经营计划的结构制定原则与流程
公司制定经营计划的流程是怎样的
公司制定年度经营计划的流程是怎样的一、年度经营计划的三大组成部分？1、常规性工作———建立初期为主。
2、改善性工作———中期为主。
3、战略性工作———模式成熟期为主。
二、年度经营计划的两个项目？1、年度经营计划制定的项目。
2、年度经营计划的年度管理项目———贯彻、监督、执行。
三、职业经理人———八项计划能力？1、始终有明确的目标———数字量化。
2、预算未来的工作量———人员、资源、预算的量化。
3、决定必须完成的工作量———要对计划进行轻重缓行———优先取舍排序。
4、决定如何完成工作。
5、能找到问题的关键。
6、能确定最佳时机。
7、经常不断的督促计划的实施。
8、利用一切方法使计划更切合实际。
9、计划中应该包括应变情况处理。
四、计划的结构？1、战略目标。
2、计划目标。
3、问题与机会分析。
4、立项。
5、项目资源需求。
6、项目分解/执行时间计划。
7、监控计划。
8、风险评估与对策。
五、制定计划的原则？1、由上至下的制定模式———战略———品类———品牌———年度。
2、围绕目标———目标———方针———方法。
3、以市场为导向———市场分析———问题———解决方针———以客户/消费者需求为导向（每年度都坚持对客户的满意度和市场的品牌状况进行调研，总监、总经理每年都坚持到客户那里去（一线）看对我们的产品使用情况如何）———领导者要走到一线去了解我们的产品———走动式管理。
4、整合资源———市场部———销售部———技术部———生产。
六、计划执行的基础理论？1、组织行为理论。
2、消费行为理论———动机—态度—决策。
3、项目管理理论———关键路径/PERT理论/CPS。
4、ADP模型/一级部门模型。
5、STRATPORT模型。
6、市场研究方法论。
七、制定计划前的资料准备工作———时间（9月15开始）？1、品类/品牌规划———年度品牌跟踪研究（调研45天左右）。
2、年度（品牌跟踪研究）数据———品牌指数/态度分组品牌联想。
年度经营计划制定流程
年度经营计划制定流程企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。
在企业中，年度经营计划不能直接由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。
公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。
市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。
一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1.项目启动会启动时间对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。
启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的11月15日至12月1日。
参会人员项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个工作流程。
项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。
会议内容会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。
会议成果项目启动会要输出一份重要文本文件：明年的增长目标。
明年的增长目标，包括财务目标、市场目标等。
这份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。
2.市场调研企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。
市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。
市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。
3.经营目标设定下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。
年度经营目标年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。
营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。
科学地制定目标目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。
合理地制定量化的年度经营目标合理的年度经营目标具有以下特点：第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。
年度经营计划的结构制定原则与流程
年度经营计划的结构制定原则与流程年度经营计划的结构制定原则与流程年度经营计划的结构制定原则与流程民营企业如何制定年度经营计划什么是公司年度经营计划?计划是对未来行为的规划。
经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。
它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
年度经营计划的特点：是战略目标在本年的实施进度、是年度行动方案、必须回答三个关于新年度公司必须做什么?谁对这些目标负责?在何时完成这些工作?年度经营计划的编制与执行这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的。
而在中国，企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。
很少有企业能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。
真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的`逻辑推理出来的。
甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。
世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。
如何制定企业年度经营计划?制订年度计划要审视企业自身的现状，同时还要对战略规划、品类规划、品牌规划、组织架构、制度流程、职能职责和人力资源等进行全面剖析，只有制定出合理的目标后才能进行项目立项，落实项目负责人、时间以及费用预算等，由此达成的年度经营计划才能行之有效，才能与企业的长远战略良好衔接，才能让企业运筹帷幄，决战千里。
经营计划的核心是解决如下三个问题：战略是否正确，管理是否科学，执行是否高效。
有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。
年度经营计划不是单纯的销售计划，通常要关注企业运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。
要针对企业年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。
企业经营计划的制定原则
企业经营计划的制定原则下面跟着一起来看看企业经营计划的制定原则。
企业经营计划的制定原则1、系统性原则。
企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。
2、平衡性原则。
企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。
3、灵活性原则。
计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。
在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。
4、效益性原则。
企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。
5、全员性原则。
这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。
企业经营计划的编制长期经营计划长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。
它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。
长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。
它是一种战略性规划。
中期经营计划中期经营计划是企业二至五年的计划。
它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。
中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。
短期经营计划短期经营计划是企业的年度计划。
它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目标。
企业经营计划的制定原则相关文章：1.企业如何制定年度经营计划2.企业年度经营计划3.2017企业年度经营计划4.2017企业经营计划5.2017企业年度经营计划书范文6.公司年度经营计划书。
经营计划制定方法
经营计划制定方法
一、经营计划制定程序
(一)首先，要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。
(二)"恭自省"，即清楚地了解并解析本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。
(三)"观外情"，了解自己周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为本身创造出可能的机会与威胁。
(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。
(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。
(六)彻底执行计划方案。
(七)检查成果并改进。
二、经营计划的构架
做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。
不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。
同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。
举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。
这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到 )来完成的。
某一行动，都是为了实行下个行动的手段。
换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标。
企业公司经营计划编制步骤
企业公司经营计划编制步骤第一步：制定目标首先，企业公司需要明确自己的发展目标。
目标要具体、可衡量、可行动和可达成。
目标的制定应该考虑到当前市场的情况、竞争对手的实力和企业自身的资源优势。
同时，目标应该有一定的挑战性，能够激发员工的工作积极性和创造力。
第二步：分析环境在制定经营计划之前，企业公司需要对外部环境进行分析。
这包括市场需求、竞争对手、政策法规等方面的情况。
通过对环境的分析，企业可以了解市场的机会和威胁，为制定经营计划提供参考。
第三步：分析竞争对手企业公司应该对竞争对手进行分析，了解对手的实力、战略和市场份额等。
通过对竞争对手的分析，企业可以确定自己的竞争优势和差距，为制定经营计划提供依据。
第四步：分析企业内部资源企业公司应该对自身的资源进行分析，这包括人力资源、物质资源、财务资源等方面。
通过对资源的分析，企业可以了解自己的优势和不足之处，为制定经营计划提供基础。
第五步：制定战略企业公司根据对环境、竞争对手和自身资源的分析，制定适合自身发展的战略。
这包括市场定位、产品开发、渠道建设等战略选择。
企业应该结合自身的优势和市场需求，选择合适的战略。
第六步：制定年度计划根据战略目标，企业应该制定具体的年度计划。
这包括销售目标、财务目标、人力资源目标等方面。
计划要具体、可操作，可以分解到具体的部门和个人。
第七步：制定挑战目标企业公司需要制定挑战目标，激励员工追求卓越。
挑战目标要有一定的难度，同时要提供必要的资源和支持。
第八步：制定预算企业公司需要制定相应的预算，包括投资预算、营销预算、人力资源预算等。
预算要与年度计划相匹配，对企业的运营和发展起到指导作用。
第九步：实施与监控企业公司需要将经营计划转化为实际行动，并对执行情况进行监控。
对于计划的实施，企业应该有明确的责任分工和执行机制，并及时调整计划和目标。
第十步：评估与调整企业公司应该对经营计划进行评估，包括对目标的达成情况和计划的执行情况进行评估。
公司经营计划管理制度及流程.
经营计划管理制度3——经营计划编制程序
编制时间和编制周期： 1、经营计划所覆盖的经营期间，为每年的1月1日至12月31日。 2、计划编制时间：在每年11月初开始启动编制下一年度的年度经营计划。
总经理办公会
董事会
否
审核同意？
是 须报否董事会是否？
否 审批同 意？
是
完
6. 经营计划与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营计划。 12月30日前财 务运控部下发年度经营计划。
经营计划编制流程
职能部门
事业部
财务运控部
编制部门 年度计划 草案
做好编制
计划准备
编工制作计划
经营编制
编制业务 大纲
经营计划 草案
汇总、平 衡，编制
经营计划
平衡编制经营计划和草案
预算的过程是一个多
提供依据。 计划的调整：
1、综合研究调整方案：财务运控部编制《公司整体经营计划的执行情况分析报告》，组织经营计划和 预算执行情况讨论，对于各部门提出的需要协调的问题，综合平衡，与相关部门共同研究计划预算调整 方案；
2、调整方案的审批：调整方案提交总经理办公会讨论通过后，上报董事会批准。调整计划指标一律以 书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
次沟通、反复协调的
过程。一般需要超过
2－3次专题会议完成 。
结束
下发经营 计划
总经理办公会 董事会
提出经
企业经营计划的编制方法
企业经营计划的编制方法企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
下面店铺和你一起了解企业经营计划的编制方法。
企业经营计划的编制方法经营计划的编制程序1、调查预测，估量机会;2、统筹安排，确定目标;3、拟定方案。
比较选优;4、确定预算，综合平衡。
滚动计划法滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分;远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。
计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。
它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。
采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。
PDCA循环法PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。
1、计划这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标;制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。
2、执行这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。
3、检查这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展;同时总结失败的教训，防止再次发生。
对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。
4、处理这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。
PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。
PDCA循环法在运行过程中呈现的特点第一，大环套小环，互相促进。
经营计划制度
经营计划制度一、目的和范围为了规范企业的经营活动，确保企业目标的实现，订立本经营计划制度（以下简称“制度”）。
本制度适用于本企业全部部门和岗位，是员工订立和执行经营计划的基本依据。
二、定义和原则1.经营计划是指企业为实现经营目标，依据市场环境、内外部资源和需求，订立的具体工作和行动方案。
2.经营计划订立应遵从客观真实、合理有效、具备可执行性和可衡量性的原则。
三、经营计划流程1.目标设定阶段：–确定年度经营目标，并分解为季度、月度和周度目标。
–依据市场需求、竞争情况和内部资源情况，订立各部门具体的经营目标。
2.计划订立阶段：–各部门依据经营目标，订立相应的经营计划，包含市场推广计划、销售计划、生产计划、财务计划等。
–经营计划需要包含具体的时间布置、资源需求、责任人和考核指标等。
3.计划审核阶段：–由企业管理负责人及相关部门负责人对经营计划进行审核。
审核内容包含计划的合理性、可行性和目标的实现性。
–审核结果需要书面记录，并及时反馈给部门负责人。
4.计划执行阶段：–各部门依照经营计划的要求，组织实施各项工作，确保计划的顺利执行。
–部门负责人需要调配任务、协调资源、跟踪进展，并采取相应的措施解决问题。
5.计划评估阶段：–在经营计划执行过程中，定期对计划的执行情况进行评估，分析偏差原因，提出改进措施。
–每个季度结束时，进行综合评估，总结经验教训，并对下个季度的计划进行调整。
四、经营计划的要求1.客观真实：经营计划的内容必需基于准确的市场数据和内外部信息，不能夸大事实，不得隐瞒真相。
2.合理有效：经营计划应符合企业发展战略和市场需求，切实可行，能够有效引导全体员工的工作。
3.可执行性：经营计划的目标和行动方案必需能够落地执行，确保相关责任人能够顺利完成计划任务。
4.可衡量性：经营目标和计划中的考核指标需要具备量化和可衡量性，以便评估量划的执行情况和达成程度。
五、经营计划的监督与考核1.监督责任：–企业管理负责人要对经营计划的订立和执行负总责，充分发挥决策和监督职能。
如何制定公司经营计划的关键步骤
如何制定公司经营计划的关键步骤一个成功的公司经营计划是企业发展的重要基石。
在竞争激烈的商业环境中，制定一份周密而实用的经营计划可以帮助企业把握市场机遇，规避风险，实现持续增长。
那么，如何制定一份高效的公司经营计划呢？以下是关键步骤：明确愿景与使命第一步，公司管理团队需要明确公司的愿景与使命。
愿景是对企业未来发展的理想状态的描述，是一个激励团队前进的梦想，而使命则是企业存在的意义和核心价值。
明确愿景与使命可以为整个企业树立共同的目标，引领企业走向成功。
分析内外部环境第二步，企业需要进行SWOT分析，即对自身的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
同时，也需要对外部环境进行分析，包括行业趋势、竞争对手、政策法规等方面。
通过充分的环境分析，企业可以更好地把握市场动态，调整公司战略。
设定具体目标第三步，根据环境分析的结果，公司需要设定具体的发展目标。
目标要具体可衡量，可以是销售额增长、市场份额提升、客户满意度改喝、创新能力提升等方面。
设定明确的目标有助于激发员工的积极性，使全体员工朝着同一个方向努力。
制定战略规划第四步，根据目标，制定相应的战略规划。
这包括市场定位、产品定位、渠道策略、营销策略等方面。
战略规划是综合考虑内外部环境和公司资源的指导性文件，是企业发展的路线图。
制定具体实施计划第五步，将战略规划细化为具体的实施计划，明确责任人、时间节点、资源配置等。
实施计划要细化到每一个细节，确保每个部门、每个员工都清楚自己的任务和目标，做到责任明确、协同配合。
监控和评估最后一步，企业需要建立有效的监控和评估机制，不断跟踪实施计划的进展，及时发现问题并进行调整。
监控和评估是保证公司战略实施效果的重要手段，可以帮助企业提高决策效率，减少风险。
总结综上所述，制定一份成功的公司经营计划需要团队的共同努力和有效沟通，同时也需要对内外部环境有深刻的理解和分析。
只有通过系统性的规划和认真的执行，企业才能实现长期稳健的发展。
愿每个企业都能通过精心制定的经营计划，实现自身的目标和价值。
年度经营计划的结构、制定原则与流程
年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。
2.发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。
3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4.具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。
企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。
这张表要足够大，能包含所有项目。
同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。
年度经营计划的结构 制定原则与流程
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解年度经营计划的结构；●掌握制定年度经营计划的原则；●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料；●正确制定年度经营计划。
年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。
2.发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。
3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4.具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。
企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。
这张表要足够大，能包含所有项目。
同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
经营规划制度
经营规划制度第一章总则第一条为了确保企业长期发展和连续盈利，规范经营行为，提高经营效率，特订立本经营规划制度。
第二条本制度适用于本企业全部部门和职员，包含但不限于高层管理人员、中层管理人员、员工等。
第三条经营规划是指对企业将来肯定时期内的目标、发展方向、资源配置以及相关策略计划的订立与执行。
第四条经营规划的订立和执行应遵从科学、客观、合理、可行的原则。
第二章经营规划的订立流程第五条经营规划的订立应遵从以下流程：1.收集和分析内外部环境信息。
2.确定企业定位、使命和愿景。
3.订立中长期发展战略。
4.订立年度经营目标和计划。
5.订立相应的资源配置计划。
6.订立绩效考核和激励机制。
7.定期评估和调整经营规划。
第六条经营规划的订立流程应充分听取各部门和人员的看法，形成综合决策，确保订立的规划全面、科学、合理。
第七条经营规划应以三年为周期订立，每年进行调整和修订，确保与企业内外环境的变动相适应。
第三章经营规划的内容要求第八条经营规划应包含以下内容：1.定义企业发展的战略方向和目标，明确企业的定位、使命和愿景。
2.分析企业内外部环境的情况，包含市场竞争、行业趋势、政策法规等。
3.订立企业的发展战略，包含产品线布局、市场扩张、创新发展等。
4.订立企业的年度经营目标和计划，包含销售目标、生产目标、财务目标等。
5.订立资源配置计划，包含人力资源、财务资源、技术资源等。
6.订立绩效考核和激励机制，以激励员工乐观参加经营规划的实施和达成目标。
7.定期评估和调整经营规划，及时对规划进行修订和优化。
第九条经营规划订立时应重视以下原则：1.战略性原则：与企业长期发展战略相契合。
2.目标可量化原则：目标要明确、可测量和可追踪。
3.可行性原则：要基于企业的资源实力和市场环境的实际情况。
4.风险掌控原则：要考虑到不同情况下的风险，并订立相应的应对措施。
5.连续改进原则：经营规划要定期评估和调整，以确保连续改进和适应变动。
第四章经营规划的执行与掌控第十条经营规划的执行与掌控应遵从以下原则：1.明确责任：各部门和人员应明确本身在经营规划中的责任和任务。
经营计划怎么做
经营计划怎么做经营计划的制定是一项重要的任务，它有助于确保组织的战略目标得以实现。
以下是一个关于如何制定经营计划的指南，供您参考：1. 确定目标：首先，要明确组织的战略目标，确保这些目标与组织的使命和价值观相一致。
然后，将这些目标细化为可执行的任务。
2. 分析市场：对市场进行深入分析，了解客户需求、竞争对手和行业趋势。
这有助于确定组织的竞争优势和劣势，以及潜在的机遇和威胁。
3. 制定策略：基于市场分析的结果，制定相应的策略。
这包括产品或服务的定位、目标市场的选择、营销和销售策略的制定等。
4. 制定计划：根据组织的目标和策略，制定具体的计划。
这包括生产计划、人力资源计划、财务计划等。
确保这些计划相互协调，并能够支持组织的整体目标。
5. 实施与监控：将计划付诸实践，并在实施过程中进行监控。
根据实际情况对计划进行调整，以确保其与市场需求和组织目标保持一致。
6. 评估与反馈：定期评估经营计划的执行情况，并根据评估结果进行反馈。
这有助于及时发现存在的问题，并及时采取改进措施。
7. 保持灵活性：经营计划不是一成不变的，随着市场环境的变化和组织的发展，需要保持一定的灵活性。
在制定经营计划时，要考虑到可能的变化，并制定应对措施。
在制定经营计划时，还需要注意以下几点：1. 要充分考虑组织的资源和能力，确保计划的可行性和可实现性。
2. 要注重数据分析和量化目标，以便更好地衡量计划的执行情况。
3. 要与合作伙伴和利益相关者建立良好的关系，以支持计划的实施。
4. 保持沟通：经营计划的实施需要组织内外的多方参与，因此，良好的沟通至关重要。
要确保所有相关部门都清楚了解并理解计划的目标、策略和实施步骤。
5. 培训与发展：为确保计划的顺利实施，需要对员工进行必要的培训。
这不仅可以提高员工的工作效率，也有助于提升他们对组织的忠诚度。
6. 风险管理：预测并评估可能出现的风险，制定相应的应对策略。
这可以帮助组织在面对挑战时保持稳定，避免对计划的实施造成过大影响。
公司经营计划管理制度
公司经营计划管理制度一、制度目的及适用范围本制度的目的是为了规范和管理公司经营计划的制定、执行和评估，确保公司的经营计划科学、合理，并达到预期目标。
适用范围为全公司。
二、制定经营计划的方式和流程2.1 方式公司经营计划的制定分为年度计划和季度计划两种方式，全公司各部门需合理制定年度计划，并根据情况制定对应的季度计划。
2.2 流程2.2.1 年度计划制定： - 部门经理负责收集和整理下属部门的年度目标和任务；- 部门经理与公司高层管理层沟通，提出部门的年度计划，确保与公司整体战略一致； - 公司高层管理层审核评估部门的年度计划，做出决策； - 部门经理在制定年度计划的基础上制定季度计划。
2.2.2 季度计划制定： - 部门经理负责收集和整理下属部门的季度目标和任务；- 部门经理与公司高层管理层沟通，提出部门的季度计划； - 公司高层管理层审核评估部门的季度计划，做出决策。
三、经营计划的内容公司经营计划包含以下内容： 1. 公司的年度目标和战略规划； 2. 各部门的年度目标和任务； 3. 部门的季度目标和任务； 4. 绩效指标和考核标准； 5. 资源预算和投资计划； 6. 措施和计划的具体细化； 7. 公司和部门的风险评估及对应应对措施。
四、经营计划的执行与考核4.1 执行部门经理负责组织本部门落实经营计划，确保计划的顺利实施。
具体措施包括：- 制定具体的工作计划和时间表； - 配置适当的人力、物力资源； - 落实绩效考核机制。
4.2 考核公司将根据经营计划的实施情况进行绩效考核。
主要考核指标包括： - 实际完成情况与计划目标的比对； - 经营业绩的增长率； - 执行过程中的资源利用效率。
4.3 考核结果与奖惩根据考核结果，公司将对各部门进行奖惩措施： - 优秀部门将获得奖励，包括物质奖励和荣誉表彰； - 未达到计划目标的部门将受到警告，并给予改进的机会；- 多次未达到计划目标的部门将进行调整和处罚。
经营目标制定安排方案
经营目标制定安排方案经营目标是企业发展中至关重要的一项工作，它直接关系到企业整体的发展方向和战略部署。
下面是一个700字的经营目标制定安排方案。
一、背景分析首先，需要对企业进行全面的背景分析。
包括企业的发展历程、当前的市场环境、竞争对手状况、企业的内外部优势和劣势等等。
通过对这些因素的研究分析，可以为制定经营目标提供有力的依据。
二、目标制定原则接下来，需要明确目标制定的原则。
需要考虑以下几个方面：1. 可行性：目标应该基于企业的当前实际情况，具有可行性和可操作性。
2. 层次性：目标需要有明确的层次结构，包括长期目标、中期目标和短期目标，以便逐步实现。
3. 可量化：目标应该是具体、明确和可量化的，方便后续工作的衡量和评估。
4. 挑战性：目标需要有一定的挑战性，激励企业团队的积极性和创造性。
5. 一致性：目标需要与企业的使命、愿景和核心价值观相一致，确保整个组织的协同合作。
三、目标制定过程基于以上原则，可以制定目标制定的具体过程：1. 确定长期目标：根据企业的发展战略和愿景，确定所要达成的长期目标。
一般来说，长期目标的时间范围为3-5年。
2. 制定中期目标：根据长期目标，确定实现该目标的中期目标。
中期目标的时间范围一般为1-3年。
3. 制定短期目标：根据中期目标，确定实现该目标的短期目标。
短期目标的时间范围为6个月至1年。
4. 目标分解和分配：根据不同层次的目标，进行目标的分解和分配。
确保每个层级的目标都能够有针对性地指导相关部门和个人的工作。
四、目标推进和监控目标制定只是一个开始，还需要有相应的推进和监控机制。
可以采取以下措施：1. 建立绩效考核体系：将目标纳入绩效考核体系，对完成情况进行评估和奖惩。
2. 项目管理和跟踪：将目标分解为具体的项目和任务，进行项目管理和跟踪，确保目标的实现。
3. 目标评估和调整：定期对目标进行评估和调整，根据实际情况做出相应的调整和优化。
综上所述，经营目标的制定是非常重要的一项工作，它需要全面的背景分析、明确的制定原则、有序的制定过程，以及有效的推进和监控机制。
撰写经营计划八步曲
撰写经营计划八步曲（一）——内容表概要一、构想二、目标三、市场分析1.整个市场的概况2.所要追求的市场3.对购买人，例如经销商、分销商、业务代表，会立即产生的影响4.竞争情况–––现在的和预期的5.定价情况–––现在的和预期的6.政府的影响–––现在的和预期的7.类似产品或服务的历史8.估计平衡点，也就是应销售多少才能收支平衡四、生产1.设备要求2.设施要求3.原料、劳工，以及物料的要求和来源4.质量管理、包装、运输等等的要求5.初期阶段的方案6.进度–––谁做何事、何时完成7.预算8.预计成效9.意外计划五、行销1.采用的推销和广告方法2.准备强调的产品或服务优点3.初期阶段的方案4.进度–––谁做何事，何时完成5.预算6.预计成效7.意外计划六、组织与人事1.组织结构2.初期阶段3.进度4.预算5.预计成效6.意外计划七、资金流动与财务预算1.现金流动状况，即初期阶段的资金进出状况2.预算损益表3.预算平衡表4.在组织规划中采取何种人事与来控制资金流动八、所有权1.资金需求摘要2.企业形态–––合伙、公司等等3.筹资和借债方案4.预测投资人收益撰写经营计划八步曲（二）——构想把一个创见写成白纸黑字，是一个非常重要的发展阶段。
就性质而言，新创见（new ideas）是需要、兴趣、能力、挫折、乐观，以及许多其他因素混在一起的模糊组合。
几乎没有一位企业家能在某一天清晨醒来，脑中就清楚显出某一种新东西。
立刻冲印照相机、永无故障电脑、可换底网球鞋、滑翔翼、速食餐厅和微电脑，都不是灵机一动就完全构思完成的。
在多数情况中，刹那间浮现的灵感需要经过某些鼓励之后，才会变成预感。
预感则要经过反复推敲之后，才能成为讨论的题材。
讨论的题材则要经过沟通和研究之后，才能穿度“盲目的臆测”阶段而“成形的”创意。
而一个创意则又历经艰辛的工作过程，才能成为可以据之成立新企业的“概念”（concept）。
只要有了一个经过良好发展的概念，庞大的企业帝国即可据之建立。
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年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。
2.发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。
3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4.具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。
企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。
这张表要足够大，能包含所有项目。
同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。
因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。
2.围绕目标企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。
企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。
3.以市场为导向企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。
从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。
以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。
企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。
因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。
4.整合资源年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。
企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。
例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。
最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。
三、年度经营计划的管理流程年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：1.资料准备企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。
总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。
市场调研企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。
很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Tracking Study）。
调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。
不经调研的年度经营计划存在误差的概率很大。
过去一年的渠道资料每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。
渠道覆盖率的资料。
这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。
终端渠道表现的资料。
就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现。
企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。
渠道对企业满意度的资料。
即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数。
如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。
过去一年各区域销售额及市场占有率资料这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。
过去一年各区域分类市场销售成本资料对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。
例如，一次促销活动的成本是多少。
收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。
如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。
2.组织流程3.监控管理流程四、年度经营计划制定流程企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。
在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。
国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。
市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。
一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1.项目启动会对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。
启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。
参会人员项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。
项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。
会议内容会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。
会议成果项目启动会要输出两份重要文本文件：战略性立项。
根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。
明年的增长目标。
明年的增长目标，不同于明年的目标。
增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。
这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。
2.市场调研企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。
市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。
市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。
3.经营目标设定下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。
年度经营目标年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。
营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。
科学地制定目标目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。
合理地制定量化的年度经营目标合理的年度经营目标具有以下特点：第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。
第二，目标与公司资源现状基本匹配。
第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。
第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。
4.策略制定下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。
年度经营计划策略年度经营计划策略主要包括：第一，宣传策略。
第二，渠道策略。
第三，性价策略。
企业资源能力分析对企业资源能力进行的分析，主要包括：第一，资本能力分析。
第二，技术与生产能力分析。
第三，营销管理与执行能力分析。
第四，人力资源现状与能力分析。
5.前端部门立项前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。
策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。
其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。
这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。
同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。
前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。
要点提示企业最重要的三个前端部门：①推广部门；②销售部门；③研发部门。
6.需求传递前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。
这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。
上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。
需求传递的流转过程，如图1所示。
图1 需求传递的流转过程各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。
同时，需要在部门内部进行调研。
例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来，将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。
有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。
只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。
因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。
7.后端部门立项接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。
比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质量。
后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。
如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。
立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。
此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。
这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。