《供应源搜寻》考前冲刺资料
供应链管理复习资料 重点资料
供应链复习资料1 、供应链风险识别程序（P336）答：供应链风险识别5个步骤：（1）描述整体供应链的流程（2）将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动（3）系统地审视每一项运作活动的细节（4）识别存在每一项运作中的风险及其特点（5）描述出最具影响的风险2 、供应链合作伙伴综合评价选择步骤（P109）答：步骤一：分析市场竞争环境（需求、必要性）步骤二：建立合作伙伴选择目标步骤三：建立合作伙伴评价标准步骤四：成立评价小组步骤五：合作伙伴参与步骤六：评价合作伙伴步骤七：实施供应链合作关系3 、掌握供应链设计的步骤（P80）答：基于产品的供应链设计步骤：（1）是分析市场竞争环境（2）是总结、分析企业现状（3）针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。
（4）是基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。
（5）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。
（6）分析和评价可能性（7）设计和产生新的供应链，主要解决供应链的成员组成、原材料的来源、生产过程设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统设计等问题。
（8）检验供应链4 、牛鞭效应、曲棍球棒效应、双重边际、物料齐套比率差概念及缓解方法。
（P127）答：牛鞭效应：称为需求变异放大现象，含义是当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产供应决策时，需求信息的不真实姓会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。
缓解办法：（1）避免多方需求预测，提高供应链企业对需求信息的共享性（2）减少订货批量(3)科学确定定价策略(4)消除短期博弈行为(5)减少供应链中的层次与库存(6)建立战略合作伙伴关系曲棍球棒效应：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象地称为曲棍球棒现象。
供应链复习资料
供应链复习资料第一篇：供应链复习资料供应链管理复习资料1.供应链模式：传统供应链模式已满足生产为主导；新供应链已满足客户需求为主导；链条没变但关注点不同，操作的要求及做法就不同了。
2.什么叫供应链：指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这样一个环环相扣的链条。
而供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。
3.供应链特征：复杂性，动态性，面向用户需求，交叉性4.供应链管理特点：成为物流的高级形态；决策发展;强调组织部一体化；对共同价格的依赖性；是外缘整合组织；是一个动态的响应系统。
5.什么叫推动式，拉动式：在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
6.供应链的类性：a.稳定的供应链和动态的供应链b.效率性供应链和响应性供应链c.平衡的供应链和失衡的供应链d.敏感性供应链7什么技术可以实现“推—拉”战略？答：.在推一拉组合战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。
推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。
供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是种前推后拉的混合供应链战略，推一拉边界就是装配的起始点。
推——拉组合战略的另一种形式是采取前拉后推的供应链组合战略。
那些需求不确定性高，但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。
家具行业是这种情况的最典型例子。
从生产角度看，由于需求不确定性高，企业不可能根据长期的需求预测进行生产计划，所以生产要采用拉动式战略。
【供应源搜寻】-新世界版本总复-项瑛等同学一起整理
供应源搜寻总复资料第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触市场调研是指识别或寻找那些有潜力满足供应需求的供应商。
一、关于潜在供应商的信息来源1、买方自己关于当前和过往供应商的数据库2、正式的信息索取函（RFI）3、潜在供应商的市场宣传活动4、互联网查询5、在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等6、出版的供应商和批发商的名录7、行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊8、行业会展、会议9、行业推介机构10、与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流二、供应源搜寻的项目团队（与利益相关者形成团队）所谓团队就是“一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担其责”。
1、跨职能或跨领域的团队2、多技能的团队3、短期的跨职能队伍4、虚拟团队5、跨组织的团队6、长期或临时（基于项目）的跨职能团队7、其他利益相关者：使用者、财务部门、设计研发部门、潜在的供应商第五节收集和验证供应商信息三、收集和验证供应商信息a)请供应商填写自我评估问卷b)财务评估c)检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明d)现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等e)工作抽样f)供应商审计（也叫现场访问或产能调查）第二章供应源搜寻战略第一节供应商基础供应商基础是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。
一、多供应源搜寻的好处：1、如果出现了供应短缺或中断，或者需求发生未曾预料的高涨，又或者某个供应商倒闭等情况，组织还有多家关系稳固的、批准的供应商可作为替补。
2、一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商民买方之间的兼容程度可能发生改变，供货竞争力也可能提升或降低。
3、这一政策有助于保持供应商基础的竞争力，因为每一家供应商都知道自己要和其他的供应源争夺合同。
二、多供应源搜寻的缺点1、可能导致不必要的高采购成本。
2、多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会。
3、这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不能或者不再能满足企业的需要、或者出于其他原因而很少使用的供应商。
供应源搜寻各章小结---精品管理资料
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环,始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段:识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品)两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
(第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化,与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处,包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的,但对其成本和风险要细加权衡.第三章供应商选择与合同授予的标准✧区分供应商选择标准和合同授予标准是很重要的.合同授予标准通常考虑两方面的因素：技术标准和商务标准✧供应商选择的标准框架有若干种。
2013版CIPS认证新体系简介
2013版CIPS认证新体系简介CIPS 2013版新认证体系的结构与内容为了适应全球采购与供应行业的发展和职业实践，CIPS每五年对其职业认证体系进行一次全面的更新。
2013年，CIPS开始采用全新的认证体系。
新体系从2014年开始在中国全面实施，不再使用之前的认证体系。
2013版的CIPS认证体系分为6个级别。
CIPS 1 级：采购与供应运作基础证书CIPS 2 级：采购与供应运作证书CIPS 3级：采购与供应运作高级证书CIPS 4 级：采购与供应文凭CIPS 5级：采购与供应高级文凭CIPS 6级：采购与供应专业文凭CIPS一级，采购与供应基础证书，包括四个模块：《采购的作用与范围》；《采购系统和流程》；《与供应商协作》；《采购合同的重要性》CIPS 2 级，采购与供应运作证书，包括五个模块，分别是：《采购与供应原理》，《采购与供应职能》，《采购与供应流程》，《采购与供应管理》，《采购与供应的利益相关者》CIPS 3级，采购与供应运作高级证书，包括五个模块，分别是：《采购与供应环境》；《采购与供应运作概论》；《采购与供应业务流程》；《物流运作基础》；《采购与供应关系》CIPS 4 级：采购与供应文凭，包括五个模块，分别是：《采购与供应的组织环境》；《采购与供应策略》；《供应源搜寻》；《采购与供应中的谈判与合同》；《采购与供应中的合同与关系管理》CIPS 5级：采购与供应高级文凭，要求通过3门核心课程和两门可选课程的考试。
三门核心课程是：《采购与供应中的管理》，《供应链风险管理》，《提高供应链竞争力》。
另外，可以从下列三门可选课程中任选两门课程：《采购与供应中的分类管理》，《供应链中的可持续性》，《供应链中的运作管理》CIPS 6级：采购与供应专业文凭，要求通过3门核心课程和两门可选课程的考试。
三门核心课程是：《采购与供应中的领导力》，《企业战略》，《战略供应链管理》。
另外，可以从下列三门可选课程中任选两门课程：《供应链环境》，《项目管理》，《采购与供应中的法务》。
供应源搜寻笔记(部分)
供应源搜寻一、供应源搜寻的过程：1.识别需求2.拟定供应源搜寻计划·自制还是外购·确定采购的类型·供应源搜寻的相关政策3.市场分析：识别新的潜在的供应商4.供应商资格预审5.供应商报价和选择的评估6.合同或合作关系的形成二．供应商资格预审/评估供应商资格预审就是划定一个评判标准，对供应商进行一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程。
通常采用雷·卡特尔的10c模型对供应商进行预审评估：能力，核心竞争力，设备水平，管理水平——综合能力产能，制约产能的核心因素，设备，人员，它管理自己供应链的有效性如何承诺，对质量、服务或成本管理以及与采购组织保持长期关系的承诺控制，用以监控和管理资源与风险。
是否有质量或环境管理系统认证，认证机构，有效期现金，三个报表，确保供应商的财务状况和稳定性一致性，在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性，如可靠性的跟踪记录（可靠的控制、质量保证与控制）成本，供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值兼容性，在文化（工作方法，管理风格）和技术（流程，组织与IT系统）方面是否兼容合规性（或企业社会责任），符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规有效沟通（及相应的支持技术），用以支持供应链中的协作与协调三、供应商绩效指标KPI供应商关键绩效指标共有以下几点（所有用于测量的绩效指标在签合同时就要明确）：1.价格，基本价格，全生命周期成本2.质量/合规性，不合格品、错误或浪费比例；客户投诉次数3.交货情况，迟交、误交或不足额的发生频率，准时足量交货的比例4.服务/客户关系，配合度，问题反馈是否及时，是否遵守售后服务协议5.财务稳定性，能否兑现财务承诺，能否保质保量交货6.创新能力，拟议中已施行的创新数量及研发投资金额，是否愿意参加跨组织的新团队。
7.技术水平/兼容性，电子化交易的比例，出现技术故障的次数8.总体绩效，与其它供应商相比较，对持续改进的承诺（拟议中已实施的改进意见）四、为什么要评估供应商的财务状况？·希望与财务稳定的供应商打交道，供应商的财务状况要健康；寻求一个对双方都公平的价格，基于供应商提供该产品的成本并保有再投资的合理利润。
供应源搜寻（自考）供应源搜寻——赖淑芬
供应源搜寻这门课程第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触潜在供应商信息的来源3.2 在寻找潜在的合格供应商的时候，我们可以参考以下信息来源。
·买方自己关于当前和过往供应商的数据库，包括供货记录、绩效评估等（后文详述）。
还可以借助于买方的首选供应商名单、已批准或已授权供应商名单，这些名单表明这些供应商已经通过了资格预审。
·正式的信息索取函( RFI)，通常是将事先准备好的调查问卷发给可能有兴趣的供应商。
·潜在供应商的市场宣传活动：广告、直销、宣传册和宣传页、销售代表的拜访、网站等。
宣传册的帮助尤其大（包括电子名录），因为上面有详尽的产品描述、交易条款、价格表等。
·互联网查询，包括仓业黄页等网站，专门用来促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源（如采购研究服务中心或者其他供应源搜寻相关的服务机构）。
·在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等，这些地方有时候也允许发布询价和其他交易的内容。
·出版的供应商和批发商的名录（如大黄页）以及行业名录、指南等。
行业名录可以提供关于供应商所提供的产品和服务等信息，有时还会提供一些关于企业能力或财务状况的分析或评分。
．行业出版物（报纸、杂志、公告）和专业性的采购期刊（如《供应管理》、《采购专业人员》等）也会提供相关新闻报道、供应商广告、厂商名录、统计摘要等。
·行业会展、会议。
在这些展览、会议一上，参观者可以看到来自不同竞争对手的产品和原型，与供应商的代表会谈，探讨供应商的产品和买方的需求，并且搜集文字资料以备编排目录。
这实际上就相当于一次成本有效的市场研究，因为有众多的供应商聚集一处，而且你可以事先预约拜访，以充分利用时间。
当然，参加展览也是有成本的，特别是那些在国外举行的展览。
·行业推介机构，例如行业协会、大使馆、商会、出口协会等，此外还有他们的网站。
·与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流（例如其他买家的推荐和介绍、有关供应商的口碑）。
供应源搜寻复习必过
第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触3.1 市场调研是指识别或寻找有潜力满足供应需求的供应商关于潜在供应商的信息来源3.2 在寻找潜在的合格供应商的信息来源有:1。
供应商的数据库 2.信息索取函3。
活动宣传4。
互联网查询 5.在线商品交易所6。
出版的供应商和批发商的名录7。
行业出版物和专业性的采购期刊8。
行业会展和会议9。
行业推介机构10。
非正式信息交流(人与人的介绍）与供应源搜寻过程中的利益相关者形成团队3.9 所谓的团队就是“一小组人,技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事的方法,结合起来共担其责.团队的种类1.跨职能或跨领域的团队：来自不同职能专业或部门的人。
优点:使他们的能力融会贯通、相互交流.2.多技能的团队：成员都是多面手通晓不同的职能范畴，每个人可以担负团组中的任何一项任务。
优点：工作可以灵活的分担共享,根据实际情况挑选最佳人手来承担相应的岗位。
3。
项目团队和工作组：是短期的跨职能队伍,为了特定的目的或成果而专门组建的，一旦任务完成即告解散。
4。
虚拟团队：也是由人构建起来的，他们共享信息、共担任务、但是并不是身处一地。
通过互联网、电子邮件、电子会议、共享数据库以及数据跟踪系统来紧密联系。
5。
跨组织的团队：把内部的跨职能团队加以扩展，请供应商和客户代表参与。
优点：有利于实现更好的信息交换，供应商会更加支持团队目标。
还可以在关键领域做出更大的贡献（产品的创新和研发）（3。
10)6.长期性或临时性的跨职能团队:采购人员也可以参加，团队的主要任务有：实施特定的供应源搜寻，全球供应源搜寻或外包战略,质量管理与持续改进，新产品或服务的研发：投资评估与资本性设备的采购：降低成本，研究与审核。
3.12供应商搜寻过程的相关利益者有：1。
所购物品的使用者 2.财务部门3。
产品或服务的设计，工程研发4。
潜在的供应商3.13供应源搜寻过程的四个途径：1.采购人员早期参与2.正式委员会3.非正式参与4.采购协调员3。
采购与供应管理试题 (23)
采购与供应管理(二)标准预测试卷(四)一、单项选择题1．采购与供应管理作为独立管理活动出现在 ( )B(P221940—1949年，采购与供应管理作为独立管理活动出现。
)A．1939年以前 B．1940—1949年C．1950—1969年 D．1970—1989 年2．按采购主体分类，将采购分类正确的是 ( )B(P10按采购主体分类，将采购分为个人采购、企业采购和政府采购。
)A．国内采购和国外采购 B．个人采购、企业采购和政府采购C．集中采购、分散采购和混合采购 D．有形采购和无形采购3．下列各项属于采购与供应管理发展趋势的为 ( )D(P22采购与供应管理发展趋势为全球化采购、电子采购、供应商伙伴关系和JIT采购。
)A．国外采购 B．政府采购C．集中采购 D．电子采购4．对于业务多元化的公司集团，为了提高协同作用，加强战略实施，需要制定 ( )B(P35在大型企业中，特别是对于业务多元化的公司集团，为了提高协同作用，加强战略实施，业务战略。
) A．公司战略 B．业务战略C．职能战略 D．经营运作战略5．企业以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品和服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品和服务，以此来吸引顾客，此种战略称为 ( ) C(P40集中化战略是指企业以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买提供比竞争对手成本更低的产品和服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品和服务，以此来吸引顾客。
)C．集中化战略 D．最优成本供应商战略6．ABC分析方法依据最高层监督的评审频率，要求供货商按定单频繁交货次数，尽量缩短提J前期来分类，依据的原则是 ( ) A(P48ABC分析方法依据最高层监督的评审频率，要求供货商按定单频繁交货次数，尽量缩短提前期来分类，依据的是控制程度原则。
)A．控制程度7．按照供应分析方法将商品和服务分为四种类型，那么对于战略型产品应采取的应对措施是( ) B(P51对于战略型产品应建立战略联盟、积极发展供应商。
电子供应源搜寻论文参考文献
电子供应源搜寻论文参考文献1重要意义大型企业电子采购的重要意义主要体现在三个方面：首先,有利于企业建立强大的发展标准.大型企业采用电子网络化采购模式,建立起符合自身产品特色的采购交易平台,能够确定实际供货方,对货源的增减有一个全面而系统的把握.同时,采购工作模式的转变能够进一步降低企业成本,从而提高企业的经营效益,也提升信息的透明度,避免各种不正当操作.其次,有利于采购物流信息的标准化.大型企业采用电子采购,能够实现企业内部物资供应的合理配置,从而促进采购工作的顺利进行,而单位物资的协调、合理配置,也有利于大型企业实现整体管理的合理性和科学性.同时,电子采购的平台也有利于供应链企业之间原材料和成品处理的沟通和合作,从而提高商业活动处理的效率.最后,电子采购能够有效降低大型企业整体的运营成本.电子采购将成本控制重心由传统的采购转化为物流水平的提升,这是对企业成本管控方式的一种根本变革.此外,大型企业以电子商务环境的标准对企业的运营成本进行管理,利用全方位的网络互动方式,能够优化对供求信息的处理程序,最终降低采购的成本和时间,减少采购引发的不正当行为,最终降低大型企业的整体运营成本.2完善对策21建立健全网络信息采购平台网络信息采购平台是集网络查询、采购、网络招标于一体的信息建设过程,大型企业建立健全网络信息采购平台,首先,要结合电子招标系统数据,综合分析企业竞争发展优势、产品价格、科技竞争水平等优势；其次,企业领导者要对采购体系的建设标准有一个系统的了解,并能准确把控实际信息运用的管理平台建设形势,在此基础上建立起符合企业形势的数据信息采购体系；再次,大型企业要对采购供应链的各项工作进行规范化管理,要全面了解采购信息的内容,特别是其中的询价、招标、反向竞拍等程序；最后,大型企业要对企业内部工程、服务、货物等的招标方式进行优化,使其科学合理,进行公开邀请询价,要使网络招标体系更加公平、开放,进一步提升企业的形象和企业信息的多元化建设水平.22规范化采购信息流程采购信息流程的规范化发展主要分为两个方面.一方面,大型企业在对采购信息流程进行规范时,需要以遵守相关法律法规为前提,在招标时严格执行《中国招标投标实施发展条例》,并结合采购平台的实施过程采用合理的招标方式.企业要清楚掌握实际网络信息各项采集组织的设置平台过程,其中,对采购角色、采购登录等要进行具体分析.对员工开展*的过程要进行严格的监督和审核,员工开展*需提前做出有效申请且严格执行,并规范化其流程,确保报名、资格审核、拍卖、供应管理、询价比价等过程科學合理.在招标过程中,要将业务员的*和网络采购招标书的实际内容相结合,要充分了解供需情况,并将需要采购的原材料的名称、规格、数量、质量标准、时间等进行公示.此外,大型企业要充分利用当前便捷的网络信息系统,对供应商的相关信息进行查询、了解,对其注册和经营情况进行分析,要认真记录自己的登录*和*,新立的招标项目要及时进行管理,要切实了解每一项采购的意向内容,把握其实际查询范围.另一方面,招标过程中,要对评委专家的名单和资质进行系统的审核,审核通过才能将其信息通过专家信息平台录入系统中.通过资质审查进入系统的评委必须建立起自己的资质*,要设置专门的工作人员对数字证书和实际评标时临时打开的*进行统一的管理,评标结束后,要及时整理归档保存.同时,要将编号、项目名称、基本状态等进行分类记录和保存,然后以不同的查询分类方式对招标项目进行分析、判断和总结,要全面而系统地掌握实际业务项目的分类和招标方式.此外,要以专家身份登录系统,对不同类型的角色进行相关分析,用更为详细的检查方式进行判断和总结,从而合理地调整任务的高度和标准,以确保任务的顺利完成.这一过程也能加强供应商信息的储存和分析,对供应商的信誉度、生产能力和业务扩展水平有更全面的了解.在此基础上通过相关系统对各类工作标准进行数据信息的评估和优化,最终经过多方判断,筛选出最适合的供应商,也使供应采集信息更加专业化和规范化.23科学合理地进行系统设计系统的设计主要分为设计目的、设计原则、设计方式、信息发布、评标过程、编码设计和维护六个方面.第一,设计目的.对大型企业而言,其主要以实用、高效、低投入、高回报以及较强的适应性为主要原则.大型企业在进行系统设计时,以业务管理需求作为其前提和基础,通过全面学习和借鉴国内外先进的管理方法和理念,并利用先进的现代化管理手段,能够最大化地提高业务水平,减少劳动力的投入,从而达到降低成本的目的.第二,设计原则.系统的设计主要遵循全面参和的原则,系统的设计过程,需要企业内部人员的共同参和,包括企业领导、业务人员、设计开发人员,通过全面参和的形式,能够使设计出的系统在适应现代化发展需求的前提下,也能充分满足企业的发展需求.基于采购计划来自其他系统的原则,系统的设计要在相对独立的同时又依托其他系统而存在,报价评标结果最终作为依据返回原计划系统形成订单.系统的设计最终要能方便信息的储存和检索,以在降低采购费用的基础上减少业务人员的劳动量.。
CIPS新四级供应商关系管理考试样题及答案
采购与供应文凭Diploma in Procurement and SupplySourcing in Procurement andSupply四级L4-D3LEVEL 4 L4-D3日期：2014年05月21日，星期三DATE: Wednesday 21 May 2014时间：下午14:00 – 17:00TIME：14:00 PM – 17:00 PM时长：三小时DURATION: 3 hours考生注意事项：Instructions for Candidates：本试卷由五道必答题组成，每题20分，共100分。
This examination has FIVE compulsory questions worth 25 marks each.1. 在未得到监考官允许之前，请勿翻阅试卷。
Do not open this question paper until instructed by the invigilator.2. 请将答案填写在答题纸上。
All answers must be written in the answer booklet provided.3. 请将草稿也写在答题纸背面，交卷前请将草稿部分作一删除记号。
All rough work and notes should also be written in the answer booklet.请在回答问题之前花费20分钟来仔细阅读分析案例信息。
You are advised to allow 20 minutes to read carefully and analyse the information in the case study before attempting to answer the questions .案例研究——麦格纳赛车公司的供应源搜寻弗兰克是麦格纳赛车公司（以下简称麦格纳公司）的采购领导。
供应源搜寻复习资料
第一章供应源搜寻过程第三节调研和接触1.3：潜在供应商信息来源如下：（P11）买方自己关于当前和过往供应商的数据库正式的信息索取函潜在供应商的市场宣传活动互联网查询在线商品交易所出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等；行业出版物和专业采购期刊行业会展和会议行业推介机构与同事和其他采购经理人之间的非正式交流1.4：与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任团队类型：跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何任务项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方（跨组织团队为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来）采购人员在团队中的作用：特定供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略质量管理与持续改进新产品或服务的研发投资评估与资本性设备的采购降低成本研究与审核参与供应源搜寻过程的关键利益相关者所购物品使用者财务部门产品或服务的设计、工程、研发等部门潜在供应商利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径采购人员早起参与（采购专业人员参与产品研发团队）正式委员会（调和来自多方面的矛盾）非正式参与（多多考虑商业因素和技术因素）采购协调员（非正式参与正式化的做法，让采购员做联络官）供应商早起参与的目的:提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。
供应商专业知识包括：材料规格公差标准化和品种减少经济订购量以降低成本包装和运输要求库存水品双方流程协调提升产品质量和节省成本供应商早期参与的好处短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本长期：成为优秀的长期伙伴关系供应商早期参与的缺点局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题第五节供应商信息收集和验证（P22)供应商信息获取途径：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实财务评估客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明工作抽样供应商审计供应商填写自我评估问卷方法：买方提出一些列相关领域的评估问题，供应商回答，对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”使用推荐意见的目的：获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题工作抽样的方法：向供应商索取样品用于评估现场访问，在生产线上随机抽取产品尝试性少量购买，了解产品和服务的真实性与供应商签订一个小的测试合同或商定一个试用期现场访问的目的：核实供应商评估问卷所提供的信息详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作能力调查包括：技术和生产能力（运营，研发，维护，质量管理，工人培训）财务能力（财务指标，现金流，负债，盈利）商务能力（客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期）环境能力（环境政策，环境管理体系）批准供应商使用范围：一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单第二章供应源搜寻战略2.1供应商基础(P40)多供应源搜寻优点在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织稳固，经过批准的供应商替代供货环境发生变化的情况下，买方可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性多供应源搜寻缺点可能导致不必要的高成本（量，管理)错过与少数供应商密切合作提高竞争力的机会造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费供应商基础优化的优点避免多供应源搜寻的缺点和低效率和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全供应商基础优化的目的最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品和服务供应商基础优化的缺点依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地供应中断首选供应商失去友好与合作态度首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势被长期合作和投资的关系“绑架”，即使绩效底下，文化、伦理和目标不匹配丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）总价值低，搬运和处理的单位费用高某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手供货所需的启动费用高昂，为工装多次支付费用不划算供给有风险或匮乏双供应源搜寻的好处获得供应狭小华的好处；避免过渡依赖于一家供应商的风险单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。
赢在路上-供应源搜寻与分析
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
2023年供应源搜寻复习
（答出以上任意三点即可，每点2分。
本题共6分。
其他合理答案也可酌情给分。
）（2）从采购方角度概述伙伴式供应源搜寻的两个劣势。
（4分）答案可能包括：●不思进取导致成本提高，质量风险加大；●根据需要更换供应商的灵活度降低；●可能导致保密、知识产权方面的风险；●可能被不匹配或者不够灵活的供应商绑定；●在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前伙伴关系所绑定；●关系管理成本较高；●相互依赖可能导致灵活性和控制权丧失。
（答出以上任意两点即可，每点2分。
本题共4分。
其他合理答案也可酌情给分。
）二、本题包括第3、4小题，共计20分。
3．WEL公司需要判断供应商是否具备提供新设备的技术能力，阐述该公司可使用的五个评估标准。
（10分）答案可能包括：●供应商是否已经生产或能够生产（提供）所需类型的产品（服务）。
●供应商需要做出哪些创新才能满足当前或未来的需求，供应商是否具有或愿意培养相关创新能力。
●供应商在一定时间内能够生产多少单位的产品（生产能力）。
●供应商在运营层面是否具有诸如工程、创新、设计、准时制供应、快速定制、逆向物流和回收等方面能力。
●供应商是否具有快速响应、灵活应对紧急订单或额外需求的能力。
●工厂和设备的类型，是否有能力按照买方规格的精度要求生产。
●工厂和设备的新旧程度和保养水平，机器故障或损耗造成停工的风险。
●工厂布局和流程安排是否便于提高生产效率。
（答出以上任意五点即可，每点2分。
本题共10分。
其他合理答案也可酌情给分。
）4．说明WEL公司将IT设备的软件编程工作外包的两个优点和三个缺点。
（10分）答案可能包括：●优点：·有助于WEL公司的结构合理化和规模缩减，从而降低人员、空间、设施成本；·可以把管理、人员及其他资源集中投放到WEL公司的核心竞争力所在的领域；·可以借助外部软件企业的专业知识、技术以及资源；·获得规模经济效益，因为外部软件企业可能服务于众多客户，从而降低成本；·对外部软件企业可以采用竞争性绩效激励方法，鼓励服务商不断改进服务，而自己的IT部门有可能会不思进取。
供应源搜寻
第一章 第一节1.1一般采购周期图1.2采购过程的两个阶段1、合同授予前阶段2、合同授予后阶段1.3供应源搜寻：识别、选择和开发供应商的过程。
1.4采购通常指合同授予后的交易活动。
1.5合同授予前和合同授予后两个阶段的划分有利于区分诸如审计、供应商评估之类程序的不同之处。
1.6供应源搜寻可以分别在两个基本层面上实行：战术（或操作）层面与战略层面。
1.7战术层面的供应源搜寻过程主要是： 1、决策层及较低 2、短期决策3、需求和规格都很明晰 1.8战略供应源搜寻过程：1、高利润、高风险（战略性地位）或低利润、高供应风险（瓶颈性）2、长期、高层决策3、要对需求形成深刻的理解。
1.9战略性供应源搜寻：通过对供应市场进行前瞻性的、有计划的分析，并且对供应商进行旨在满足既定商业需求的选择，从而通过市场来满足企业的商业需求。
第二节2.1战略性供应源搜寻的过程通用模型： 1、识别需求2、拟定供应源搜寻计划3、市场分析4、供应商资格预审5、供应商报价和选择的评估6、合同或合作关系的形成定义需求 规格 制定合同 条款 识别需求 请购单或物料清单 合同/供应商管理 监控、评审和保持绩效 授予合同 谈判以获得最佳价值 市场搜寻 识别潜在的供应商 评估供应商 邀请报价或投标 报价邀请（RFO ）或投标邀请 分析报价并选择最有希望的供应商2.3不同的采购情形并非每项采购都需要经过一般采购过程的所有阶段。
1、直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）2、修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生更改）3、新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）2.4很标准化的或者是日常性的，很大程度上会被回避掉。
2.5有时候买方也会需要一些新的或者非标准的产品2.6调查工作的范围必须要与采购物品的重要程度相匹配。
对于关键性的输入，进行深入的调查。
供应链管理复习资料整理
供应链管理复习资料整理供应链管理知识点整理一．名词解释1.供应链（P3）：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.推动式供应链运作方式（P59）：以制造商为中心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
3.供应链的合作关系（P98）：也就是供应商-制造商关系，或者成为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
4.柔性：快速、低成本地从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。
5.需求变异放大原理（P325）：其基本思想是当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
6.扩展企业（P39）：可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。
7.JIT采购（P179）：准时采购JIT是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
8.客户关系管理：9.库存（P316）：表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源。
设置库存的目的是为了防止短缺，保证能向外界源源不断地提供产品。
二．简答1.简述21世纪全球市场竞争的主要特点（P8）(1)产品生命周期越来越短(2)产品品种数飞速膨胀(3)对交货期的要求越来越高(4)对产品和服务的期望越来越高。
供应源搜寻 模拟试卷
C. 疑心别的供应商有“内线”
D. 时机不适合
E. 认为流程会很费时费钱
11、对于供应商偏好模型，下列说法正确的有（
A. “噪扰”类客户可以转为盘剥客户
学
喻
自
）
考
B. 对于“盘剥”类客户应在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务
C. 如果一切都好的话，“开发”类客户会转变为“核心”类客户
D. “开发”类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。
二、单项选择题（共 10 题，每题 1 分，合计 10 分）
1、下列采购过程属于合同授予前的是（ A. 催货 B. 付款 C. 合同与供应商管理
）。 D. 接收和评估报价
自
2、下列采购不宜采用战术层面或叫操作层面的供应源搜寻过程的是（ A. 杠杆型物资 B. 低利润、低风险、例行性的采购 C. 瓶颈性的物资
）
A. 基本价格 B. 前置期 C. 附加成本 D. 保修条款 E. 付款条件
料 24、供应市场分析工具包括（
）
A.环境审计和 PESTLE 分析 B.行业分析 C.SWOT 分析 D.竞争对手分析 E.关键性成功因素分析
25、激烈竞争白热化的原因有（
）
A. 竞争对手势均力敌 B. 行业增长率慢 C. 行业增长率快 D. 产品服务缺乏差异 E. 产品服务差异大
喻 D. 速动比率=流动资产/流动负债
28、关于流动比率和速动比率，下列说法错误的是（ ） A. 流动比率理想值为“2”
自
B. 速动比率理想值为“1” C. 流动比率高，反映企业有足够流动资金来支付流动负债
考
D. 速动比率低，说明近期将要到期的应付账款可以足额支付
29、寻求在特定的衡量变量之间寻求联系或“关联”的统计预测工具是（ ）
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推荐意见（包括现有和以前客户） (5.4--5.6) 请潜在供应商提供客户、推荐函；向供应商要一份客
户名单。 工作抽样 ( 5.7) 索取样品；生产线上随机抽取；少量购买；签测试合同或商定试用期。 4 现场访问和能力调查 (5.8--5.9) 实地考察潜在供应商；搜集供应商生产能力的信息。 5 批准供应商---供应商资格认可 (5.10) 评估后，一个或多个供应商获得正式认可并反馈给未被选 上的供应商。 6 财务评估 (5.1) 分析供应商的财务报表和账目，或者信用评级机构发布的分析报告等反应供应商 财务状况稳定性的信息。
8、环境、可持续性及企业社会责任 P84 （1）可持续性含义（3.26） （2）买方在评估潜在供应商的环境绩效时应考虑的因素（环境评价标准内容）（3.27）： 地理位置；绿色包装；绿色设计和循环利用能力；制定并实施环保政策； （3）环境管理体系要求（3.28）： 环境政策说明；识别组织有可能对环境造成影响的各种活动；绩效目标和环境绩效目标；实施一套环 境管理体系来达到这些目标；定期进行审计审核。 （4）社会责任、商业道德及劳工标准内容（3.29） 1 制定稳固的企业社会责任政策和商业道德规范； 2 与买方的位置关系
固定资产（Fixed assets） 满足买方需要所需的有形资产 供货能力（Ability to deliver the goods） 产能以及可靠的交货/质量/服务
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成本（Cost） 具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款 效率（Efficiency） 高效使用资源，将浪费最小化
质量承诺（Commitment to quality） 在质量标准和体系方面可靠， 愿意进行改进 环境和道德（Environmental/ethical factors） 政策和做法考虑了企业社会责任、商业道 德、以及环境管理
4、财务能力、状况及稳定性：（3.1
3.2
3.6）P77
5、技术能力和产能 P79 技术能力方面的因素：提供所需产品及服务的能力；培养创新能力的意愿；生产能力；运营层面的项 目运作能力；应变能力；生产精准度能力；设备的保养水平；高效的流程安排及工厂布局。（3.8） 评估产能时注意的因素：工期内能达到的最大生产力；产能在目前是否透支或投入是否充分的状况； 对现有产能提升的潜力；客户占用的产能百分比。（3.9） 6、系统能力：（3.11）P80 衡量指标：兼容性；愿意遵循买方的程序、规则或体系；注重质量管理；IT 开发。 7、质量和质量保证：（3.12）P81 （1）评估质量时买方注意的因素 (3.12) 卓越；相对卓越；适用；符合要求或规格；可接受的质量和资金价值。 （2）为何服务质量比制造品质量要难于评估（3.13）： 有形物；可靠性；响应性；保障性；感同身受。 （3）质量管理的两方面（质量控制和质量保证）（3.16---3.19） （4）质量管理体系的作用（目的）（3.20）
第二章 供应源搜寻战略 （必看）
1、多供应源搜寻 P40 1) 是控制供应风险的方法之一 （1.3） 2) 优点： 有多家关系稳固、批准的供应商可作为替补；买方可以随机应变； 有利于保持供应商基础的竞争力 （1.4--1.6） 3）缺点：采购成本高；错失紧密合作的机会；导致浪费 （1.7） 2、供应商基础的范围优化 P41 （1.8 1.9 1.10） 1）原因：可使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。 2）优点：避免多供应源的缺点和低效率；与少数供应商关系更紧密；保证供应安全性。 3）目的：为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格 满足对高质量货物和服务的需求。 4）供应商基础量过于少，买方的风险： 过度依赖性；供应中断；首选供应商的友好合作态度降低；不思进取；被长期合作关 系“绑架”；错过与新供应商的合作机会。（1.12） 3、单供应源搜寻与双供应元搜寻 P43 1）单供应源搜寻 （1.13） (1）含义：只选定一家供应商发展成更为密切的合作伙伴关系或者签订独家供应合同。 (2) 特征：排他性的方式（1.14） （3）适用于：总需求小；优势明显；启动费高昂；供给有风险或匮乏。（1.15） （4）弊端：这种方式风险性最大，一旦唯一一家供应商掉了链子，买方就满盘皆输。 2）双供应源搜寻 （1）含义及优势：同时找两家供应商，这样买方既可满足供应狭小化，又可防范过度依 赖一家供应商的风险。（1.17） （2）单、双供应源搜寻的缺陷：不论单、双供应源搜寻，供应商的进取心都是个大问题， 值得密切关注。（1.18） （3）单、双供应源搜寻的要点：密切监控其财务稳定性和风险因素，并在供应链风险管理过程中加以高 度关注；有效的备选供应商应急计划可化解供应商失败的不利影响。（1.21） 4、伙伴式供应源搜寻 P44 (1) 含义：（1.22）何谓“伙伴”，客户和供应商在明晰且双方共同认可的目标基础之 上致力于一种长期的合作关系。 (2) 适用于：(1.23)
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让买方可以相信供应商有能力依照买方的需要和预期，可靠地提供产品和服务； 通过过程控制和减少废品，使供应链的质量目标始终如一且高效地得以实现； 通过清晰的预期和过程要求，提升员工的能力、培训水平以及职业道德素养； 达到并保持质量收益； （3.23-3.24）
（5）全面质量管理含义：是指一种将质量上升为企业哲学而高度注重的质量管理方式
第三章
供应商选择与合同授予 （必看）
1、供应商选择的八个角度 P75 ----对潜在供应商进行评估（ 表 3--1 2.2） • 财务 • 生产能力和设施 • 人力资源 • 质量 • 绩效 • 环境和商业道德 • IT 技术开发与应用 • 组织架构 2、雷·卡特尔 供应商选择的 10C 模型 P76 （ 表 3--2 2.3） • 能力（Competence） • 产能（Capacity） • 承诺（Commitment） • 控制（Control） • 现金（Cash） • 一致性（Consistency） • 成本（Cost） • 兼容性（Compatibility） • 合规性（Compliance）（或企业社会责任） • 沟通（Communication） 3、FACE2FACE 模型 （表 3--3 2.4）P77 财务稳定（Financial Stability） 保证供应的持续性 合作能力（Ability to work with the buyer） 双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作
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转换的关键点： 续签和转换的方案；作好转换计划和风险管理 （ 4.21 ） 10、联合采购 P67 1) 采购联合体的概念：多家客户联合应对同一供应商。（4.22） 2） 双方关系：交易型关系 （4.24） 3）适用于：私营部门或公共部门为了达到资金最大化目的时 （4.25） 4） 联合采购的优点：议价；降低管理成本；利益共享 （4.26） 联合采购的缺点：花费精力；商业机密容易泄露；谈判与决策效率低； 缺乏公平；需求规格多变；法律风险。（4.27）
(1.24)
5、独家供应源搜寻 P47 (1) 含义: 某项采购在市场上只有唯一一家供应商，也即垄断 (1.28) (2) 垄断的形成条件：独此一家；门槛高；无替代 (1.29) (3) 垄断的特点：成为价格制定者 (1.30) (4) 劣势：垄断供应商具有绝对权力；无法完全定制所需物品规格（1.31-1.33） 6、自制还是外购 P59 1) 自制含义：企业自行制造； （4.1） 2) 外购含义：供应商提供产品。（4.1） 3) 自制或外购所取决的因素 （4.3） 成本；产能和竞争力；专业度；预留资源；商业机密。 4) 外包与分包所涉及的关键性供应源搜寻的问题有哪些：（4.6） 成本分析；合作程度；条款界定；奖惩明确；质量监控；争议处理；决策改进。 5) 外包的优缺点：见表格（ 表 2--3 ） 6） 外包的驱动力（原因）： 7、本地供应源搜寻还是国际供应源搜寻 P62 1）概念：距离优先一般为本地；本国以外乃至全球搜寻的称为国际 （4.9） 2）本地供应源搜寻和国际供应源搜寻的优缺点 （4.11 表 2--4） 3）国际供应源搜寻增长原因：（4.12） 运输技术缩短了物流距离；突破时空的限制；障碍的减少；选择范围丰富； 自然禀赋；国标与兼容。 8、双方“合适”的关系 P64 1) 密切顺序（六种）（4.14） 现场购买；经常交易；框架协议；独家供应；战略联盟；合作伙伴。 2) 合适的关系取决的因素（4.15） 物品性质和重要程度；综合业绩与互信；地理距离；双方兼容程度； 价值观顺序；市场状况。 9、供应商转换 P65 1) 改变供应商的理由： 对现有不满；自然替代；门槛低、范围广（4.17） 2) 转换的风险和成本 (表 2-5 4.18) 转换供应商的潜在好处：心理“绑定”；对合作关系的信赖 （4.19 4.20）
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(3) (4) (5)
客户对供应商支出巨大； 客户对供应商有很强的依赖性； 供应商具有技术优势； 管理成本很高的重要产品； 面临产品更新及法律问题； 可信赖的供应商数量很少； 特征：文化；信任；双赢；互补；措施；改进；ISO；整合 目的：将短期敌对关系转变为长期合作关系。（1.25） 优点与缺点 （表 2-1 1.27 ）
2015 年 05 月《供应源搜寻》 考前冲刺资料
第一章 供应源搜寻过程
1、潜在供应商信息来源 （3.2）P11 • 供应商的数据库 • 正式的信息索取函（RFI） • 潜在供应商的市场宣传活动 • 互联网查询 • 在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等 • 供应商和批发商的名录 • 行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊 • 行业会展、会议 • 行业推介机构 • 与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流 2、在供应商搜寻过程的利益相关者形成团队（3.7--3.19）P13 1）趋势：跨职能、跨组织的利益相关者参与进来 （3.8） 2）团队的类型：（3.9） （1）跨职能或跨领域的团队 (2) 多技能团队 （3）项目团队和工作组（短期跨职能队伍） （4）虚拟团队 3）参与跨职能团队的利益相关者：（3.10--3.12） （1）供应商与客户参与 （2）采购员参与 （3）其他利益相关者（物品使用者、财务部、研发部、潜在供应商） 4）利益相关者参与供应源搜寻过程的四种途径：（3.13） 采购人员早期参与；正式委员会；非正式参与；采购协调员 5）供应商早期参与（ESI） （1）含义：（3.14）供应商早期参与（ESI）这一概念的要点在于早在产品或服务的研发和创新阶段就要让 供应商参与进来，最好是在概念设计阶段就参与进来，虽然有时候这样做不现实。 （2）目的：（3.15）让通过了资格预审的供应商提供买方所不具备的专业技术知识，请他们参与改进产品 设计，或降低生产成品。供应商可以多种途径为产品研发过程做出贡献。 （3）优点：（3.18） 可通过更现实的技术标准、提升产品质量、缩减开发时间、降低研发和生产成本。 （4）缺点：（3.19） 局限性大、过于依赖供应商、保密安全问题。 3、收集供应商信息途径方法 P22 1 供应源调查问卷 (5.3) 给潜在供应商发去一份详细的调查问卷请他们填写，向他们提出一系列相 关领域的评估问题。