标杆精益线导读

导读

精益标杆线的打造，需要“有面子、有里子、有底子”；卓越的精益标杆线“是管理者能力和素养的镜子，更是老板争取订单的底子”；我们将通过“4个推行步骤与3大实施标准以达成6最精益目标”。

多数企业推行精益管理，都习惯于先打造几条精益标杆线起到示范和推广的作用，但如何打造精益标杆线？多数企业的做法要么聚焦于效率的提升，要么聚焦于自动化与工艺改善，要么聚焦于5S和目视化管理，部分企业将“精益布局、物流配送、标准作业、班组建设、目视管理、品质检查、自主保全”这7大部分内容纳入精益标杆线打造的范围，我们姑且不讨论这些做法的孰轻孰重，我们想要知道的是精益标杆线的打造，到底需具备什么标准和要素才能称得上名符其实的“标杆”？

多年咨询辅导中，和很多精益咨询师沟通过精益标杆线打造的标准，几乎未找到成熟和系统的方法论，总觉得不少精益咨询师的想法和做法是零碎和狭隘的……

我们曾经在海尔集团看过他们标杆线体的现场和标准，也到红塔集团了解过他们标杆班组的系统，我们也利用到另外几家优秀企业做培训的机会剖析过他们标杆线打造的做法：北汽福田标杆线体的评价有自己的特色，沃尔沃标杆班组的系统沉淀了自己的文化，中集集团标杆班组的5大任务考核体现了自己的诉求。观摩多了，研究多了，实践多了，集百家之长，成一家之派；经历总结出经验，经验总结出经典，自然而然就形成了我们自己打造精益标杆线的KATA（套路）。

怎么打造精益标杆线？我们先要搞清楚什么标杆？“标”是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准；“杆”指参照物。标杆就是可参照的预期要达到的目标，就是将标杆转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导激励员工努力的方向。打造精益标杆线的意义在于不断寻找和研究一流公司精益的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

基于对“标杆”的理解，精益标杆线的打造就需要“聚焦三子”、“获得三品”，所谓的“聚焦三子”指的是“面子（创建令人肃然起敬的亮丽现场）、里子（效率与质量的全面达标）、底子（做好人才育成与体系建设）”；而“获得三品”则指的是“品质（项目指标达成）、品味（提炼精致经典）、品牌（创造标杆效应）”。

要做到“聚焦三子”、“获得三品”是件不容易事情，在方法论上就需要具备“4个推行步骤与3大实施标准以达成6最目标”。

01

精益标杆线打造：4个推行步骤

我们如何有计划有策略的推行精益标杆线的建设？根据以往咨询辅导经验划分为4个推行步骤：第一步为“选定标杆、目标制定”；第二步为“快赢改善、准则制定”；第三步为“标杆对比，优化提高”；第四步为“专家验收，复制推广”。

精益标杆线打造的第一步“选定标杆、目标制定”，这一步对项目的成败至关重要，我们要选择几条线体和什么样的线体（机台或班组）来做标杆示范？曾经在以住的咨询项目中有企业的管理人员意图试探和挑战咨询师的专业知识，特意选择在短期内根本就无法改善的生产线立为标杆，然后，这些管理人员和技术人员以旁观者的身份观看标杆线的打造，他们的想法是“既然你是精益咨询师，就要看看你行不行，如果你也解决不了我们的难题，你就没有资格指导我们推行精益生产”。

有了这种想法的管理人员和技术人员，想要成功打造精益标杆线是没有希望的，我们常说“专家在一线，高手在民间”，如果对现场最了解的人员不参与标杆线的打造，而寄希望于一个刚来的精益咨询师在短期内解决生产线的瓶颈问题创建好标杆，要不是精益咨询师太伟大，就是企业管理人员太简单。

精益标杆线的打造需要相互支持和配合的团队，我们经常与企业管理人员沟通时谈论起“何为TEAM（团队）”？我们的解释是：“T一起（T ogether）、E每人（Everybody）、A成就（Achievement）、M更多（More）”。

选择什么样的线体（机台或班组）做标杆？除了公司战略目标的要求和公司最高领导人的期望外，首先要评估候选标杆线负责人的意愿和能力，意愿主要视其主动性和执行力，能力则视其领导力与改善力；然后我们需评估候选标杆线人员的稳定性，如果候选标杆线新员工比例太高，短期内将很难改善生产绩效；再者我们需评估候选标杆线生产订单的均衡性，我们应该清醒地认识到如果订单和计划不均衡，最好的现场改善措施都很难形成好的改善成果。

选择订单、计划、人员、材料较为安定化的生产线做为标杆建设的对象，成功的几率会高出很多，虽然有人会质疑这样做的难度系数低没有好的示范效应，但是，我们要思考的问题是如果选择订单、计划、人员、材料很不稳定的生产线来打造精益标杆线，我们要解决的问题已经不是生产线本身的问题，而是要解决企业整个销售链、供应链协同的问题，这些问题很多是生产系统人员无法调控的，也是短期内无法解决的疑难杂症。

我们打造精益标杆线应该遵循“先易后难、先短后长、先小后大”的原则推进精益标杆线的建设，在快速出成绩后促成高意愿、高士气推动精益变革的热烈氛围，很多企业推进精益在初期就失败的原因是员工们长时间看不到好的改善成果而失去了信心和斗志，要知道“士气比武器重要，氛围比方法重要”。

精益标杆线打造的第二步“快赢改善、准则制定”，我们要利用SKB精益快速改善周(又称现场快速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），对精益标杆线实施快速的、可行的改善方案并达成既定的改善目标。

一次快速改善活动一般由10-15个团队成员组成，在1周内完成改善项目，故称之为精益改善周。SKB快速改善周使精益标杆线的员工在一周参与改善的过程中认知到精益的精髓，以一个点的突破，带动整体改善的氛围，创建可推广的精益改善模式，同时达到训练精益人才之目的。

精益标杆线打造的第三步“标杆对比，优化提高”，要充分运用问题跟踪、日清改善、内部验收、交流学习、PK排名、进步率绩效考核等方式对已“立标”的线体（机台或班组）落实“对标、达标、创标”，这一阶段的重点是几条标杆线体要形成“比、学、赶、帮、超”的PK氛围，PK大于激励，检查重于承诺。

此时，我们还要在精益标杆线做好日清改善，每日各项目标的达成要与精益纸卡改善系统、分层审核系统、绩效排名公示等方法高效结合于一体，以做到日事日毕，日清日高。

精益标杆线打造的第四步“专家验收，复制推广”，要将标杆线打造过程中的优秀做法整理汇编形成案例集，供其它线体和班组共享学习，以做到复制创绩效，传承不走样。在这一个阶段中，本企业精益标杆线的“3大实施标准”之“训练标准、执行标准、评价标准”已经全部形成知识沉淀，定量目标指标的日清闭环改善已经形成规范，定性管理指标的成熟度评估已经有计划的评审和改进。

02