青岛海信收购科龙电器的特征、动机及协同效应分析
海信并购科龙
管理协同效应
科龙的价值更体现在软价值 上，十多年发展形成的在白 电领域的品牌、技术、管理 能力与销售网络才是最宝贵 的财富
科龙现状几乎全面停产，巨大的财务风险
科龙的经营管理团队的关键人物的 防御心理以及流失
并 购 劣 势 分 析
科龙的高人工成本对海信的冲击
当地政府对科龙电器的支持，鼓励本土 企业的收购
均衡产业布局 ，增强市场竞争力
作为国内市场两个等量奇观的白电和黑电企业， 两者生产基地一北一南，对科龙的收购，有利 于增强白电领域的整体实力，扩大市场份额， 从而实现更合理的产业布局。 收购时，科龙面临全面停产，负债累累， 诉讼案件缠身，并购成本低
低成本的收购契机
有利于海信自身品牌的提升
品牌的含金量，科龙在国内白色家电业的“龙头” 位置无人能撼动, 市场号召力不可忽视， “科龙” 冰箱已经十多年连续销售冠军
1、整合产能和技术， 从整体上改善冰箱盈 利能力 2、整合营销渠道， 联手拓展海外市场。
并购正效应分析：
财务协同效应
充分利用境内和境 外两大融资平台， 实现集团在海外的 整体上市计划
经营协同效应
动因
无形资产协同
并购后，在集权管理，供产 销业务流程、财务管理流程、 市场销售管理等方面对科龙 作了较大的调整。变集权为 分权，严格采购控制和成本 控制，加速资金周转，实施 有效的激励机制
案情简介
广东科龙电器 青岛海信空调
05年4月29日，年报报出6000万元 巨亏
截止8月31日，涉诉案件共计108件， 标的额共计人民币594,144,533.3元
以天价9亿元的参考协议价受让广东 格林柯尔企业发展有限公司持有的 科龙电器26.43%境内法人股
7月6日，承认有股份出售的动向
海信并购科龙案的动因与启示
发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
海信收购科龙(终稿)
上市公司控股股权转让的最优时机与均衡价格——海信收购科龙案例分析*[摘要]应用实物期权博弈论，首先从理论上，定性给出了“一般企业”在信息不完美条件下控股股东股权转让的均衡价格和最优时机，对影响最优时机和均衡定价的主要因素进行了比较静态分析。
利用该理论对海信收购科龙案例的微观机理和过程进行研究，发现海信收购科龙的时机不对；应用常用的价值评估方法分析，发现海信收购科龙的价格不对；应用现有的企业横向兼并有关的差别效率、经营协同效应、自大假说等理论和并购后的绩效分析，发现海信收购科龙的人物不对。
因此，我们认为，科龙在“国退民进的盛宴中”中落入格林柯尔之手，经过短短数年的掏空之后，又以“民退国进”的方式回归国有企业海信的囊中，这不是一次真正意义上的商业收购，这一资本轮回过程真正拯救的是顾雏军，不是科龙。
一、引言2005年9月9日青岛海信空调有限公司(下称海信空调)与广东科龙电器股份有限公司（以下简称科龙电器、科龙，股票代码000921）原大股东广东格林柯尔企业发展有限公司（以下简称格林柯尔）签署股权转让协议，以9亿元收购后者所持有的科龙电器26.43%股权。
近半年后，2006年4月24日，科龙电器正式发布公告称，顾雏军所持科龙电器26.43%的股份确定以6.8亿元的价格转让给海信空调。
海信收购科龙的最终价格为6.8亿元，比原来9亿元少了2.2亿元之多。
我们的问题是：海信空调为什么在顾雏军被捕一个多月就匆忙宣布收购这家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东被捕、四面楚歌的科龙电器？为什么不等科龙破产，至少在法院对顾雏军作出终审判决的条件下收购？这是国际惯例。
收购价最初的9亿元和后*本文受国家自然科学基金项目（70971144）、广东省软科学计划项目（2009B070300042）资助，特表谢意。
文中资料均来自公开信息。
需要指出的是，作者等在2005年底就提出“海信收购科龙：错误的时间，错误的价格，由错误的人发动的一次错误收购。
海信收购科龙案例分析
从政府角度
T有相互取长补短，才能真正实现1+1>2—— （两个企业合并，应当是强强联手、取长补短，相互促进， 而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的 1+1<2。） 5、政府的配合是成功并购的充分条件之一——（政府往 往在企业并购过程中起到助推剂的作用，政府的配合程度 有时还会决定着并购的成功与否。）
案例分析——海信收购科龙
第六小组
一：并购动因 二，并购后的整合 三：案例启示
一、动因分析
动因
1、多元化动机（拓展 白电市场）
通过整合科龙现有资源弥补海信在白 电业务上的不足，扩大自身白电业务 的市场规模。 形成海信电器（黑电集团）、科龙电 器（白电集团）、科龙（通讯公司） 三家上市公司三足鼎立之势。 获得科龙设备、厂房、品牌价值、销 售供应网络、技术、管理、研发团队 等有形和无形资产。 科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打 击，花9亿就可以撬动84亿的盘子，这 恰恰给海信提供了难得良机。
2、战略调整
3、获得特殊资产
4、低成本的收购契机
二、企业并购后的整合
1、产业整合 海信将手机业务剥离，单独成立通讯公司,最终形成白电、黑电、 通讯三大业务板块。
2、销售与营销的 整合
海信将科龙电器作作为一个独立实体进行市场运作，利用原有销 售渠道来实现对华南地区的市场布局，进一步扩大其市场影响力。 同时也有利于海信集团现有业务的正常开展，避免同业竞争，最 终实现向整个家电行业全线出击的目标。 利用科龙员工对企业的忠诚度，使其为我所用，转嫁成员工对新 东家的归属感。同时，在保留科龙原有的优秀文化的情况下，积 极的通过思想和观念的植入或者宣传，来成功的嫁接进海信成功 的经营之道。从而最终达成一种继承两种文化中最优秀部分的一 种新文化。 海信人马全面进驻科龙董事会，新一届董事会执行董事候选人名 单中来自海信方面的人占据了6个席位中的5个。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言在现今全球化、数字化的商业大环境下，企业并购已经成为加速企业发展、增强市场竞争力的常用策略之一。
然而，在并购过程中，企业往往会遇到一系列财务风险问题。
本篇案例分析，将以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略。
二、案例背景海信集团作为国内知名的家电制造企业，在不断发展壮大的过程中，选择通过并购来扩大市场份额和业务范围。
科龙作为另一家具有相当实力的家电企业，其品牌和产品线与海信有较高的互补性。
因此，海信决定并购科龙，以实现双方的优势互补和资源共享。
三、海信并购科龙过程中的财务风险分析（一）财务风险识别在并购过程中，海信面临着多种财务风险。
首先是估值风险，由于信息不对称等原因，对科龙企业的价值评估可能存在偏差。
其次是融资风险，并购需要大量资金，如何选择合适的融资方式和控制融资成本是关键。
此外，还有支付风险、会计处理风险等。
（二）财务风险评估针对上述风险，海信进行了详细的风险评估。
通过建立风险评估模型，对各项风险的概率和可能造成的损失进行了量化分析。
结果表明，财务风险的危害不容忽视，需要采取有效措施进行控制。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）建立健全内部控制体系海信在并购前，对自身及科龙的财务管理体系进行了全面梳理和优化，建立健全了内部控制体系，以减少财务风险的发生。
（二）合理评估目标企业价值在并购过程中，海信采用了多种评估方法对科龙的企业价值进行评估，包括资产基础法、市场比较法等，以降低估值风险。
（三）多元化融资和支付方式海信通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，并采用现金、股票等多种支付方式，以降低融资风险和支付风险。
（四）加强会计处理和审计监督海信加强了会计处理和审计监督工作，确保会计信息的真实性和准确性，以减少会计处理风险。
同时，通过定期审计和专项审计等方式，对并购过程中的财务活动进行监督和检查。
海信入主科龙后经营战略分析
海信入主科龙后经营战略分析海信入主科龙后，海信科龙具有明确统一的经营战略。
其营销战略为：技术、稳健、高效、共赢。
也就是：创新技术、稳健经营、高效运行、产业共赢；产品方向为“两高两化”，即：高技术、高品质和时尚化、精细化。
通过上述战略，进一步发挥科龙的技术创新优势，推动科龙做“强”。
2005年9月，海信通过“代理销售加协议收购”的形式进入科龙，到2006年年底完成股权过户登记以来，海信不仅在2005年当年就成功地恢复了科龙的生产经营，而且通过逐步理顺经销商、供应商、银行等合作伙伴的关系，成功地使科龙的生产、销售、研发、财务管理等经营工作全面走上健康发展的轨道。
2005年第四季度，科龙冰箱在国内市场的销量、回款分别比2004年同期增长41.21%和19.11%；空调的销量、回款比第三季度分别增长198%和80%，产量比增330%。
数据证明，新科龙已全面摆脱“顾雏军事件”带来的负面影响，在业内对“海信入主如何解决科龙、海信同业竞争，会否因此冷冻科龙品牌，科龙人会否面临降薪裁员”等问题的一片质疑声中成功实现“软着陆”，并开始进入稳健良性增长的运营阶段。
业界对海信入主真实意图的怀疑也逐渐烟消云散。
海信科龙2007年年报显示，公司的销售收入达到创历史最高纪录的88.22亿元，盈利2.5亿元。
2008年以来，家业行业整体经营环境欠佳、销售同比出现大幅下滑，但海信科龙上半年主营业务收入仍达到50.48亿元，利润总额为7720万元。
2009年12月29日，ST科龙公告称，证监会已有条件批准ST科龙收购青岛海信空调资产，同时，公司A股股票和H股股票于昨日复牌。
如果交易最终成行，海信集团的白电资产将实现整体上市。
根据ST科龙宣布的增发计划，ST科龙将按每股3.42元向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿股股票，以总价12.38亿元收购海信空调旗下白色家电资产，包括海信山东100%股权、海信浙江51%股权、海信北京55%股权(海信北京持有海信南京60%的股权)、海信日立49%股权、海信模具78.7%的股权以及海信营销白色家电营销资产。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，并购过程中财务风险的管控对于并购的成功与否至关重要。
本文以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略，以期为相关企业提供借鉴与参考。
二、案例背景海信集团作为一家知名电子产品制造商，近年来积极寻求海外扩张与内生增长并举的发展策略。
科龙作为行业内具有一定影响力的企业，其技术与市场资源对海信具有吸引力。
双方在协商后，海信决定并购科龙，以实现双方资源共享、优势互补的目标。
三、并购过程中财务风险分析（一）目标企业价值评估风险并购过程中，对目标企业价值的合理评估是关键环节。
科龙的企业价值评估风险主要来自于其资产估值的准确性、负债的完整性以及未来盈利能力的预测等方面。
海信在并购过程中需谨慎评估这些因素，以避免因价值评估不当带来的财务风险。
（二）融资风险融资风险主要表现在融资成本和融资时机上。
海信在并购科龙时需考虑融资渠道的选择、融资规模的确定以及融资成本的控制等问题。
不当的融资决策可能导致企业资金压力增大，增加财务风险。
（三）支付风险支付风险主要涉及支付方式的选择和支付时机的把握。
海信在并购科龙时需根据自身财务状况和市场环境选择合适的支付方式，如现金支付、股票交换等，并合理规划支付时机，以降低支付风险。
四、财务风险控制策略（一）完善价值评估体系海信在并购科龙前，应组建专业团队对科龙进行全面、细致的尽职调查，包括资产评估、负债核查、未来盈利预测等方面。
同时，应建立完善的企业价值评估体系，综合运用多种评估方法，确保目标企业价值的合理评估。
（二）优化融资结构海信应根据自身财务状况和并购需求，合理选择融资渠道和融资规模。
在融资过程中，应注重降低融资成本，优化融资结构，确保资金来源的稳定性和可靠性。
（三）谨慎选择支付方式海信在确定支付方式时，应综合考虑企业财务状况、市场环境、支付风险等因素。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言企业并购是现代企业发展过程中的重要手段之一，但在并购过程中往往伴随着巨大的财务风险。
如何有效控制这些财务风险，确保并购的顺利进行并实现预期的协同效应，成为企业并购过程中的关键问题。
本文以海信并购科龙为例，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略。
二、企业并购背景及案例概述海信集团作为国内知名的家电制造企业，近年来积极拓展市场，寻求通过并购实现规模扩张和产业升级。
科龙作为一家在特定领域具有技术优势的企业，其技术实力和市场份额与海信的战略发展目标高度契合。
此次并购旨在通过整合双方资源，实现技术共享、市场扩张和成本优化。
三、并购过程中的财务风险分析（一）估值风险在并购过程中，对目标企业科龙的估值是关键环节之一。
由于信息不对称和未来收益的不确定性，对科龙的估值可能存在偏差，从而带来财务风险。
（二）融资风险海信在并购过程中需要筹集大量资金，融资方式的选择、融资成本的高低以及资金到位时间等因素都可能影响并购的顺利进行和企业的财务状况。
（三）支付风险支付方式的选择、支付时机的把握等都会影响并购的支付风险。
如支付方式不当或支付时机选择错误，可能导致海信的现金流紧张或支付成本过高。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）估值风险控制为降低估值风险，海信采用了多种估值方法对科龙进行综合评估，并充分考虑了市场环境、科龙的未来发展空间等因素。
同时，引入了第三方机构进行尽职调查，以获取更准确的信息。
（二）融资风险控制海信在融资过程中，综合考虑了各种融资方式的特点和成本，选择了适合自身的融资方式。
同时，合理安排了融资结构，确保了资金的及时到位和降低融资成本。
（三）支付风险控制海信在支付方式的选择上，采用了混合支付方式，包括现金、股票等。
同时，根据并购进程和企业的现金流状况，合理确定了支付时机。
此外，还制定了应对支付危机的预案，以降低支付风险。
五、案例分析总结及启示通过对海信并购科龙案例的分析，可以看出企业在并购过程中应高度重视财务风险的识别、评估和控制。
海信并购科龙案例分析
海信集团有限公司在海信电器 （ ６ ０ ０ ０ ６ ０ ） 的会计报表 中被披露为其 母公司 ，而通过青岛海信电子产业控股 股份有 限公 司，海信 集团有限公 司又间接持有海信空调 ９ ３ ％ 的股权 。 五 、非同一控制下控股合并的会计 处理 在控股合并 方式下 ，由于科 龙仍 电器保 留法人资格 ，海 信空调仅按 照合并成本 （ 不包括 自 被合并单位收取的现金股利 或利润 ）编制长期股 权投资形成的会计分录即可 ， 而不能将科龙的资产负债计 ＾ 、 自 己的账簿。 ①取得 控制权 借 ：长期股权投资 ６ ． ８ 亿元 贷：银行存款 ６ ． ８ 亿元 ②支付合并 费用 借 ：管理费用 ａ（ 由于具体数据无法取得 以字母代替 ）
摘
朋
要 ：青 岛海信空调有限公 司于 ２ ０ ０ ６ 年 ４月２ ４电器股份有 限公司。并于 当 日，科龙 电器
正式发布公告称 ，顾雏军所持科龙 ２ ６ ． ４ ３ ％ 的股份确 定以 ６ ． ８亿元的价格转让给海信 空调。 本案例 着重从青 岛海信空调有限公司控股合并广 东科龙电器股份 有限公 司的会 计处理 出发 ，来说 明非 同一控制 下控 股合并账务 处理 方 法，从 而分析非 同一控制下控股合并与 同一控制下的控 股合并的异同。 关 键 词 ：企 业 合 并 ；控 股 合 并 ；非 同一 控 制 案例公司介绍 （ 一 ）合并方简介 青岛海信空调有限公司 （ 海 信集 团）
并于当日科龙电器正式发布公告称顾雏军所持科龙2643的股份确定以68亿元的价格转让给海信空本案例着重从青岛海信空调有限公司控股合并广东科龙电器股份有限公司的会计处理出发来说明非同一控制下控股合并账务处理方法从而分析非同一控制下控股合并与同一控制下的控股合并的异同
海信并购科龙的“醉翁之意”(一)
海信并购科龙的“醉翁之意”(一)最大的并购案暴风雨终于来了！2005年9月9日海信集团旗下的海信空调公司与顾雏军领衔的格林柯尔公司达成协议，同意以9亿元购买广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%股份，由此海信空调成为科龙电器的第一大股东和实际控制人。
此次海信并购科龙，是截止目前家电行业最大的一桩国内收购案，并购企业的规模（被购目标年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史新高。
金额尚在其次，此次并购的战略意义更值得注目。
战略性其一体现在并购模式上，众所周知，近年来中国家电品牌的集中度已经很高，所以这种双强式的并购几乎从未发生过，即便是海尔、TCL这样靠并购成长起来的企业也从未能够进行只能靠激活一两条休克鱼聊以解炊。
战略性其二体现在中国同时具备黑电与白电话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而海信籍此将占据黑白电双强的竞争地位。
正因为这样的战略性，这次并购也吸引了政府的目光，不仅广东、山东两省政府上下协调，全国工商联积极推动，甚至国务院也召开专题会议予以部署。
为什么是海信？海信一向奉行低调，其掌门人周厚健一直以后积薄发为原则，为何此次能够一改常规、雷霆一击，在二个月内即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程，以至于被业内人士称之为赌博，其9亿元的开价也被人为是排挤其它的收购对手。
要理解此次并购的战略意义必须从两个角度切入。
第一，为什么不是其他品牌？其实有能力并购科龙的国内品牌并非只有海信，从目前国内家电企业年销售收入来看，排在第一位的是海尔、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是长虹。
这四家企业都有并购科龙的实力，事实上他们也的确就此进行过洽商。
海信收购科龙案例分析
2、对于个人而言：
要勇于创新。海信通过与科龙签订代销协议，为其代销产品，这样一种创新的方法使海信 对科龙有了一个较为全面的认识，并且使其经营风险降为零。 此外，海信董事长周厚健在并购过程中所体现出来的沉稳之风也是值得我们学习的。
感谢大家
高级财务管理 第一组 李厚海
一、海信收购科龙的动因和效应
LOGO 高级财务管理第一组
1、战略调整动机。在收购科龙以前，海信虽然也有白电业务，但就规模、品牌沉淀和
市场影响力来讲，海信在白电领域不如科龙。收购科龙以后，海信的白电系统提升了一个 档次，甚至形成了白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。此外，海信以前是在北方发展，收 购科龙后，其市场扩大到了南方，为其占领了新的市场。最终，实现了其在业务范围和市 场的战略调整。
3、企业扩张战略。以前海信在白电方面不强，并且市场主要在北方。通过收购科龙，
海信的白电系统提升了一个档次，市场扩大到南方，在产业和市场规模上大大扩张。
4、经营协同效应。通过收购科龙，可以减少运费，降低单位产品成本。汤业国算了一
笔账，“没有科龙，假如海信一年在广东销售10亿元，要从山东调货，至少需要8000万元 的运费。如果从顺德调货，花1000万元就足够了，可以省下几千万。”另外，还可以实现 优势互补。海信黑电业务很强，科龙在白电方面是个名牌，并且其某些技术世界领先。海 信收购科龙可以实现优势互补。
LOGO 高级财务管理第一组
海信并购科龙案例分析
高级财务管理第一组
组Hale Waihona Puke ：高级财务管理案例分析前言：并购双方概况速览
LOGO 高级财务管理第一组
海信电器：收购科龙以前，主要有黑电和通讯两大业务板块。收购科龙 后，形成白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，企业并购已成为企业快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的常用手段。
然而，并购过程中财务风险的管控，一直是企业并购成功与否的关键因素。
本文以海信并购科龙为案例，深入分析并购过程中的财务风险及其控制策略，旨在为企业并购提供一定的参考与借鉴。
二、海信并购科龙背景简介海信集团与科龙集团作为中国家电行业的领军企业，分别在各自的领域内拥有较高的市场地位。
海信集团通过并购科龙集团，旨在实现产业协同效应，扩大市场份额，提升整体竞争力。
然而，并购过程中涉及到的财务风险控制问题尤为突出。
三、海信并购科龙中的财务风险分析（一）估值风险海信在并购科龙时，需要对科龙进行资产评估和价值判断。
若评估不准确，可能导致支付过高或过低，进而影响并购的预期效益。
（二）融资风险海信集团需要为并购筹集资金，其融资渠道、融资成本以及融资时机都可能带来财务风险。
若融资成本过高或融资渠道不畅，将增加企业的财务压力。
（三）支付风险支付方式的选择也是并购过程中的重要环节。
不同的支付方式（如现金支付、股票交换等）会对企业的现金流和股权结构产生影响，从而带来支付风险。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）加强估值风险管理海信在并购前应进行全面的尽职调查，包括科龙的财务状况、市场地位、技术实力等，以准确评估其价值。
同时，引入专业机构进行独立评估，确保估值的准确性。
（二）多元化融资策略海信应结合自身财务状况和融资需求，选择合适的融资渠道和方式。
可以通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，以降低融资成本和风险。
（三）合理选择支付方式海信应根据并购双方的实际情况，选择合适的支付方式。
可以结合现金、股票、债券等多种支付工具，以降低支付风险。
同时，合理规划支付时机和节奏，确保企业现金流的稳定。
五、案例分析——海信并购科龙财务风险控制实践海信在并购科龙过程中，采取了上述财务风险控制策略。
海信品牌整合要踩在科龙、容声的肩膀上
海信品牌整合要踩在科龙、容声的肩膀上海信收购科龙堪称“小鱼吃大鱼”的新典范，如今收购工作早已尘埃落定。
目前摆在海信集团董事长周厚健面前最大的难题就是，“如何将海信、科龙、容声三品牌”整合规划出符合中国特色的科学高效的品牌架构，实现协同效应。
（注：协同效应是两个企业合并后的价值大于单个企业的价值之和的一种经济现象，它是并购方所普遍期盼的，并购方常常愿为这种购买支付溢价。
）一个拥有多个品牌的企业就像一个品牌家族，品牌架构是指品牌家族中的企业品牌与产品品牌、各产品品牌之间的关系的总和。
对于已经收购了科龙的海信来说，它目前拥有的是两家上市公司，也就是说，海信集团目前拥有两个企业品牌，分别是“海信”和“科龙”。
并且它拥有三个产品品牌“海信”、“科龙”、“容声”。
在各个产品品牌下面还包含很多子品牌，例如“海信鼎级节能冰箱”、“容声－7度鲜锋”等。
整合优势成综合企业品牌在如何架构品牌问题上，海信方面曾表示容声、科龙是改革开放所树立起来的具有很高知名度的民族品牌，因此，珍惜、发扬与壮大科龙品牌是海信的责任。
让我们看看这三个品牌的原有的定位。
“科龙”作为冰箱品牌，其品牌定位于科技创新先锋、高质量的中高档品牌，其核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层；而“容声”品牌定位于以质量取胜，具实用功能和深受欢迎的大众品牌，产品线涵盖高中低档三个层次，其核心消费群是收入中等，受教育程度较高，大于30岁的普通职员或技工等阶层。
海信则定位于“多媒体技术和产品提供商”，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
这三个品牌在定位中即有重合，又有区分。
因此，有关分析人士从资源整合的角度认为，为避免同业竞争，海信可将原有的空调、冰箱、洗衣机等全部资产和白电营销渠道，注入科龙电器。
这样科龙品牌可集中优势兵力，向中国白色家电领导品牌进军。
青岛海信收购科龙电器的特征、动机及协同效应分析
青岛海信收购科龙电器的特征、动机及协同效应分析FinanceAc分cou析nting匆令订&0I2006年6月26日,科龙电器召开2006年第一次临时股东大会,由海信推选的9位董事候选人顺利当选,在随后的董事会上,汤业国当选为科龙电器董事长,苏玉涛当选为执行总裁.历经9个月的”海信收购科龙”一案,终于临近收官.这一国内家电业迄今为止并购资产规模最大,收购价格最高也是并购重组程度最复杂的收购案的棘手之处在于,科龙电器是一家濒临破产,诉讼缠身,股权冻结,账户被封,大股东人身自由受限等的企业,海信空调对其实行股权收购应该说是冒很大风险的,其并购利益何在,动机若何?本文试对此进行分析,并以此为基础揭示并购预期协同效应实现的途径. 一案例回放2005年4月29日,科龙电器(000921)年报报出6000万元巨亏,5月11日,发布正式公告称,公司因为涉嫌违反《证券法而被中国证监会正式调查,7月6日,科龙承认有股权出售的意向,9月9日,海信与科龙签订股权转让协议,青岛海信空调有限公司以9亿元的参考价协议受让广东格林柯尔企业发展有限公司持有的科龙电器262212194股(占总股份的26.43%)境内法人股,9月16日,海信空调之法定代表人汤业国出任科龙电器总裁,并于9月28日代表海信空调与广东格林柯尔签署股份转让协议书之补充协议.据科龙电器披露的收购报告书显示,海信空调将以其空调相关资产,业务和子公司海信(浙江)空调有限公司置换科龙电器的模具,配件,小家电等子公司相关资产和业务.此外,海信空调还准备将其关联公司海信电器持有的海信(北京)电器有限公司55%股权转让给科龙电器,科龙电器将以现金或其他资产支付股权转让款.收购完成后,海信空调成为科龙电器单一大股东.由于海信集团通过青岛电子产业控股股份有限公司间接持有海信空调93%的股权,因此,海信集团成为科龙电器的实际控制人.2006年4月24日, 科龙电器发布公告称,大股东顾雏军本人在海信空调收购科龙电器26.43% 的股权转让协议书上签字,这意味着持续9个月之久的海信空调和科龙的股权转让工作终于尘埃落定.海信空调最终以6.8亿元的收购价将科龙电器纳入麾下.二,并购特征分析(一)先施予援手,后操作收购.顾雏军丑闻揭露后,海信空调迅速派出经营团队介入科龙电器的运营,以海信集团所属海信营销有限公司作为科龙集团旗下产品的国内独家销售代理, 由其以预付货款的方式向科龙集团注入3.01亿元的现金,帮助科龙全面恢复生产.由于措施及时,得当,科龙公司在长达9个月的收购过程中不仅没有破产,还恢复到历史最好水平,使科龙股东利益得到较好保护.与2004年同期科龙尚未受到顾雏军丑闻影响时的经营业绩相比,科龙集团2005年第四季度的冰箱销量和回款分别增长41.21%和19.11%,空调的销量和回款分别增长5.31%和29.73%.2005年9月海信集团入主科龙后,联合当地政府,证监会,聘请第三方机构对科龙电器的资产情况进行尽职调查,以核准后的净资产为依据确定最后收购金额,通过上市公司发布了收购价可调整,生效条件尚待满足的股权转让协议,为确定6.8亿的最终收购价打下坚实的基础.(二)以代理销售方式曲线接管科龙.通过签订(《销售代理协议,利用海信集团的信用担保,完成曲线销售, 不仅使科龙电器迅速获得生产和启动市场所必需的资金,及时恢复了市场正常供货和经销商信心,并且由于科龙销售产品的货款通过海信营销公司走账,海信牢牢地控制了科龙的现金20069财务与会计理财版35衡谚与分诉荐.流,将收购风险降到最低.(三)以企业并购替代企业破产.科龙电器是一家濒临破产,诉讼缠身,股权冻结,账户被封,大股东人身自由受限等四面楚歌的企业.2002年至2004 年年末,顾雏军等人对科龙电器采取虚增收入,少计费用等多种手段,虚增利润3.87亿元,导致该公司所披露的财务报告与事实严重不符,涉嫌构成未按有关规定披露信息,所披露信息有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证券法等有关规定的行为,证监会做出的《关于广东科龙电器股份有限公司涉嫌证券违法违规案件调查终结报告指出,顾氏等涉嫌用伪造身份证,虚假注资,造假账和诈骗国家土地等八项犯罪手段,侵占,诈骗,挪用科龙资金总额高达34.85亿元.如果海信空调不对其实施股权收购,科龙将难逃破产的厄运.正因为如此,海信的收购得到了政府,证券监管部门以及社会多方面的支持,收购得以顺利进行.三.并购动机分析(一)通过扩大产能,实现规模经济海信集团所涉及的产品相当多,以彩电为主的黑色家电是海信的立业之本.虽然整体实力不弱,但没有一项指标是国内领先的.2004年年底,面对跨国公司白电对国内家电业越来越大的压力和国内家电业的白热化竞争,海信集团提出2005年将在白电领域通过资本并购扩大规模的发展战略.按照这个思路,2005年年初,海信通过两次小规模的资本运作分别在江苏南京和浙江湖州设立了两处白电生产基地,希望能够在长三角地区扩张海信白电的版图. 但由于产能不足,在白电领域海信仍然无法与海尔,美的等白电巨头分庭抗礼.科龙出事后,海信看到了快速壮大自己白电实力的机会,及时与大股东和广东顺德地方政府沟通,通过谈36财务与盒讨理财版20069判,开出了9亿元的协议收购参考价格.这在表示诚意的同时,也反映了海信希望借此收购快速增强白电的竞争力的迫切心情.根据2005年第19届电子百强企业公布的数据,海信集团2004年的销售收入达273亿元(电子百强第9位),净利润4.33亿元,净利率不到1.6%.作为集团最优质资产(彩电和冰箱业务)的上市公司海信电器2005年上半年的销售收入为45亿元,而净利润只有3387 万元,净利率不到1%.可见家电行业早已步入微利时代,只有靠扩大产能, 实现规模经济.海信空调在青岛的生产基地年生产能力300万台,入主浙江先科,增加空调产能近1O0万台,科龙电器的空调产能超过400万台,将科龙揽入怀中,海信空调产能将达到800万台左右.对海信而言,此次收购可使其新增冰箱产量800万台,空调400万台, 一举进入了白电行业的第一集团,并且成为国内第一家黑白家电均进入第一集团的企业,这正是包括美的,海尔,TCL,长虹在内众多企业梦寐以求的目标.’(二)均衡产业布局,增强市场实力作为国内市场两个等量齐观的白电与黑电企业,海信的生产制造基地在北方,科龙的生产基地在南方,收购科龙有利于海信增强在白色家电领域的整体实力,扩大市场份额,尤其可以增加华南的生产与销售网点,从而实现更合理的产业布局.众所周知,顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的,上下游非常贯通,所有零部件在半小时之内可以全部配齐,这给企业减少库存,加快资金周转带来了优势.更重要的是海信将弥补缺乏绝对拳头产品的不足,使其在制冷行业的控制力与议价能力大大增强.四整合基础及实现途径分析海信擅长以彩电为主的黑色家电,科龙擅长以冰箱,空调为主的白色家电,双方在产业上紧密相关,在地域上南北遥相呼应,如果有效地整合可以实现优势互补,这应是一个双赢的交易.关键是如何实现有效整合,如何取得协同效应.下面从经营,财务,管理, 无形资产四个方面就其整合基础及实现途径进行分析.(一)经营协同效应及实现途径1,整合产能和技术,从整体上改善冰箱盈利能力.据科龙电器2004年年报称,其冰箱销量全国第一,当年毛利率为24.78%,而同年海信电器冰箱毛利率只有7.73%.毛利率差异缘于不同的产能.科龙电器和海信电器2004年冰箱主营收入分别为32.7亿元和5.22亿元.海信电器的冰箱业务盈利能力明显受到产能的制约.海信电器若将持有的海信北京电器(冰箱)55% 股权转让给科龙电器,通过产能的扩大和核心技术能力的培植与嫁接,将有利于从整体上改善冰箱的盈利能力. 2,整合营销渠道,联手拓展海外市场.科龙冰箱,空调的国际市场销量在科龙销售总量中所占比例,已由2001年前的不足1O%上升到2004年的41%,2005年上半年达48%.在出口产品中,科龙主要以中低端的OEM加工出口为主,自有品牌主要出口东南亚等地区.值得一提的是,科龙的OEM海外客户中,有GE,惠而浦等近10家超级大客户.而海信则已进入美国主流消费电子零售连锁店BestBuy以及沃尔玛等超市连锁,从2O03年开始,又重点开拓美洲,亚洲,俄罗斯和中东等重点市场.两者不同的海外营销系统具有较大互补性,通过销售网络的整合, 不仅可拓展市场的覆盖面,还可节约销售及推广费用.(二)财务协同效应及实现途径充分利用境内和境外两大融资平台,实现集团在海外的整体上市计划. 科龙公司作为一家拥有A股,H股两个平台的上市公司,具有较强的融资潜力;海信集团将冰箱和空调的全部资产和白电营销渠道装入”科龙电器”后,集团旗下将拥有黑电(海信电器: 600060)和白电(科龙电器:000921)两家上市公司;同时可以将海信的手机等通讯业务借科龙壳在香港上市;还可以一家投资控股公司的身份实现集团在海外的整体上市.这不仅会拓宽海信集团的融资渠道,而且会降低融资成本以提升集团企业的整体价值.(三)管理协同效应及实现途径在格林柯尔收购科龙之时,由于格林柯尔并不具备足够的产业经验,因此,收购之后对科龙的改造只是在原有基础上进行适当调整.加之顾雏军本人在经营管理能力上的欠缺,导致科龙的管理体系仍然是落后,粗放的.表现在为了增加销售收入不惜持续压价;销售收入的增长没有带来相应的利润增长.2003年科龙0EM业务的增长较2002年上升146.4%,净利润却是负值.特别是集团的经营管理只重集权而不适当分权,处于销售一线的各地分公司总经理2000元的费用支出还需要顾雏军签字,等等,极大挫伤了经营管理部门的积极性.海信进入后,在集权管理,供产销业务流程,财务管理流程,市场销售管理等方面作了较大的调整.一是变集权为分权,扩大销售一线各地分公司总经理的权力,分公司经理在销售额完成的情况下,提取的费用可以自由支配,用于促销和品牌的推广.二是严格采购控制和成本控制,减少资金占用,加速资金周转.供应部门按需采购,生产部门按标准成本控制作业,减少库存积压,加快资金周转.如在同样支持8O亿元销售额的前提下,流动资金占用由海信进入之初的60亿元降至30亿元.三是实施有效的激励机制.海信入主后,研发人员在平均收入提高40%的情况下,根据项目完成情况还可获得更多奖金;其他部门的工作人员也感受到了激励的作用,改变了过去因为指标定得太高大部分人无法完成任务所导致的大锅饭的局面.四是裁减冗员.原来科龙集团多达300余人的管理团队被60人的海信集团高层管理团队所取代.海信在向科龙输入先进的管理思想和管理技术的同时,也注意吸收科龙对市场的独到认识及理念,积极实现管理经验转移和扩散,形成南北互融的管理文化,从而改善经营管理,节约管理成本.(四)无形资产协同的实现途径曾任科龙副总裁的屈云波表示:科龙的价值更体现在软价值上.它十多年发展形成的在白电领域的品牌,技术,管理能力与销售网络才是最宝贵的财富.科龙旗下的科龙,容声是立足华南的知名白电品牌,还有科龙,容声,康拜恩三大知名品牌冰箱,南方市场对科龙空调的忠诚度也非常高.2004年,科龙电器仍维持了冰箱销量第一,空调销量第四的行业地位,并第Finan案ce爹2忿簿ng避磅令订&Ac00uI鬻毒～鼋i霪荔鬃11次夺得了冰箱全国销量冠军的荣誉.即便是在财务危机出现前的2005年第一季度,其空调业务收入还同比增长了34.57%.科龙电器的电冰箱生产分别以”科龙”品牌稳守高端市场,以”容声”品牌不断扩展中高端市场,以”康拜恩”品牌发展低端市场.在产品与品牌的传播上,科龙是由集团总体运作品牌,而海信是各个分公司根据自己的产品运作”海信”品牌.由于双方产品的关联度(如技术关联和市场关联)很强,因此,以产品为依托的品牌优势会比较容易地在海信和科龙两大品牌间进行转移或扩散.通过对品牌所蕴涵的技术能力如技术装备水平,技术人员的质量和数量,技术开发能力等方面的分析,可采用多品牌运作的方式,这不仅会突出各自的特性,而且可以有效地分散风险,确保科龙和海信两大品牌优势的顺利转移.(作者单位:北京交通大学经管学院山东经济学院会计学院)责任编辑杨曼财务协同效应是指在企业兼并发生后,通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上,迟到提高兼并后企业的资金使用效益的目的一些发展时间较长,已进入成熟期或衰退期的企业,往往有相对富裕的现金流,但是没有合适的投资机会,其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会,从而形成资金供给;与此同时,另?些新兴企业增长速度较快,且具有良好的投资机会,但其内部资金缺乏,外部融资的资金成本较高,加之企业负债能力差获取资金的途径非常有限,因此特别需要资金在这种情况下,两种企业通过兼并形成一个小型的资本市场,一方面可以提高企业资金的效益,另一方面得到了充裕的低成本资金财务协同效应为企业带来的效益主要表现在:企业内部现金流入更为充足;在时间分布上更为合理;带给企业内部资金流向更有效益的投资机会企业资本扩大,破产风险相对降低,偿债能力和取得外部借款的能力提高;企业的筹集费用降低财务协同效应是企业兼并发生的--主要财务动因之?,但阳}所有的兼并都能产生财务协同效应,只有当一方具有较多的自由资金雨另一方同时缺乏资金时,才能发挥出最大的财务协同效应,否则效果会受到限制.薹; 20069财务与龛哥理对版37。
公司并购双方强势文化整合_海信收购科龙文化整合解析
2010 03·财务与会计·理财版23Finance & Accounting本期专题企业并购已成为大公司成长的一种重要途径，全球500强及我国一些成功企业均走联合兼并实现了企业资源要素的合理优化与重组，且在技术、市场、生产、财务等方面整合得非常成功，但由于双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的冲突而导致整合进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。
可见，公司的并购文化整合至关重要。
根据并购双方的文化强弱程度不同，并购可以分为强弱合并、强强合并及弱弱合并，其中，并购双方强势文化的整合是现今并购的主流及大势所趋。
强势文化整合是指对于都拥有令人自豪而优秀的企业优质强文化的并购双方企业进行的文化整合。
强势文化有其特殊性，如公司在精神层面、制度层面及物质层面均具有系统而稳固的文化；员工对企业文化的认可度较高；对于外来文化较为排斥等。
这些特点极易加剧并购双方的文化冲突，对于双方的文化整合造成很多障碍，故研究并购双方强势文化整合的策略对于成功并购具有极大的参考价值和重要意义。
本文拟以海信收购科龙后的文化整合为例，来对此问题作一探讨。
一、海信收购科龙文化整合回顾2005年，海信集团与广东科龙电器的大股东顾雏军签订协议，出资9亿元购买其名下26.43%的科龙股份，从而成为科龙电器的第一大股东。
海信收购科龙是为了协同效应，实现资源和产业的优势互补。
然而收购本身并不能实现协同效应，只有通过收购后的成功整合才能实现效益增值。
而在整合中，企业文化整合是要解决的首要问题。
文化整合成功与否，在很大程度上影响着管理整合的其他方面，如战略整合、组织制度整合、人力资源整合等。
但历时四年海信的文化仍难以融入科龙，在文化整合过程中阻力重重。
自2005年9月并购科龙后，海信就开始了文化整合的脚步。
“世界上并购案但凡成功的，是首先重视了文化的相同与整合。
海信重组科龙的成败关键也是文化的整合能否成功。
”海信集团董事长周厚健对海信重组科龙的看法一针见血。
海信并购科龙对上市公司重组的启示
盈 利 能 力 资产净利率 销 售净利 率 Ｅ Ｉ ＤＡ 主营业务收入 每股收益 ＢＴ ／
４９ ８ ２ ４
．
４５ ４ ．６ ４ ０３６ ４ ． ７
５０ ８ ．９ ２ ５１ ８ ４９
０．３ 《 ２ ６ ０Ｏ ４ ２
０４ ９ ８ ４
．
２０ ． ０５－ ｆ ｉ
２０ 卑 ０ ４
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８ ０
６ ０ ４ ０ ２ Ｏ Ｏ
２０ ０３ ２０ ０４ ２ ０ ０５ ２０ ０６ ２ ０７ ０＂ 平
图 １ 偿 债 能 力
二 、 信 集 团 收 购 科龙 电器 深 入 探 讨 海 自从 １９ 年 以 变频 空 调 切 入 空调 行 业 和２ ０ 年 收 购 北 京雪 花 ９６ ０１
规模优势 ， 挖掘海信 、 科龙 、 容声三品牌的内涵 ， 真正产生一加一大
于二的综合效应 。 中怡康公 司零售监测数据显示 ， 在中国国内冰箱 市场上 ，０ ７ １ １ 月 ， ２０ 年 ０ 海信 、 容声两个 品牌 的冰箱 以１ ． ％的 ３５ ４
切人冰箱业后 ， 海信集团的白色家电产品得到 了快速的发展 。 迄今
年初 ， 虽然海信集团分别在江苏南京 、 浙江湖州投资收购了新 的生
产基地 ， 但海信 白色家电产能仍显局限 。 收购主要生产冰箱 和空调
的科龙电器 ，海信集 团希望借此实现 在高起点快速增强 自己白色
家电上的竞争力 。
其一 ， 海信 收购科龙 源于家电产业横 向整合 加剧 。 不可否认 ，
厚资本的企业所掌握。 虽然之前也发生过多起 家电业并购 ， 但长虹 收购美菱和海信收购科龙应该是 家电业资本并购的一个分水岭 ， 其标志着 中国的家电业资本竞争 已经转入到了综合竞争 的阶段 。 在未来 ， 以前游击 战的方式将被逐步抛弃 ， 不同行业不 同细分市场 上越来越 多的品牌会被整合到某一个资本 的旗下 ， 多品牌 、 立体化
海信集团收购科龙电器的案例(1)
第3讲海信集团收购科龙电器的案例分析资料来源：中国并购法律网原文发布时间2006-3-27顾雏军在自己的资本游戏中，不幸被郎咸平言中，最终自己搬起石头砸了自己的脚，被迫卖出其在科龙电器的股份。
这个事件对顾雏军和他的格林柯尔系来讲是一次大的失败，但对于国内家电集团来讲可能是一次扩张的机会。
海信集团在众多的竞购者之中，最终脱颖而出，取得了这次交易的机会。
但是，海信集团的整个收购交易的过程却并不简单，其间存在的问题和可能产生的变数也不少；并且，虽然收购已经完成，但是收购后的整合中所存在的困难似乎更多。
一、研究背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称“科龙电器”)曾是一家业绩优秀的家电类上市公司，在2003年的净利润为2.02亿元人民币，2004年前三季度净利润超过2亿元人民币、每股收益也达到0.20元。
但是2005年4月27日却公布了一份巨亏的预警公告，该公告显示，该公司2004年预计将亏损6000万元，在4月29日发布的2004年年报中，科龙集团第四季销售额较前三季大幅下滑，受联营公司华意压缩连年亏损、2004年存货跌价计提、第四季度坏账计提这些因素影响，科龙电器于2004年度的净利润为亏损6416万元，股价开始全线下挫，科龙电器开始出现危机。
在科龙销售危机传出后，先后传出了有长虹、美的、TCL、伊莱克斯等多家知名企业欲收购科龙的消息。
据科龙电器的公告称，“截至2005年8月31日，本公司及本公司控股子公司涉诉案件共计108件，标的额共计人民币594144533.3元”，而其中的23件为标的额在500万元以上的重大诉讼与仲裁事项。
科龙公告中所称的23件重大诉讼具体金额主要包括：2005年8月22日，中国建设银行南昌昌北支行诉江西科龙实业发展有限公司、科龙电器借款合同纠纷案，要求其提前归还贷款1.4亿元；加西贝拉压缩机有限公司诉科龙电器，要求其对9家子公司到期未偿还债务1692万余元以及另一笔到期的债权33126941元，承担连带保证责任；兴业银行广州分行诉科龙电器、广东科龙空调器有限公司与佛山市诚丰模具塑料有限公司借款合同纠纷案，要求三被告共承担3500万元及利息；广东威灵电机制造有限公司起诉要求广东科龙空调器有限公司支付拖欠货款26873844.91元；广东美芝制冷设备有限公司诉广东科龙空调器有限公司拖欠货款20427122.85元、利息266573.95元等。
海信并购科龙案例分析
海信并购科龙案例分析——海信集团介绍并购方青岛海信空调有限公司是海信集团旗下的子公司，成立于1996年，注册资本6.7亿元，占地300多亩，青岛海信电子产业控股股份有限公司出资93.33%；香港中渝实业出资6.67%。
2007年又注资5亿元，成立海信（山东）空调有限公司。
该公司引进国际领先的变频空调生产技术，主要研发白色家电空调，是具备领先技术水平的家用空调专业制造商和服务商。
海信集团通过子公司间接控股的方式，持有海信空调总体股份的93%，成为控股股东，因此海信并购科龙一案的并购方实际控制人为海信集团。
海信集团的前身是青岛无线电二厂，成立于1969年，主营业务是生产并经营半导体收音机，1979年青岛无线电二厂与电子元件八厂等四单位组成青岛电视机总厂，主要生产电视机，2000年海信集团有限责任公司正式成立，开启了其家电产业之旅，成为国家首批创新型企业。
通过收购科龙集团，海信集团成为了国内唯一的同时拥有三个电子产品商标的企业集团，其持有海信、科龙和容声品牌享誉国内外，获得了众多消费者的认可和青睐，历年来公司坚持创新高科技产品，提升产品质量和服务水平，发展国际品牌的经营战略，大力推动产业结构优化，目前其经营产业主要涉及家电、多媒体、信息系统、通信、现代地产、新型服务业六大板块，主营彩电和冰箱的生产与销售，2013年销售收入突破900亿元，成为中国电子信息百强企业的第6名。
——科龙集团介绍科龙集团成立于1984年，成立之初主要生产冰箱，是我国白色家电企业的领头羊，其制冷技术发展较早，处于国内领先地位，1996年在香港成功发行上市，其旗下拥有“科龙”、“容声”等一系列知名品牌，主要经营冰箱、空调、冷柜、洗衣机和小家电五大类产品，其中冰箱和空调产销量位居全国前列，连续10多年获得家电销售之首。
科龙电器“技术立企、以人为本”为核心理念，始终注重技术的创新研发，曾因其先进的技术，获得过多次国家科技进步奖、联合国节能明星大奖等奖项，科龙电器一直以强劲的技术能力、良好的信誉和过硬的产品质量在家电领域占据着巨大的市场份额。
海信收购科龙
• 科龙事件回放 2001年10月31日，顾雏军以4.46亿元的交易价格，收购了广东科 龙电器股份有限公司26.43％的股份，成为第一大股东。格林柯尔系 从此开始形成。 2004年8月9日，著名经济学家郎咸平发表一篇题为《格林柯尔： 在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，引发“郎顾之争”。 2005年4月29日，科龙电器年报报出6000万元巨亏。10天后，公 司公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。 2005年8月2日，科龙正式发布公告，证实传闻：顾雏军等5名公 司高管已被公安部门立案侦查并采取刑事强制措施。 2005年8月，据新浪财经等媒体报道，顺德科龙电器生产区已经 基本停产，上海等地区市场上科龙空调和冰箱出现断货。 同时，媒体披露多达十余家企业有意接手科龙。 2005年9月9日，业界传出尚在监狱中的顾雏军与海信方面签署了 股权转让协议，海信以9亿人民币获得科龙电器26.43%股权，入主科 龙。 2005年9月15日，科龙公告证实海信9亿接手。
海信收购科龙的启示：
1、要发现目标公司。成功并购的前提是能够发现和抓住适合 本公司发展的并购目标。 2、要合理制定并购战略。海信能够顺利收购科龙，很大程度 上在于制定的合理方针，“先合作经营后操作收购”。 3、要善于借助政府力量。海信能干掉长虹、美的、东菱凯琴 等颇具实力的竞购对手，拿下科龙，主要归因于青岛市国 资委的相关运作。 4、要加强并购后的整合。并购成功与否不是仅依靠被收购企 业创造价值的能力，在更大程度上依靠并购后的整合。
海信收购科龙的动因:
1、经营协同效应。海信和科龙双方产业的互补性是海信下 决心攫取科龙的最重要原因。彩电方面，海信屈居创维 之下；在白色家电冰箱和空调方面，海信在市场上并没 有什么发言权，但这恰好是科龙的强项。 2、多元化动机。海信重组科龙之后，以黑色家电起家的海 信，将一跃进入中国白色家电的第一阵容，从黑电巨头 摇身变为“黑白双煞”。而剥离手机业务，成立单独的 海信通讯营销公司，使海信能从通信市场中分得一杯羹。 3、企业扩张动机。海信在南方市场一直差强人意，而科龙 所在的珠三角市场，由于盘踞着众多的本地大品牌，也 一直是北方家电巨头折戟沉沙的地方。这次借着科龙品 牌，海信将轻易拿下华南市场。
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青岛海信收购科龙电器的特征、动机及协同效应分析FinanceAc分cou析nting匆令订&0I2006年6月26日,科龙电器召开2006年第一次临时股东大会,由海信推选的9位董事候选人顺利当选,在随后的董事会上,汤业国当选为科龙电器董事长,苏玉涛当选为执行总裁.历经9个月的”海信收购科龙”一案,终于临近收官.这一国内家电业迄今为止并购资产规模最大,收购价格最高也是并购重组程度最复杂的收购案的棘手之处在于,科龙电器是一家濒临破产,诉讼缠身,股权冻结,账户被封,大股东人身自由受限等的企业,海信空调对其实行股权收购应该说是冒很大风险的,其并购利益何在,动机若何?本文试对此进行分析,并以此为基础揭示并购预期协同效应实现的途径. 一案例回放2005年4月29日,科龙电器(000921)年报报出6000万元巨亏,5月11日,发布正式公告称,公司因为涉嫌违反《证券法而被中国证监会正式调查,7月6日,科龙承认有股权出售的意向,9月9日,海信与科龙签订股权转让协议,青岛海信空调有限公司以9亿元的参考价协议受让广东格林柯尔企业发展有限公司持有的科龙电器262212194股(占总股份的26.43%)境内法人股,9月16日,海信空调之法定代表人汤业国出任科龙电器总裁,并于9月28日代表海信空调与广东格林柯尔签署股份转让协议书之补充协议.据科龙电器披露的收购报告书显示,海信空调将以其空调相关资产,业务和子公司海信(浙江)空调有限公司置换科龙电器的模具,配件,小家电等子公司相关资产和业务.此外,海信空调还准备将其关联公司海信电器持有的海信(北京)电器有限公司55%股权转让给科龙电器,科龙电器将以现金或其他资产支付股权转让款.收购完成后,海信空调成为科龙电器单一大股东.由于海信集团通过青岛电子产业控股股份有限公司间接持有海信空调93%的股权,因此,海信集团成为科龙电器的实际控制人.2006年4月24日, 科龙电器发布公告称,大股东顾雏军本人在海信空调收购科龙电器26.43% 的股权转让协议书上签字,这意味着持续9个月之久的海信空调和科龙的股权转让工作终于尘埃落定.海信空调最终以6.8亿元的收购价将科龙电器纳入麾下.二,并购特征分析(一)先施予援手,后操作收购.顾雏军丑闻揭露后,海信空调迅速派出经营团队介入科龙电器的运营,以海信集团所属海信营销有限公司作为科龙集团旗下产品的国内独家销售代理, 由其以预付货款的方式向科龙集团注入3.01亿元的现金,帮助科龙全面恢复生产.由于措施及时,得当,科龙公司在长达9个月的收购过程中不仅没有破产,还恢复到历史最好水平,使科龙股东利益得到较好保护.与2004年同期科龙尚未受到顾雏军丑闻影响时的经营业绩相比,科龙集团2005年第四季度的冰箱销量和回款分别增长41.21%和19.11%,空调的销量和回款分别增长5.31%和29.73%.2005年9月海信集团入主科龙后,联合当地政府,证监会,聘请第三方机构对科龙电器的资产情况进行尽职调查,以核准后的净资产为依据确定最后收购金额,通过上市公司发布了收购价可调整,生效条件尚待满足的股权转让协议,为确定6.8亿的最终收购价打下坚实的基础.(二)以代理销售方式曲线接管科龙.通过签订(《销售代理协议,利用海信集团的信用担保,完成曲线销售, 不仅使科龙电器迅速获得生产和启动市场所必需的资金,及时恢复了市场正常供货和经销商信心,并且由于科龙销售产品的货款通过海信营销公司走账,海信牢牢地控制了科龙的现金20069财务与会计理财版35衡谚与分诉荐.流,将收购风险降到最低.(三)以企业并购替代企业破产.科龙电器是一家濒临破产,诉讼缠身,股权冻结,账户被封,大股东人身自由受限等四面楚歌的企业.2002年至2004 年年末,顾雏军等人对科龙电器采取虚增收入,少计费用等多种手段,虚增利润3.87亿元,导致该公司所披露的财务报告与事实严重不符,涉嫌构成未按有关规定披露信息,所披露信息有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证券法等有关规定的行为,证监会做出的《关于广东科龙电器股份有限公司涉嫌证券违法违规案件调查终结报告指出,顾氏等涉嫌用伪造身份证,虚假注资,造假账和诈骗国家土地等八项犯罪手段,侵占,诈骗,挪用科龙资金总额高达34.85亿元.如果海信空调不对其实施股权收购,科龙将难逃破产的厄运.正因为如此,海信的收购得到了政府,证券监管部门以及社会多方面的支持,收购得以顺利进行.三.并购动机分析(一)通过扩大产能,实现规模经济海信集团所涉及的产品相当多,以彩电为主的黑色家电是海信的立业之本.虽然整体实力不弱,但没有一项指标是国内领先的.2004年年底,面对跨国公司白电对国内家电业越来越大的压力和国内家电业的白热化竞争,海信集团提出2005年将在白电领域通过资本并购扩大规模的发展战略.按照这个思路,2005年年初,海信通过两次小规模的资本运作分别在江苏南京和浙江湖州设立了两处白电生产基地,希望能够在长三角地区扩张海信白电的版图. 但由于产能不足,在白电领域海信仍然无法与海尔,美的等白电巨头分庭抗礼.科龙出事后,海信看到了快速壮大自己白电实力的机会,及时与大股东和广东顺德地方政府沟通,通过谈36财务与盒讨理财版20069判,开出了9亿元的协议收购参考价格.这在表示诚意的同时,也反映了海信希望借此收购快速增强白电的竞争力的迫切心情.根据2005年第19届电子百强企业公布的数据,海信集团2004年的销售收入达273亿元(电子百强第9位),净利润4.33亿元,净利率不到1.6%.作为集团最优质资产(彩电和冰箱业务)的上市公司海信电器2005年上半年的销售收入为45亿元,而净利润只有3387 万元,净利率不到1%.可见家电行业早已步入微利时代,只有靠扩大产能, 实现规模经济.海信空调在青岛的生产基地年生产能力300万台,入主浙江先科,增加空调产能近1O0万台,科龙电器的空调产能超过400万台,将科龙揽入怀中,海信空调产能将达到800万台左右.对海信而言,此次收购可使其新增冰箱产量800万台,空调400万台, 一举进入了白电行业的第一集团,并且成为国内第一家黑白家电均进入第一集团的企业,这正是包括美的,海尔,TCL,长虹在内众多企业梦寐以求的目标.’(二)均衡产业布局,增强市场实力作为国内市场两个等量齐观的白电与黑电企业,海信的生产制造基地在北方,科龙的生产基地在南方,收购科龙有利于海信增强在白色家电领域的整体实力,扩大市场份额,尤其可以增加华南的生产与销售网点,从而实现更合理的产业布局.众所周知,顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的,上下游非常贯通,所有零部件在半小时之内可以全部配齐,这给企业减少库存,加快资金周转带来了优势.更重要的是海信将弥补缺乏绝对拳头产品的不足,使其在制冷行业的控制力与议价能力大大增强.四整合基础及实现途径分析海信擅长以彩电为主的黑色家电,科龙擅长以冰箱,空调为主的白色家电,双方在产业上紧密相关,在地域上南北遥相呼应,如果有效地整合可以实现优势互补,这应是一个双赢的交易.关键是如何实现有效整合,如何取得协同效应.下面从经营,财务,管理, 无形资产四个方面就其整合基础及实现途径进行分析.(一)经营协同效应及实现途径1,整合产能和技术,从整体上改善冰箱盈利能力.据科龙电器2004年年报称,其冰箱销量全国第一,当年毛利率为24.78%,而同年海信电器冰箱毛利率只有7.73%.毛利率差异缘于不同的产能.科龙电器和海信电器2004年冰箱主营收入分别为32.7亿元和5.22亿元.海信电器的冰箱业务盈利能力明显受到产能的制约.海信电器若将持有的海信北京电器(冰箱)55% 股权转让给科龙电器,通过产能的扩大和核心技术能力的培植与嫁接,将有利于从整体上改善冰箱的盈利能力. 2,整合营销渠道,联手拓展海外市场.科龙冰箱,空调的国际市场销量在科龙销售总量中所占比例,已由2001年前的不足1O%上升到2004年的41%,2005年上半年达48%.在出口产品中,科龙主要以中低端的OEM加工出口为主,自有品牌主要出口东南亚等地区.值得一提的是,科龙的OEM海外客户中,有GE,惠而浦等近10家超级大客户.而海信则已进入美国主流消费电子零售连锁店BestBuy以及沃尔玛等超市连锁,从2O03年开始,又重点开拓美洲,亚洲,俄罗斯和中东等重点市场.两者不同的海外营销系统具有较大互补性,通过销售网络的整合, 不仅可拓展市场的覆盖面,还可节约销售及推广费用.(二)财务协同效应及实现途径充分利用境内和境外两大融资平台,实现集团在海外的整体上市计划. 科龙公司作为一家拥有A股,H股两个平台的上市公司,具有较强的融资潜力;海信集团将冰箱和空调的全部资产和白电营销渠道装入”科龙电器”后,集团旗下将拥有黑电(海信电器: 600060)和白电(科龙电器:000921)两家上市公司;同时可以将海信的手机等通讯业务借科龙壳在香港上市;还可以一家投资控股公司的身份实现集团在海外的整体上市.这不仅会拓宽海信集团的融资渠道,而且会降低融资成本以提升集团企业的整体价值.(三)管理协同效应及实现途径在格林柯尔收购科龙之时,由于格林柯尔并不具备足够的产业经验,因此,收购之后对科龙的改造只是在原有基础上进行适当调整.加之顾雏军本人在经营管理能力上的欠缺,导致科龙的管理体系仍然是落后,粗放的.表现在为了增加销售收入不惜持续压价;销售收入的增长没有带来相应的利润增长.2003年科龙0EM业务的增长较2002年上升146.4%,净利润却是负值.特别是集团的经营管理只重集权而不适当分权,处于销售一线的各地分公司总经理2000元的费用支出还需要顾雏军签字,等等,极大挫伤了经营管理部门的积极性.海信进入后,在集权管理,供产销业务流程,财务管理流程,市场销售管理等方面作了较大的调整.一是变集权为分权,扩大销售一线各地分公司总经理的权力,分公司经理在销售额完成的情况下,提取的费用可以自由支配,用于促销和品牌的推广.二是严格采购控制和成本控制,减少资金占用,加速资金周转.供应部门按需采购,生产部门按标准成本控制作业,减少库存积压,加快资金周转.如在同样支持8O亿元销售额的前提下,流动资金占用由海信进入之初的60亿元降至30亿元.三是实施有效的激励机制.海信入主后,研发人员在平均收入提高40%的情况下,根据项目完成情况还可获得更多奖金;其他部门的工作人员也感受到了激励的作用,改变了过去因为指标定得太高大部分人无法完成任务所导致的大锅饭的局面.四是裁减冗员.原来科龙集团多达300余人的管理团队被60人的海信集团高层管理团队所取代.海信在向科龙输入先进的管理思想和管理技术的同时,也注意吸收科龙对市场的独到认识及理念,积极实现管理经验转移和扩散,形成南北互融的管理文化,从而改善经营管理,节约管理成本.(四)无形资产协同的实现途径曾任科龙副总裁的屈云波表示:科龙的价值更体现在软价值上.它十多年发展形成的在白电领域的品牌,技术,管理能力与销售网络才是最宝贵的财富.科龙旗下的科龙,容声是立足华南的知名白电品牌,还有科龙,容声,康拜恩三大知名品牌冰箱,南方市场对科龙空调的忠诚度也非常高.2004年,科龙电器仍维持了冰箱销量第一,空调销量第四的行业地位,并第Finan案ce爹2忿簿ng避磅令订&Ac00uI鬻毒～鼋i霪荔鬃11次夺得了冰箱全国销量冠军的荣誉.即便是在财务危机出现前的2005年第一季度,其空调业务收入还同比增长了34.57%.科龙电器的电冰箱生产分别以”科龙”品牌稳守高端市场,以”容声”品牌不断扩展中高端市场,以”康拜恩”品牌发展低端市场.在产品与品牌的传播上,科龙是由集团总体运作品牌,而海信是各个分公司根据自己的产品运作”海信”品牌.由于双方产品的关联度(如技术关联和市场关联)很强,因此,以产品为依托的品牌优势会比较容易地在海信和科龙两大品牌间进行转移或扩散.通过对品牌所蕴涵的技术能力如技术装备水平,技术人员的质量和数量,技术开发能力等方面的分析,可采用多品牌运作的方式,这不仅会突出各自的特性,而且可以有效地分散风险,确保科龙和海信两大品牌优势的顺利转移.(作者单位:北京交通大学经管学院山东经济学院会计学院)责任编辑杨曼财务协同效应是指在企业兼并发生后,通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上,迟到提高兼并后企业的资金使用效益的目的一些发展时间较长,已进入成熟期或衰退期的企业,往往有相对富裕的现金流,但是没有合适的投资机会,其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会,从而形成资金供给;与此同时,另?些新兴企业增长速度较快,且具有良好的投资机会,但其内部资金缺乏,外部融资的资金成本较高,加之企业负债能力差获取资金的途径非常有限,因此特别需要资金在这种情况下,两种企业通过兼并形成一个小型的资本市场,一方面可以提高企业资金的效益,另一方面得到了充裕的低成本资金财务协同效应为企业带来的效益主要表现在:企业内部现金流入更为充足;在时间分布上更为合理;带给企业内部资金流向更有效益的投资机会企业资本扩大,破产风险相对降低,偿债能力和取得外部借款的能力提高;企业的筹集费用降低财务协同效应是企业兼并发生的--主要财务动因之?,但阳}所有的兼并都能产生财务协同效应,只有当一方具有较多的自由资金雨另一方同时缺乏资金时,才能发挥出最大的财务协同效应,否则效果会受到限制.薹; 20069财务与龛哥理对版37。