IBM公司的创新管理系列课程
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创新是企业生命之源
基业常青的企业如是说：我创新，故我存在！ .... .
思念
每天零起点，创新无极限 创新+成本领先
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创新管理课程内容
1.什么是创新？ 2.企业进行创新管理的动机及阻力 3.创新管理 4.如何具有创造力 5.结束语
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1.什么是创新？
.... .
1994年末， IBM与第一银行、国民银行、 美洲银行等15家拥有6000万储户的银行， 联合开发和建设共享的全国性在线金融服 务网络系统，为家用电脑使用者提供不出 家门的存贷款金融服务，大大加强了同顾 客的联系。
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第三次辉煌
1996年， IBM向市场投放的新的大型机， 仅3个月时间就被抢购一空。
1.1创新的定义
熊比特将创新定义为“新的生产函数的建立 ”，即“企业家对生产要素的新组合”。
创新包括以下五种情况： ① 引入一种新 产品； ② 采用一种新的生产方法； ③ 开辟一 个新的市场； ④获得一种新的原材料或半成品 的供应来源； ⑤实现一种新的工业组织形式。
.... .
德鲁克认为创新的含意是
创新的利润： 垄断 — 稀 缺 性 — 超额利润 扩散 — 相对稀缺 — 高利润 模仿 — 非 稀 缺 — 平均利润
.... .
创始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年 主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年，公司总裁托马斯•沃森更名为国际商用机器 公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用 设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助 其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备， 进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展为美 国最大、最有实力的商用设备制造企业。
IBM公司的创新管理系列课 程
从IBM的三次兴衰谈起
.... .
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它 曾是美国四大工业公司之一，年营业 额高达六七百亿美圆，员工人数最多 时达到40余万人，被称为“蓝色巨人” 人”。
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IBM公司总体介绍
...fdcew./
但自80年代末，IBM陷入困境，1991 年至1993年间，累计亏损额高达162 亿美元，相当于每天亏损1480万美元 。不过令人惊奇的是1996年，IBM实 现了770亿美元的营业收入和60亿美 元的净利润。
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下列情况会导致“扩展”：
成功的新产品或新服务开发与推出。 购并别的企业。
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下列情况会造成“衰退”：
被具有扩展性的公司收购。 因成本升高及产品不具竞争力， 使公司陷入经营困境。
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企业的寿命
美国企业：平均40年； 日本企业：平均13年； 中国企业：平均5年； 关键词： 创新——企业生命的本源！
386是32位的中央处理器，它的开发成功意 味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开 发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386 开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到 1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。
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创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用
创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于 冒风险并具备组织能力的企业家。
创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的 过程。
创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部 门的参与合作。
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1.2创新的重要性
企业成功的标志
提供社会需要的产品或服务，并获利。 简单明了吗？是的。 轻而易举吗？不! 企业发展如逆水行舟，不进则退
386，则配套元件和外围设备都要重新设计 ，整个生产线都要彻底改造。而且386价格 高，IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如 果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大 型机形成挑战。
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竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声 ，善于创新的企业才能昌盛。
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第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分 部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大 型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向 市场的营销者、创新者变成了守业者，集中 统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程 序窒息了员工的创新精神。
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致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领 导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
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创新制胜！
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困难= 环境变化速度 能力提升速度
困难 = 落后
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体能 能力
智能
.... .
能力
环境变迁
学习能力 （智能）
0
岁月如...刀. .
综合能力 自然能力 （体能）
年龄
能力
0
岁月如刀
.... .
环境变迁
综合能力1
学习能力1 （智能）
自然能力 （体能）
年龄
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潜在的威胁
70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的 市场。
技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短 ，开发成本的回收越来越难。
出现了一些小型的计算机企业。 成本低的计算机企业开始进入美国市场。 兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
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IBM的困境
...fdcew./
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改 为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开 了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在 80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品 制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产 品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略 困境。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从 12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力 量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更 大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑 ，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的 联系。
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新的使命
新的公司领导提出，为继续执世界信息产 业之牛耳， IBM需要明确的使命感。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要 的信息技术公司。成功，意味着帮助我们 的老客户通过我们的技术解决他们的问题 ，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新 客户。”
近年来，在承接大型项目的投标竞争中， 以80%的平均中标率打败了许多竞争对手 ，为全球各大公司提供计算机及各种信息 产品。
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IBM经营的八大原则
市场是我们一切商业活动的动力。 作为一家技术公司，质量是我们至高无上
的承诺。 客户满意度和股东价值是衡量成功与否的
基本准则。 我们富有创业精神，最大限度地减少繁文
.... .
个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发 了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个 人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个 人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占 据了市场份额的80%。
.... .
个人电脑的成功
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购， 为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会， 也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配 和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创 造了良好的发展条件。
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关于时Hale Waihona Puke Baidu的名言
❖ 孔子 ❖ ——“逝者如斯夫，不舍昼夜。” ❖ 沙士比亚 ❖ ——“时间的无声的脚步，是不会因为我们
有许多事情要处理而稍停片刻。”
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生命倒计时法
❖ 人一般都是60岁退休，请计算出您剩下可以工作 ❖ 的时间：
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假设：
今年是你生命的最后一年 假如只有三天时间
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主 地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL 公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售 价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司 逐渐丧失了竞争力和获利能力。
.... .
第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达 14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录 ，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直 下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品 租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美 元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下， 达到了17年来的最低价。
.... .
第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计 算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层 管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草 公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
.... .
以创新为动力
郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业 发展的重要性，为此，他恢复了将营业收 入的10%用于研究开发投资的传统做法。 并明确指出，技术创新不应该围绕公司自 身产品展开，而应着眼于客户和市场的需 要。
为了解用户需求，郭仕纳花了40%的时间 听取客户的意见。
.... .
新的服务
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占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数 据处理时代的到来，IBM投资开发了700系 列、650系列电子计算机，并以其强大的销 售服务及高层经理对销售的支持，超越先 行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市 场75%的份额。
.... .
第一次兴盛时期
有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机 会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知 识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短 缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业 的创新活动，以开创一个新的工业为目标 ，而不是以发明一个新产品或是修改一个 旧产品为目标。
.... .
创新的特性
创新的主体是企业，是一种经济行为，其目的是获 取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准 。
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计 算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研 究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用 这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有 计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争 者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球 范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美 元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占 有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
你的日子如何安排？
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2.创新的动机和阻碍
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2.1创新的动机
生存的需要 发展的需要 荣誉的需要
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（1）生存的需要
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产品开发周期的缩短
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（2）发展的需要
创新的加速 19 世 纪：知识每50年翻一番 20世纪初：知识每30年翻一番 20世纪末：知识每 5 年翻一番
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其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他 厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机 的开发。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
.... .
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、 视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的 干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚， 这个由50人组成的富有创新精神的开发小 组在不到一年的时间里成功研制出了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业标准。
缛节，对提高生产率有着不懈的追求。
.... .
IBM经营的八大原则（续）
时刻铭记我们的战略目标。 我们的思维和行动充满紧迫感。 卓越人才，紧密合作。 呵护员工，回报社会。
.... .
“物竞天择，适者生存。”
—达尔文 万类霜天竟中游！
—毛泽东 仅仅按进化论思想行事，最多只能做
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创新是民族的灵魂！ ——江泽民
能力
0
岁月如...刀. .
综合能力2 环境变迁
学习能力2 （智能）
自然能力 （体能）
年龄
在这个倍速的时代里，往往由于 时空的变迁，过去大量成功的经验乃 至科学已成为今天前进的羁绊，甚至 成为惊醒失败之神的丧钟，进而令许 多仰仗心血与汗水苦心经营而浇铸的 事业一夜间化为乌有，大浪淘沙！
竞争法则是自然法则！
创新是企业生命之源
基业常青的企业如是说：我创新，故我存在！ .... .
思念
每天零起点，创新无极限 创新+成本领先
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创新管理课程内容
1.什么是创新？ 2.企业进行创新管理的动机及阻力 3.创新管理 4.如何具有创造力 5.结束语
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1.什么是创新？
.... .
1994年末， IBM与第一银行、国民银行、 美洲银行等15家拥有6000万储户的银行， 联合开发和建设共享的全国性在线金融服 务网络系统，为家用电脑使用者提供不出 家门的存贷款金融服务，大大加强了同顾 客的联系。
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第三次辉煌
1996年， IBM向市场投放的新的大型机， 仅3个月时间就被抢购一空。
1.1创新的定义
熊比特将创新定义为“新的生产函数的建立 ”，即“企业家对生产要素的新组合”。
创新包括以下五种情况： ① 引入一种新 产品； ② 采用一种新的生产方法； ③ 开辟一 个新的市场； ④获得一种新的原材料或半成品 的供应来源； ⑤实现一种新的工业组织形式。
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德鲁克认为创新的含意是
创新的利润： 垄断 — 稀 缺 性 — 超额利润 扩散 — 相对稀缺 — 高利润 模仿 — 非 稀 缺 — 平均利润
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创始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年 主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年，公司总裁托马斯•沃森更名为国际商用机器 公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用 设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助 其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备， 进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展为美 国最大、最有实力的商用设备制造企业。
IBM公司的创新管理系列课 程
从IBM的三次兴衰谈起
.... .
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它 曾是美国四大工业公司之一，年营业 额高达六七百亿美圆，员工人数最多 时达到40余万人，被称为“蓝色巨人” 人”。
.... .
IBM公司总体介绍
...fdcew./
但自80年代末，IBM陷入困境，1991 年至1993年间，累计亏损额高达162 亿美元，相当于每天亏损1480万美元 。不过令人惊奇的是1996年，IBM实 现了770亿美元的营业收入和60亿美 元的净利润。
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下列情况会导致“扩展”：
成功的新产品或新服务开发与推出。 购并别的企业。
.... .
下列情况会造成“衰退”：
被具有扩展性的公司收购。 因成本升高及产品不具竞争力， 使公司陷入经营困境。
.... .
企业的寿命
美国企业：平均40年； 日本企业：平均13年； 中国企业：平均5年； 关键词： 创新——企业生命的本源！
386是32位的中央处理器，它的开发成功意 味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开 发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386 开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到 1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。
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创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用
创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于 冒风险并具备组织能力的企业家。
创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的 过程。
创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部 门的参与合作。
.... .
1.2创新的重要性
企业成功的标志
提供社会需要的产品或服务，并获利。 简单明了吗？是的。 轻而易举吗？不! 企业发展如逆水行舟，不进则退
386，则配套元件和外围设备都要重新设计 ，整个生产线都要彻底改造。而且386价格 高，IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如 果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大 型机形成挑战。
.... .
竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声 ，善于创新的企业才能昌盛。
.... .
第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分 部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大 型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向 市场的营销者、创新者变成了守业者，集中 统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程 序窒息了员工的创新精神。
.... .
致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领 导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
.... .
创新制胜！
.... .
困难= 环境变化速度 能力提升速度
困难 = 落后
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体能 能力
智能
.... .
能力
环境变迁
学习能力 （智能）
0
岁月如...刀. .
综合能力 自然能力 （体能）
年龄
能力
0
岁月如刀
.... .
环境变迁
综合能力1
学习能力1 （智能）
自然能力 （体能）
年龄
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潜在的威胁
70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的 市场。
技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短 ，开发成本的回收越来越难。
出现了一些小型的计算机企业。 成本低的计算机企业开始进入美国市场。 兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
.... .
IBM的困境
...fdcew./
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改 为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开 了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在 80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品 制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产 品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略 困境。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从 12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力 量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更 大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑 ，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的 联系。
.... .
新的使命
新的公司领导提出，为继续执世界信息产 业之牛耳， IBM需要明确的使命感。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要 的信息技术公司。成功，意味着帮助我们 的老客户通过我们的技术解决他们的问题 ，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新 客户。”
近年来，在承接大型项目的投标竞争中， 以80%的平均中标率打败了许多竞争对手 ，为全球各大公司提供计算机及各种信息 产品。
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IBM经营的八大原则
市场是我们一切商业活动的动力。 作为一家技术公司，质量是我们至高无上
的承诺。 客户满意度和股东价值是衡量成功与否的
基本准则。 我们富有创业精神，最大限度地减少繁文
.... .
个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发 了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个 人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个 人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占 据了市场份额的80%。
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个人电脑的成功
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购， 为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会， 也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配 和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创 造了良好的发展条件。
.... .
关于时Hale Waihona Puke Baidu的名言
❖ 孔子 ❖ ——“逝者如斯夫，不舍昼夜。” ❖ 沙士比亚 ❖ ——“时间的无声的脚步，是不会因为我们
有许多事情要处理而稍停片刻。”
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生命倒计时法
❖ 人一般都是60岁退休，请计算出您剩下可以工作 ❖ 的时间：
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假设：
今年是你生命的最后一年 假如只有三天时间
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主 地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL 公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售 价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司 逐渐丧失了竞争力和获利能力。
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第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达 14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录 ，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直 下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品 租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美 元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下， 达到了17年来的最低价。
.... .
第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计 算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层 管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草 公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
.... .
以创新为动力
郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业 发展的重要性，为此，他恢复了将营业收 入的10%用于研究开发投资的传统做法。 并明确指出，技术创新不应该围绕公司自 身产品展开，而应着眼于客户和市场的需 要。
为了解用户需求，郭仕纳花了40%的时间 听取客户的意见。
.... .
新的服务
.... .
占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数 据处理时代的到来，IBM投资开发了700系 列、650系列电子计算机，并以其强大的销 售服务及高层经理对销售的支持，超越先 行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市 场75%的份额。
.... .
第一次兴盛时期
有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机 会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知 识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短 缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业 的创新活动，以开创一个新的工业为目标 ，而不是以发明一个新产品或是修改一个 旧产品为目标。
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创新的特性
创新的主体是企业，是一种经济行为，其目的是获 取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准 。
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计 算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研 究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用 这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有 计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争 者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球 范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美 元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占 有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
你的日子如何安排？
.... .
2.创新的动机和阻碍
.... .
2.1创新的动机
生存的需要 发展的需要 荣誉的需要
.... .
（1）生存的需要
.... .
产品开发周期的缩短
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（2）发展的需要
创新的加速 19 世 纪：知识每50年翻一番 20世纪初：知识每30年翻一番 20世纪末：知识每 5 年翻一番
.... .
其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他 厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机 的开发。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
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第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、 视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的 干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚， 这个由50人组成的富有创新精神的开发小 组在不到一年的时间里成功研制出了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业标准。
缛节，对提高生产率有着不懈的追求。
.... .
IBM经营的八大原则（续）
时刻铭记我们的战略目标。 我们的思维和行动充满紧迫感。 卓越人才，紧密合作。 呵护员工，回报社会。
.... .
“物竞天择，适者生存。”
—达尔文 万类霜天竟中游！
—毛泽东 仅仅按进化论思想行事，最多只能做
.... .
创新是民族的灵魂！ ——江泽民
能力
0
岁月如...刀. .
综合能力2 环境变迁
学习能力2 （智能）
自然能力 （体能）
年龄
在这个倍速的时代里，往往由于 时空的变迁，过去大量成功的经验乃 至科学已成为今天前进的羁绊，甚至 成为惊醒失败之神的丧钟，进而令许 多仰仗心血与汗水苦心经营而浇铸的 事业一夜间化为乌有，大浪淘沙！
竞争法则是自然法则！