够确保公司长期发展战略的一致性和稳定性。
3. 高管持股华为公司通过向高管发放股权激励，吸引并留住管理层人才。
这种模式能够激发管理层的活力和创造力，同时可以有效地增强管理层对公司的忠诚度和责任感，提升公司的管理水平和竞争力。
4. 长期激励计划华为公司还实施了长期激励计划，通过向核心员工和管理层发放股权或股权期权的形式，激励他们为公司的长期发展做出更大的贡献。
这种模式能够增强员工和管理层的责任感，使他们更加关注公司的长期利益和发展，促进公司长期战略目标的实现。
5. 家族控股华为公司由创始人家族控股，家族成员持有公司的重要股权，拥有对公司的决策权和控制权。
这种模式能够确保公司的稳定性和长期发展战略的贯彻执行。
三、总结华为公司的股权结构模式主要体现在员工持股计划、创始人持股、高管持股、长期激励计划和家族控股等方面，这些模式共同构成了华为独特的股权结构体系。
谈中国企业的接班人问题
谈中国企业的接班人问题作者：彭剑锋记者：目前许多中国企业已进入领导人换代、接替的阶段，您如何评价中国一些企业领导人交接班的模式？彭：你说的对。
未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段。
中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。
如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。
中国企业当前交接班有很多模式。
联想算是一种：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。
这与GE相似，但又不完全是GE的模式。
GE 选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人离开了GE ；而柳传制选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。
联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。
第二种模式是华为模式，通过文化运动，用基本法为领导人接替做思想准备。
华为基本法核心的使命就是要培养接班人，最后一章就是写接班人的问题。
通过《基本法》使上下达成共识。
虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。
任正非在97、98年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。
尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。
他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。
华为试图通过基本法实现这一目标，这也是一种模式。
倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免、重出江湖。
现在业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政，认为他耐不住寂寞。
华为成功的关键因素
华为成功的关键因素每一个企业的崛起都不是偶然的，首先企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。
最最重要的，要有一个智慧的老板!华为的成功又是因为那些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了华为成功的关键因素，大家一起来看看吧。
华为成功的关键因素篇1：文化大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。
正如任正非所说："人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
"企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
2002年是华为比较艰难的时刻，我?强吹交??蹦甑哪昊崾悠担?握?钦偌?煌蚨嗝?惫ぁ⒐┯ι獭⒖突У炔渭幽昊幔?嵘显惫じ甙旱氖科?萌苏鹁钊苏鹁?氖牵??龌疃??汤锩挥幸桓鋈说氖只?迳?炱穑?匏?镆裁挥蟹⑾盅掏罚?庠谝话愕钠笠凳悄岩韵胂蟮摹?任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的"狼文化"、"床垫文化"、"激情文化"等等。
销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
华为成功的关键因素篇2：专注专注是一种强大的力量。
许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。
《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
"华为的专注使它健康地走到了今天。
华为信息化建设案例
华为信息化建设案例
值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的副度建设副产盒”的形式出现的。
那时候任正非刚迹50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。
这就是所谓群体接班`思想的建立基础。
在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。
《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到998年定稿。
其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富等。
后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。
任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国中，对接班人提出了两项基本要求:“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。
《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。
”
显然，华为最高领导的接班人问题，在当时并不是非常迫切。
任正非提{群体接班'的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制。
华为的接班人制度
华为接班人制度：要警惕不会做事却会处世的人受到重用华为基本法是任正非指派一位副总监与中国人民大学的黄卫伟、保证等教授组织编写的，从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员工8000人的公司。
穿越红海以为，如果用矛盾分析的观点，公司中最大的矛盾是所有者（股东）与员工（雇员）的矛盾，是上级和下级的矛盾，是上升通道、管理权力、经济利益分配是否公平的矛盾。
华为基本法如何从架构、机制、文化上解决或者部分解决这些问题，从而锻造利益一致、文化向上工作环境和氛围？什么样的员工适合委以重任？会说话、会来事的人很讨人喜欢；有的长袖善舞、红袖添香；有的会投其所好；有的擅长当面不说、背后乱说博得信任；有的赞美老板热情洋溢、不吝言辞，奉为男神；这样的员工是否能肩挑重担？华为接班人制度以下是摘选的相关条文：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
轮值CEO
轮值CEO轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为2个月。
大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，不可思议。
而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)，任正非不愿做EMT 的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。
2权利与义务在董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。
他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。
将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。
3好处轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。
同时，当值CEO不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。
这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。
4特征CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。
显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。
轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。
5评论轮值CEO是华为目前所处发展阶段的产物，不但本身存有缺陷，而且也不会是长期使用的制度安排。
因此，任正非才会说：“华为实在是找不到什么好的办法。
CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。
”的确，目前下任何结论都为时尚早，决策效率与决策执行连续性两大风险之外，某些突发因素也让轮值CEO制度充满变数：其一就是任正非身体健康的变数。
毕竟任正非已经68岁，在某些状况下，轮值制会戛然而止，从而让公司决策的连续性面临重大考验。
轮值CEO与华为接班人(职场经验)
轮值CEO与华为接班人(职场经验)华为轮值CEO的本质，不是通常意义上公司治理模式的选择，而是特殊环境下，一种CEO接班人的制度安排4月23日，在华为公布的2011年财报中，任正非首次明确系统地对华为CEO轮值制度进行了表述，这也是该制度首次被写入公司财报。
2004年，华为创建了EMT(ExecutiveManagementTeam)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。
2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
针对这一制度，反对者与支持者旗鼓相当。
轮转的缘由轮值CEO制，在全球公司的治理模式中也难得一见，任正非心中未必就有明确的答案。
时针拨回到十年前，华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然强大，华为延续着高度集权的管理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算，即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容，表决的时候，与任正非一致自然通过，与任正非不一致的话，以任正非的意见为准。
1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众”的表述尤其耐人寻味，高管心里清楚：贤者，任正非也。
在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让UT和中兴这两大竞争对手轻而易举地赚个盆满钵满，它们在强化与中国电信客户关系的同时，通过加大产品开发的投入将缩小与华为在3G等核心产品上的差距。
但提案却屡次被任正非否决。
两年之后任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。
也正是2002年，华为出现了历史上第一次负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。
当年对国内光传输市场的预测，高层集体与任正非产生了重大分歧，而后来的事实证明：任正非犯了经验主义、主观主义的错误，对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标不断大幅下调，员工士气极其低落。
华为的轮值制度,值得企业借鉴。
“轮值制度”这竟然是华为成功的管理秘笈之一！任正非在1987年联合几个伙伴创立华为，经过近三十年发展成为通讯行业的世界级领先企业。
华为2015年销售收入3950亿元（人民币），并且国际专利申请数量自2014年开始成为全球企业类第一名，现在已经与苹果公司相互授权专利获取收益，成为中国企业学习的标杆。
很多人研究华为，华为可以研究的地方也很多，其独创的经营管理团队（EMT，Executive Management Team）轮值制度值得很多企业借鉴。
经营管理团队轮值制度是2004年在华为开始推行，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。
自1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要精力做企业内部管理，华为发展速度很快。
但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。
“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。
成也萧何，败也萧何。
非常多的历史证明了这是有更大风险的。
”（任正非）“授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。
”（任正非）“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。
一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。
同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。
不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。
”（任正非）任正非通过与外部咨询公司合作开始设计经营管理团队负责制，由八位副总裁轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2012年的轮值CEO（郭平、徐直军、胡厚崑三人）制度，其他人员中3人离职，创业伙伴纪平任职健康官退出管理层，徐文伟不参与轮值但还是董事会成员留在管理层。
华为岁月之八评华为——评华为接班人
《变频器世界》 February, 2019作者简介李玉琢，1977年毕业于清华大学计算机专业，1987年从中国科学院计算中心下海，先后在四通公司、华为公司、利德华福公司、合康亿盛公司、金风科技公司担任高层管理者，在企业建设与管理方面有独特的认识和成功的实践经验。
2006年，李玉琢出版《我与商业领袖的合作和冲突》一书。
华为岁月之八评华为——评华为接班人我曾经为此专门向任正非写信，说明我的看法。
那已经是我离开华为三年之后的事情了。
兹录如下：尊敬的任总：请不要怪我多事，自己的事一团糟，还有时间操心您的事，实在是说不清。
在《华为的冬天》中，你说过市场的冬天到了，大家要做好准备，但我感觉，华为最严重的冬天在内部，尤其在队伍方面、人心方面。
这些年走了一些人，有些正常，有些就不那么正常。
我担心这种趋势到年底更为严重。
华为应想办法留下那些能够与其共患难的并真正能干的人，而少留一些混事和不懂业务、更不懂管理仅仅听话的人。
我个人认为，目前的情况似乎恰好相反。
为什么会出现这样的情况？我觉得与公司提倡的文化有关，公司初创时优秀的东西，正随着公司的膨胀和太多新人的进入而一点点冲淡、消失，比如压强原则，比如垫子文化，比如振兴民族产业，我不知还有几个人坚持这样的原则和信念。
尤其后来在市场队伍中提倡的狼性，其负面效应远远大于正面效应。
这就是不计代价与不顾一切。
年轻人被灌输了这些东西，就可能不忠、不孝、不仁、不义。
我本人就被这样的小狼不明不白地咬过，相信有一天他们还会咬公司、咬您本人。
任何事都有规律，企业也如此。
有些方面我们标新立异可以获得机会。
有的地方离经叛道就可能造成异类，这中间的分寸与学问，不是能说得很清楚。
华为走过了13年历程，应当说很辉煌，但这不能代表它会永远辉煌。
经验告诉我们，要长远发展，最主要解决：一、方向问题；二、组织问题；三、文化问题。
我个人认为，在这三个问题上，华为都有必要好好总结一下，尤其后两个问题。
中国人真正重视知识分子价值的，华为算一个，但知识分子若是只知道赚钱，就可能不爱这个企业，世界上的事就是这么怪。
华为如何解决新老接替问题
华为如何解决新老接替问题市场部集体辞职－－发展转型期的新老接替1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事－－市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。
”华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。
毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业－－组织转型期的新老接替2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
关于华为集团经营管理模式的一些思考
关于华为集团经营管理模式的一些思考关于华为集团经营管理模式的一些思考关于华为集团经营管理模式的一些思考水利水电工程系水工01班陈龙202*010224在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于202*年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。
同时在202*年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在202*年397位的基础上显著跃升。
透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。
下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。
（一）华为的经营管理体系中的委托代理关系在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。
按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。
在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。
这种打破常规的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规，但是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思维才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。
在华为总裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢出现在公共场合；而孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志202*年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔奥巴马荣居榜首，唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。
《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。
华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。
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华为另类接班人模式任正非与柳传志今年都是59岁，他们一手创立的企业华为和联想的岁数也差的不多。
3年前，时年56岁的柳传志把联想一分为二，让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”，自己则隐身于幕后。
3年后，联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。
而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为，其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样，依旧是“雾里看花”。
李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中，这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。
人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人，持续健康发展，而不会在第二代时产生严重的问题。
但多年来，人们在华为的高层人士中选来选去，始终难以形成一个比较统一的猜测，任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。
与中国大多数企业一样，企业发展中的很多问题，答案只存在于老板自己的大脑之中。
如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学，再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹，就会发现，其实华为接班人选择的方向已大致确定，只是具体人选还没有浮出水面。
任正非所选择的，将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。
从“内部群体接班”开始1995年是华为成立后的第八个年头，也是华为发展史上具有重要意义的转折时期。
这一年，华为的年度销售额达到了创记录的15亿元；这一年，华为于1993年自主研制成功的数字程控交换机设备，终于确定了在中国广大农村通信市场的主导地位。
lOcalHoST这标志着，华为已经结束了以代理销售为主要赢利模式的初创阶段，进入高速发展时期。
当时，中国通信设备市场正是200多家规模不一、水平参差不齐的交换机厂商“军阀混战”的时期。
华为强大的市场能力，即华为高层引以为豪的“地毯式轰炸”的市场战略，是这一时期华为核心能力的主要标志。
但被人称作“具有*家眼光”的任正非认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备厂商。
正如任正非在1995年所说：“华为因为无知，才走上通信产业。
当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”任正非的眼光是有穿透力的。
上个世纪80年代，全球交换机厂商从34家减少到17家，90年代以来，北电、nec等著名厂商也步履艰难。
“竞争还在加剧，未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。
”任正非1995年说的这番话，后来已得到充分的证实。
基于这种危机意识，任正非判断，要想在残酷竞争中脱颖而出，规模与市场份额的快速扩张固然重要，但远远不够。
企业强大与国家强盛的道理一样，还是要依靠企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。
而支撑产品与服务不断提升的，就是优秀的人才和良好的企业运行机制。
因此，制度建设和人的问题，就成了公司领导开始考虑的两个核心问题。
“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。
而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。
”在任正非的这种思想指导下，华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。
在人的问题上，接班人问题也在不知不觉间提到了议事日程上。
值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。
那时候任正非刚过50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。
这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。
在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。
《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到1998年定稿。
其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。
后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。
任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。
《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。
”显然，华为最高领导的接班人问题，在当时并不是非常迫切。
任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。
1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。
”其背后的含义，也许是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对人才的依赖。
更准确一点说，是通过良好的人才吸引与培养机制，摆脱对某些个人的依赖，这其中当然包括他本人。
职业化是一个拐点1995年末酥摹笆谐〔考宕侵啊笔录旱蹦昴甑祝?995年底开始，到1996年2月完成），所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。
这些干部无一例外要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竟聘方式进行考核答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。
任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原有的“土味儿”。
而“集体辞职”这种看似激烈的方式，也确实开了“干部能上能下，工资能升能降”的头，为华为有效实施“职位的动态分配”制度打下基础。
但是，重新提拔任命的干部，虽然管理水平有所提高，却仍然摆脱不了“游击队”作风，长期形成的“埋地雷、端炮楼”的工作模式积习难改。
任正非也逐渐意识到，中国不规范的市场环境，根本不具备大批职业管理者自发生成的必要条件。
要形成高素质人才不断脱颖而出的机制，首先必须推行职业化管理。
作为一家国内一流的企业，华为的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经验。
从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。
在任职资格制度中，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。
这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。
然而，有了职业化的制度，并不代表就有了职业化的人。
1997年末，任正非去美国出了一趟“差”，其间访问了ibm、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业。
美国人在技术上的创新精神和创新机制，给任正非留下了非常深刻的印象。
但他感触最深的，还是美国企业优良的管理。
回国后，任正非又撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》：“美国与华为差不多规模的公司，产值都在50亿到60亿美元以上，是华为的3到5倍。
华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。
内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。
即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。
”显然，任正非这个时候已经感觉到，华为要进一步发展成为真正的世界级企业，需要的不仅仅是思想和价值观统一的“方阵”，而是一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。
但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。
华为几年来的企业运作实践表明，完全依靠内部培养方式，无法获得企业国际化进程中必须配备的所有关键性人才。
例如，华为进一步发展所需要的熟悉国际资本运作方面的高级人才，目前国内就无法获得。
另外，中国目前也无法培养出具有国际市场运作经验的高端人才。
我们的市场营销专家，基本上属于“内战内行，外战外行”的“大内高手”，到了国际上与真正的“武林英雄”过招，才发现水平相去甚远。
任正非通过统一价值观、进行职业化来完成的“内部群体接班”思想，在进入职业化阶段之后似乎撞到了墙壁。
一种新的接班模式需要被认真考虑了。
选择从内部转向外部经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。
到2001年，华为的营业收入达到162亿元，居国内通信设备商之首，国外巨头企业已视华为为强劲对手。
华为从1996年开始进入国际市场，1999年到2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133%。
2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这起诉讼最近中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。
华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。
“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。
他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可跨越的局限性。
华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。
因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。
他希望，一个新的领导者（或群体）能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。
随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。
2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。
从华为逐步发展的职业化进程来看，事实已经证明，华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选??可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质的领军人物并没有出现。
2000年，曾经被外界列为华为接班人主要人选之一的原华为常务副总裁李一男离职创业，似乎也从侧面说明了这个问题。
因此，2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
2000年，任正非在与某国际管理顾问公司的谈话中提到：“过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。
”这句值得被仔细思考的话，实际上表明了任正非引进外部高管来推动华为的下一个飞跃的决心。
而这种由内而外的转变，我们还可以从华为近几年的若干动作中看出更为明显的端倪：2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期几天的封闭式培训，授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。