一汽集团采购战略简介.pptx
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
《采购管理战略》PPT课件
所以，企业应尽可能地将采购物品朝理 想位置靠近。
有二种方法可以实现这一目标：
降低采购风险的方法：
– 替代品。降低技术性风险。重新审查 产品参数，尽可能使用标准件，或使用 较易获取的替代品，或采用风险较小的 替代设计方案；
2、采购战略提出的背景
采购不仅是降低本钱，而且是增加收益的领域 外部采购支出不断增长，采购潜在利润空间不
断增加 采购管理由功能转向过程，需要更多的团队来
共同解决问题 更加关注供给的战略性开支，而非短期价格 采购与供给是影响企业竞争力的重要方面 ……
3、供给战略与企业总体战略的关系
企业战略：是为实现组织的最终目标而制定的 方案，即“重大的、带全局性的或决定全局的 谋划〞，它指明了到达最终目标的途径。
以“采购物资的年消耗量X〞为横坐标轴， 以“采购物资的重要性/供给风险Y〞为 纵坐标轴，将各项采购物资标在图上， 构建定位模型。
将定位图分成四个区域，相应地，便将 采购物资分成四类：
关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般 物资。
横坐标轴X： – 采购总量 – 该物资采购金额占总采购金额的比例 – 年消耗量 纵坐标轴Y--物资的重要性 – 该物资对产品质量的影响程度 – 该物资短缺给企业带来的损失 – 该物资占产品总本钱的比例 –…
成本最低 目标价格
较高库存 中等或零库 存
保证供应连 SCM 续
采购方式 网上间接 集中竞标 远期合同 远期合同
采购战略 一般交易 长期合作 发展关系 一体化联盟
举例： – 一般物资 零件，办公用品 – 杠杆物资 原材料 – 瓶颈物资 辅料，特殊配件 – 关键物资 主机、关键部件
《某集团采购战略》PPT课件
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仓储
旧模式 新模式
分配
上架
物流中心
拣货
收货
发运
运行顺畅
分配
拣货或移动
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➢增值. 的一体化物流价值链
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订单管理 接货验收 催交 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善 （资源优化）
子公司参与
采购部运控评价
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一实施信息系统
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统一的采购标准
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标 准 化 的 采 购 流 程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
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六.2、集中 采购：
组织集中 规模集中 决策集中
子公司1
子公司2
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
子公司3
信息汇总 分析
子公司4
采购委员
政策、标准、流程的统一性，一个声音对外，重塑采购体系形 象。
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C、集中决策组织——集团公司采购部
➢ 系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、培训采 购技能、运行绩效评价。
➢ 为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。 ➢ 作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。 ➢ 统一进行供应商质量评审、实施采购信息系统。
《某集团采购战略》PPT课件
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2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为 集团公司市场竞争的核心优势。
（1） 适应大集团管理的采购组织结构。
4、采购预算准确度达到80%
5、核心战略供应商开发陪养______家；
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1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
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1、优化资源配置
现有资源
优化资源配置
采购需求
集
中
子公司资源分析
（2）实施“运控评价”，使全集团执行统一的采购政策、标准、 流程，树立采购委员会“决策集中”的权威性。
（3）构建采购专业人员知识体系，培养系统化、专业化的专家 型管理人才队伍。
（4）建设集团统一的采购系统平台。
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期望
兴达集团具有竞争力的供应链管理体系
战略要点
同步采购 集中采购 材料分类
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六.1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与
1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
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六.2、集中 采购：
组织集中 规模集中 决策集中
子公司1
一汽大众公司前期采购管理模式
一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。
一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。
97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。
1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。
2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。
公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。
目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。
公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。
捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。
奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。
一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。
在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。
《采购战略详解》PPT课件
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精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
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27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
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27.12.2020
精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
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建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
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精选PPT
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27.12.2020
中国一汽采购管理
中国一汽采购管理1. 引言中国一汽是中国汽车行业的重要代表之一，拥有广泛的汽车产品线和销售网络。
作为拥有庞大市场份额的汽车制造商，中国一汽采购管理至关重要。
本文将介绍中国一汽的采购管理体系，包括采购流程、供应商管理和优化建议。
2. 采购流程2.1 采购需求确认中国一汽的采购流程始于采购需求的确认。
该阶段的关键是明确采购的具体需求和技术规格，包括产品数量、质量要求和交付时间等。
2.2 供应商选择与评估中国一汽重视供应商选择与评估，以确保采购的质量和效益。
在该阶段，一汽将与多家供应商进行接触，并评估其提供的产品和服务质量。
供应商评估的标准包括供应商的资质、技术能力、生产能力、质量管理体系和价格等。
2.3 采购谈判与合同签订采购谈判是确保采购效益的关键环节。
在与供应商进行谈判时，中国一汽将根据需求和实际情况，协商合理的价格和供货条件。
确保谈判结果符合中国一汽的利益，并与供应商签订采购合同。
2.4 采购执行与跟踪采购执行与跟踪阶段是采购过程的核心环节。
一汽将与供应商保持密切的沟通，及时跟进采购进展。
同时，对供应商的供货情况和质量进行监控与评估，确保采购过程的顺利进行。
2.5 采购绩效评估与优化采购绩效评估与优化是发现问题并持续提升的关键步骤。
一汽将对采购过程中的绩效进行评估，并根据评估结果进行改进和优化。
通过不断优化采购管理流程和方法，中国一汽将提升采购效率和质量，降低采购成本。
3. 供应商管理3.1 供应商合作伙伴选择中国一汽注重与优秀供应商的合作，以确保产品质量和供货稳定性。
在供应商合作伙伴选择阶段，一汽将根据供应商的专业知识、产能、质量管理和配合度等考虑因素，选择与之合作的供应商。
3.2 供应商绩效评估供应商绩效评估是确保供应商稳定和质量可控的重要环节。
一汽将定期对供应商的绩效进行评估，包括交付准时率、产品质量、售后服务等指标。
评估结果将用于供应商的持续改进和选择。
3.3 供应商合作与合同管理一汽与供应商建立长期合作关系，并签订合同，明确双方的权益和责任。
一汽采购战略
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比
3600
供应商数量
2002年销量
58 一汽集团
504 56
上汽集团
1000 498
大众
466 455 戴－克
617 212
丰田
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●同步采购 ●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购 ●与供应商建立战略伙伴关系
汇总
2003年5月零部件、原辅 材料供应商代数和汇总
பைடு நூலகம்
3600
3756
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（2）集团供应商总数——2003年5月统计情况
零部件、原辅材料
供应商代数和汇总
(15家整车公司、17家零部件公 司)
供应商合并同类项后数 量
4945家
3351家
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4、同行业资源状况对比——2002年统计资料
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四、一汽集团今后五年采购规划目标
1、建成集团采购资源网，统一资源配置
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3年内由 4139家整合到1500家。
（2）A级供应商达到40%，（包含推广ISO/TS16949、 ISO14000、ISO18000贯标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。 （4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供
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采购战略课件
杠杆商品采购战略重点
战略－－最大商业优势 战术－－集中业务；维持竞争 行动
促进竞标 挖掘市场周期或趋势的机会 采购协调 使用行业标准 积极采购
• Strategy－Maximize commercial advantage • Tactics
✓ Concentrate business ✓ Maintain competition
采购战略演变
（一）起步
1、供给库优化 2、供应商全面质量管理
（二）适度发展
3、在线逆向拍卖 4、所有权总成本 5、全球采购 6、长期供应关系
采购战略演变
（三）部分整合
7、供应商发展 8、供应商提早参与设计
（四）完全整合
内包与外包战略决策
（一）内包（自制）与外包（购买）决策
公司方向目标与具体目标
目标objective 降低制造成本 降低库存水平 减少供应基地
目标具体化goal 1年内材料成本降低15％ 原材料库存减少至少20天的供应量 6个月内供应商数量减少30％ 找2家年底实现成本节省30万美元
• Cost reduction objectives goals
－Be low-cost producer in industry －Reduce material costs by 15%
purchase focus • Parts/service
standardization • Early supplier
involvement • Dock-to-stock
pull systems
• Global supply chains with external customer focus
• E-RAs • Ad hoc supplier
一汽零部件采购管理
一汽零部件采购管理简介一汽集团是中国最大的汽车制造商之一，在汽车产业链的各个环节都有自己的业务部门。
作为汽车制造商，一汽集团需要大量的零部件来生产汽车。
零部件采购管理是一汽集团中非常重要的一环，它涉及到供应商的选择、采购流程的规范、质量控制等方面。
采购目标一汽集团的零部件采购管理的主要目标是确保供应商的选择合理，采购流程规范，采购的零部件质量可靠，并且降低采购成本。
通过合理的零部件采购管理，一汽集团可以提高汽车生产的效率，并且提供更高质量的汽车产品给消费者。
供应商选择采购部门需要根据一汽集团的需求，对潜在的供应商进行评估和选择。
供应商选择的标准包括但不限于以下几点：•供应商的产品质量：采购部门需要了解供应商的产品质量控制体系，确保供应商能够提供符合一汽集团要求的零部件。
•供应商的供货能力：采购部门需要评估供应商的供货能力，确保供应商可以按时、足量地提供零部件。
•供应商的价格水平：采购部门需要与供应商进行价格谈判，确保采购的零部件价格合理。
采购部门可以通过与供应商的沟通和实地考察来了解供应商的实际情况，并根据评估结果进行供应商的选择。
采购流程一汽集团的零部件采购流程需要符合一定的规范，以确保采购工作的高效进行。
一般而言，零部件采购流程包括以下几个环节：1.采购需求确定：根据车型生产计划和库存情况，采购部门需要确定哪些零部件需要采购，并且确定采购的数量。
2.制定采购计划：采购部门需要根据采购需求，制定采购计划，包括供应商选择、采购时间安排等。
3.发布询价：采购部门根据采购计划，向已选择的供应商发出询价请求，询问零部件的价格和交货期限等信息。
4.供应商评估：采购部门需要评估供应商的询价回复，包括价格、交货期限、质量保证等方面的信息。
5.协商和签订合同：采购部门需要与供应商进行协商，以确定价格、交货期限等具体细节，并签订采购合同。
6.供应链管理：采购部门需要与供应商保持良好的沟通，及时解决采购过程中的问题，并监督供应商的供货情况。
战略采购管理PPT课件( 47页)
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
采购战略规划课件
全球化采购
拓展国际采购渠道，利用全球 资源，降低采购成本，提高企 业竞争力。
采购与供应链融合
加强采购与供应链其他环节的 协同与融合，实现整体供应链
的优化和协同增效。
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采购信息化建设：引入 先进的采购管理系统， 实现采购流程的数字化 、智能化，提高采购效 率。
通过以上内容的学习和 实践，企业可以建立起 完善的采购战略规划， 实现采购成本的持续优 化、质量的提升、交货 期的稳定以及供应商关 系的维护，为企业的发 展提供有力支持。
03 采购战略实施
采购组织调整
组织架构优化
采购目标设定
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02
03
04
成本降低
设定明确的成本降低目标，通 过采购策略实现原材料、零部 件等采购成本的持续优化。
质量提升
确保采购物品的质量满足生产 需求，降低因质量问题导致的
成本损失。
交货期稳定
确保供应商按时交货，保障生 产计划的顺利进行。
供应商关系维护
构建长期稳定的供应商关系， 实现双方共赢发展。
采用定量与定性相结合的方法，如权重评分法、平衡计分卡等，以 确保评估结果的客观性和准确性。
绩效评估周期
定期进行采购绩效评估，如季度、半年度或年度评估，以便及时发 现问题并采取改进措施。
采购战略调整
市场环境分析
密切关注市场动态，分析原材料、零部件等采购 成本波动情况，为采购战略调整提供依据。
供应商关系管理
础。
流程简化
简化采购流程，减少不必要的环节 和审批，提高采购效率。
信息化应用
引入信息化手段，如电子采购系统 ，实现采购流程的自动化、智能化 ，提高采购效率和透明度。
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
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四、一汽集团今后五年采购规划目标
1、建成集团采购资源网，统一资源配置
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3年内由 4139家整合到1500家。
（2）A级供应商达到40%，（包含推广ISO/TS16949、 ISO14000、ISO18000贯标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。 （4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供
形成一汽集团采购战略简介
中国一汽车集团公司
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一、采购环境分析
1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照
国家
供应商数量
通用（GM）
1200
福特
1000
大众（VW）
1000
戴—克（DC） 466
丰田（TOYOTA） 212
汽车年销量（万辆） 1100 800 498 455 617
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2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）
汽车公司 一汽集团 上汽集团 东风集团 长安集团 广州本田
供应商数量 3600 504
汽车年销量（万辆） 58 56 40 30 6
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3、一汽资源管理现状
（1）九个子公司资源调查情况对比
2002年年底零部件、 原辅材料供应商代数和
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比
3600
供应商数量
2002年销量
58 一汽集团
504 56
上汽集团
1000 498
大众
466 455 戴－克
617 212
丰田
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●同步采购 ●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购 ●与供应商建立战略伙伴关系
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
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2、集中采 购：
组织集中 规模集中 决策集中
子公司1
子公司2
子公司3
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
信息汇总 分析
子公司4
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采购委员 会决策
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应商创新，加速生产深度&开发深度的变化。
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2、 全球采购目标
（1）资源目标：2008年实现对国外资源的全部了 解掌握、形成评审评价能力和全面控制能力。 （2）信息目标：2008年实现与国外供应商的EDI （电子数据交换）及EC（电子商务）。 （3）组织机构目标：2008年实现集团采购部领导 下的集团国际采购的组织统一，设国际采购室。 （4）人才目标：2008年拥有一批熟知世贸规则和 国际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、 国际商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国际贸 易人才。
❖由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社 会）发展。 ❖集团整体利益至上。
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（三）采购战略目标
1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力 度。
（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快 速传递与共享。
（2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的 供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。
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6、国际大型汽车集团实施的采购策略
•国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化 程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。
•雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战 略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购 成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿 美元。
•汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。
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国际大型汽车集团实施的采购策略
•美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单 位合并成一个零部件采购中心，集中管理，1992年 和1993年两年节约近40亿美元。
•主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而 是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是 提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创 造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应 商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市 场所需的成本。
2021/3/12与政策要点 （一）采购战略
期望
建设一汽具有竞争力的供应链管理体系
战略要点
同步采购 集中采购 全球采购 系统开发 模块采购
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1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
汇总
2003年5月零部件、原辅 材料供应商代数和汇总
3600
3756
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（2）集团供应商总数——2003年5月统计情况
零部件、原辅材料
供应商代数和汇总
(15家整车公司、17家零部件公 司)
供应商合并同类项后数 量
4945家
3351家
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4、同行业资源状况对比——2002年统计资料
（3） 规模 => 寻找规模共性
（4） 品牌 => 充分发挥集团公司的品牌优势
（5） 信誉 => 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应
商的战略伙伴关系。
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2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为 集团公司市场竞争的核心优势。
（1） 适应大集团管理的采购组织结构。 （2） 一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程 和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制、 简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略思 想和企业文化。
❖ 资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
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4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠 线束
车门线束
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
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供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发 模块采购
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（二）采购政策：
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3、发挥集团规模采购优势。