美国西南航空公司竞争战略案例分析报告
案例分析-西南航空
优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员，大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机 ，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车，汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格，顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源： 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化（ “LUV and Fun”核心价值）......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定－高差异，低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求，以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后，西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求，成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力： 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70%的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
美国西南航空公司竞争战略案例分析
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为
“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司
所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国
国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航 业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等
级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所 有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
1993年第三季度 1994年第三季度 + % to Rank No.1
7.13
7.03
0%
7.64
7.56
8%
8.06
8.08
15%
8.11
8.32
18%
9.23
8.66
23%
8.66
8.95
27%
9.36
9.79
39%
10.94
10.74
53%
❖来源：The Economist, 1994.11.5
Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Time 7:55 08:03.30 8:04 8:04.30 8:06.30 8:07 8:08 8:10 8:15 8:15.30 8:18
Operation 地勤人员在登机门附近聊天 听到警报后地勤人员向指定位置移动 飞机开始向登机门位置移动，机组人员向飞机位置集合 飞机到达指定位置；布置登机线路，行李舱门打开 卸行李，加油及其他地面服务 乘客走下飞机 开始广播，装行李，加油完毕 广播结束，大部分地勤人员离开 登机通道撤开 将登机门推回 将拖车与飞机脱离，运回拖车，飞机抵达起飞跑道
差异化定位
西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位， 他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
案例：美国西南航空公司的竞争战略分析(国际商务管理-四川大学,肖慈方)
放弃
市
“ 明星业务 ”
“ 问题业务 ”
场
转变
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
低
相对竞争地位
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100%
基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额
8%
6%
4%
2%
0
明星类
4
5 现金牛类 6
问题类 1
3 2
瘦狗类 7
8
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x
0.1x
相对市场份额 0.4x
0.2x
波士顿咨询公司法
• 横坐标：相对市场占有率 • 纵坐标：市场增长率 • 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 • 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总
价值 0.30 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 合计：3.30
5.00 高
通用电器矩阵方法图
竞争能力
强
中
弱
水泵
市
3.67
场
吸 引中
离合器
力
2.33
飞机零件 油泵
低
1.00
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司 仅2个人，大大节约了成本。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
分析美国西南航空公司竞争策略
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
二、公司明白比竞争对手强的方面在于
1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场
2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务 员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
四、比竞争对手弱的方面在于：
西南航空公司的一大特色是：告诉消费者 我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客 户哪些方面是该公司所不为的。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
1. 不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让 利给消费者。
2. 不确定座位，客户上去可以随便坐。 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位 的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是 为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的 着陆费同样也减少了。
3. 没有头等 原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉 头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张 机票。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
4. 不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这 也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味 着便宜。
答案不在于任何特别的技术、 装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于 其正确的战略定位以及以人为本 的企业文化。
美国西南航空公司介绍
1. 准确的市场定位
2. 谦虚谨慎的原则
3. 未雨绸缪、居安 思危、厉行节俭
西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司：通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。
外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。
虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年 1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
案例1： 美国西南航空公司的战略构筑分析
案例1：美国西南航空公司的战略构筑分析在七八十年代的大部分时间里，美国航空业曾是最不景气的产业之一。
当美国于1978年解除航空业的特许禁令之后，先后有28家新的航空公司加入营业行列，快速增加的运输能量使得供给大于需求。
愈来愈多的企业为了能够吸引顾客，降价促销，价格低到公司几乎不可能有利可图。
从1978年开始，这个产业已经经过了1981年到1983年以及1990年到1993年等两次竞争异常激烈的价格战，并导致整个航空业亏损，1990年到1992年间的总损失达71亿美元，比过去50年的亏损总额还多。
在如此恶劣的商业环境下，西南航空公司却能保持盈利。
这家以德州为主的地区性航空公司在1992年其他公司都还在赔钱的时候，却能保持令人不可思议的高净利增长。
在1992年净盈利超过一亿元。
之所以有以上业绩，在于该企业注重低成本与顾客忠诚度这两项竞争因素。
低成本包括很多方面，如西南航空公司机上不提供正餐，没有头等舱位，无大型定位系统。
由于无纸机票，顾客不对号入座，极大地节省了顾客登机的时间、节省了顾客由于寻找座位所带来的混乱，也节省了服务人员引导顾客入座的工作量并有效地提高了服务人员工作效率。
另外，公司一直使用燃料利用率最高的Boeing737这种机型飞行，以降低训练及维护成本。
公司10％的股票为员工所拥有，这极大地激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
低成本结构降低了为顾客服务的花费并由此建立了顾客对公司的忠诚度。
而忠诚度意味着重复购买和重复使用，意味着顾客的再次回头，意味着某种情感的渗透和顾客的依依不舍。
这种建立起来的顾客忠诚度要远远高于顾客的满意度。
西南航空公司拥有最值得信赖的运输业者之美名，它的准备时间是最短的，从而使得班机都能准时起飞。
另外，这家公司有倾听顾客意见的好名声，曾有五位德州医学院的学生反映搭乘西南航空公司的飞机去它州上课常常迟到，公司竟将这班飞机提早约15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大地提高了顾客的信任度。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
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--竞争优势如何形成
引子
西南航空(Southwest Airlines)
是美国一家总部设在得克 萨斯州达拉斯的航空公司。 一般称为美国西南航空公司。 在载客量上，它是世界第3大 航空公司，在美国它的通航 城市最多。美国西南航空是 以“廉价航空”而闻名。是 民航业“廉价航空公司”经 营模式的鼻祖。
成绩斐然
到1993年，西南航空成为了客机方面领先的航空 公司，在加州的10个城市运作，市场占有率70%
在过去的21年中，每年都赢利（1991-1992年间， 美国40%的航空公司破产或停止了运作）
1972-1992的二十年间，在美国所有公开交易的 股票中，西南航空以21000%的回报率夺冠。另一 家值得投资的公司是Wal-mart。
连续三年获得美国交通部颁发的“三重冠”
主要竞争优势
➢如果我生气，我就会出击
➢领导深入一线
➢不间断的庆典和聚会
➢培育家文化
企业文 化建设
➢不断加强的文化诉求
➢员工是企业的内部客户 ➢强调团队合作的培训课程
➢逐年增高的工龄工资
成本领 先思路
➢资产使用效率高 ➢人员工作效率高 ➢空地配合效率高 ➢顾客服务方式好
Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Time 7:55 08:03.30 8:04 8:04.30 8:06.30 8:07 8:08 8:10 8:15 8:15.30 8:18
Operation 地勤人员在登机门附近聊天 听到警报后地勤人员向指定位置移动 飞机开始向登机门位置移动，机组人员向飞机位置集合 飞机到达指定位置；布置登机线路，行李舱门打开 卸行李，加油及其他地面服务 乘客走下飞机 开始广播，装行李，加油完毕 广播结束，大部分地勤人员离开 登机通道撤开 将登机门推回 将拖车与飞机脱离，运回拖车，飞机抵达起飞跑道
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为
“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司
所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国
国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航 业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等
级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所 有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
差异化定位
西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位， 他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是 飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯 勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆 地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。
每座位英里运营费用 5.86 （名义价格）
1993年第三季度 1994年第三季度 + % to Rank No.1
7.13
7.03
0%
7.64
7.56
8%
8.06
8.08
15%
8.11
8.32
18%
9.23
8.66
23%
8.66
8.95
27%
9.36
9.79
39%
10.94
10.74
53%
❖来源：The Economist, 1994.11.5
1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航 线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全 套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有 西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到 1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东 尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的 服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那 个季度，季度客运量甚至增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其 他竞争对手。
这个地方假视频，太 大了，先删掉
创始人
美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫
－ 《财富》评选的可能最好的CEO － 《执行官》杂志“1999年度全美最佳执行官”
发展历史
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金 与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东
尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
Time（Domestic）
联合航空和大陆航空平均需要35分钟，停航时间短则设备利用率比较高。
❖来源：Forbes, 1991
成本领先战略——同行对比
•各航空公司平均每座位每英里的费用
Air Company 西南航空公司 大陆航空公司 美洲航空公司 联合航空公司 环球航空公司 德耳塔航空公司 西北航空公司 美国航空公司
成本领先策略
•资产使用效率
航空公司
飞机平均每天 飞行小时
西南航空
11
其他航空公司
8
每个登机门试用频率 （航班/次）
10.5 4.5
旅行社预定 座位比例
55% 90%
降落/起飞调 度时间(Min)
15 35
驾驶员每月飞 行时间
70 50
飞机类型
1种 N种
•人员工作效率
航空公司
驾驶员年 乘务员工 每架飞 平均每位员 地勤人 登机门操
成本领先战略——其他
西南航空公司
其他航空公司
餐食
小甜点和饮料 节约40美元/架次
航空餐食
订票
电话订票
节约订票费
旅行社订票系统
登机牌
机型
……
朔料 波音737
节约印刷成本 节约维修培训费
铜版纸 各种机型
CPI对成本的影响
•每座位每英里费用的名义价格和实际价格
10
1
0.1 1984
➢节约餐食费用 ➢节约维修和培训费用
美国西南航空公司在创通过吸引那些注重低价和频 繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空 市场。1987年，西南航到达拉斯和休斯顿之间的单 程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的 单程票价则为79美元。毫无疑问，保持较低的运营 成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键 性因素。
薪($) 资/小时 机员工 工服务人数 数
纵人数
西南航空
100000
18Βιβλιοθήκη 8124436
1
其他航空公司 200000
20
130
795
12
3
•顾客服务
航空公司
西南航空 其他航空公司
航班上的 用餐服务 无 有
机票票价
两种票价 采用计算机和人工智能（超售）
航空里程积累
次数 里程
成本领先战略——设备利用率
•飞机15分钟调度时间的详细分析