联想渠道模式培训讲义版
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汉王渠道(联想渠道模式培训--讲义版-1)交流
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事
信 息 服 务 事
宽科联
带 网 络 事
惠 线 路 板 制
想 专 业 系
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
业
事事 业
业 业 业造统
企划部
部
业业 部
部部
部
部
部有有
限 公 司
限 公 司
法务部 企 审计部 划 策略投资部
人力资源部 文化培训部 行政后勤部
人 力 资 源
2000年渠道地方化战略
二级分销策略 多业务均衡发展 继续面向地方策略 规范化销售服务策略
THANKS FOR WHATCHING
渠道目标管理
经营 目标
各业务销售目标 渠道费用
代理赢利目标
客户满意 度目标
代理对联想CS
客户对大联想CS
关键 竞争力 指标
布局覆盖 品牌形象
服务规范 顾问销售
家庭用户
方案提供 技术服务 中小企业
市场推广 客户关系
行业背景 方案集成 专业咨询
大客户
运作效率 稳定性 成长性
联想
能 力
增值
营销
产品 通道
运作层（分销）
发展经销 经销商管 体系运作 区域市场 营销组织 伙伴服务
商
理
• 确立分销基本模式 • 建立中央和区域二级市场平台体系 • 建立渠道运营管理体系 • 完善业务代表工作规范
客户关系链一级流程
客户分类与产品定位
品牌/市场 推广
产品推广
大客户销售 渠道销售
客户服务
信息分析
不是独立的； 每个环节自成体系。
交流提纲
一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革
联想电脑分销渠道设计最新ppt课件
低
家庭 用户 高
购买低 软件低 前低
低 售后服务 品牌高 后高 高 低
学生 用户 高
购买高 软件中 前中
中 售后服务 品牌中 后高 高 高
精品课件
1、批量规模
在个人电脑市场，一般而言，商业
用户多为集团采购，采购量比较大；家庭用户
和学生用户却不同，一般情况下每次只需购买
一台。
商业用户对批量规模的要求比较低，
获得更大的销售能力和提高售后服务质量 如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿承担更多
的售后服务，厂家不得不另行建立售后服务点
中间商控制制造商
确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视
精品课件
联想电脑可选择的渠道结构
1、生产商－零售代理商—店面－个人 2、生产商－分销商－店面－家庭 3、生产商－分销商－零售经销商－中小企业 4、生产商－分销商－商用经销商－中小企业 5、生产商－商用代理商－中小政教 6、生产商－客户代理商－指名大客户 7、生产商－客户服务商－指名大客户 8、生产商－电话销售－个人 9、生产商－网上销售－客户 10、生产商－品牌专卖店－最终用户
精品课件
第三步：影响联想电脑分销渠道因素分析
1、成本 2、资金 3、控制 4、覆盖 5、特征 6、连续性
精品课件
1、生产商－零售代理商—店面－个人
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
精品课件
2、生产商－分销商－店面－家庭
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
1、成本较高 2、资金多 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
联想渠道模式版
加强市场调研
优化销售流程
对市场趋势和竞争对手进行分析，及时调整 营销策略，保持竞争优势。
通过优化销售流程，提高销售效率和客户满 意度，促进渠道销售的增长。
渠道支持策略
提供培训支持
为渠道伙伴提供专业的培训 和支持，包括产品知识、销 售技巧、市场营销等方面， 提高其业务能力和竞争力。
制定激励政策
制定合理的激励政策，鼓励 渠道伙伴积极推广联想产品 ，提高销售业绩。
间接渠道
定义
间接渠道是指联想通过合作伙伴或中间商销售产品，例如通过经销商、代理商、零售商等 销售产品。
优势
通过间接渠道，联想能够借助合作伙伴的销售网络、客户资源和专业能力，快速扩大销售 规模，提高市场覆盖率。同时，合作伙伴能够分担一部分运营成本和风险。
挑战
由于间接渠道需要与合作伙伴进行利润分配，因此联想的利润率可能会受到一定影响。此 外，如何有效管理合作伙伴和中间商也具有一定的挑战性。
向多元化发展
随着人工智能、物联网等技术的发展 ，联想渠道模式可以向智能化方向发 展。例如，通过智能化的销售管理系 统，提高销售过程的自动化程度和效 率。
联想可以进一步拓展销售渠道，如发 展线下体验店、与电信运营商合作定 制产品等，实现销售渠道的多元化发 展。
03
向全球化发展
联想可以通过全球化战略，进一步拓 展海外市场，提高品牌知名度和市场 份额。
成长期
联想集团在成长期进一步 扩大了渠道合作伙伴队伍 ，同时开始建立完善的分 销体系。
成熟期
联想集团在成熟期对渠道 模式进行了多次调整和优 化，以适应市场变化和用 户需求。
联想渠道模式的优势与挑战
优势
联想集团通过完善的渠道体系，能够快速覆盖广泛的终端用户和合作伙伴， 提高市场占有率。此外，多样化的渠道策略也有助于满足不同用户群体的需 求。
联想渠道管理课件
装等活动。解决厂家产品单一，用户需求多样化的矛盾。 售后服务: 上门验机、安装、调试 市场反馈：为计划和促进交换收集有关信息。
联想渠道管理
渠道策略和渠道管理的主要原则
渠道策略主要原则
•服从公司的总体战略 •与产品的市场策略相协调 •架构最优化 •效益最大化 •与渠道伙伴共同成长
渠道管理主要原则
•有效的渠道选择程序保证 优秀的渠道队伍构成 •明确的渠道角色和任务分 工 •指导和培训渠道以促进销 售 •通过持续性的渠道激励， 渠道监督和渠道冲突管理等 手段，完成渠道指标并保证 渠道稳定
渠道政策的主要的激励措施包括： ✓ 折扣：联合当地几家经销商共同提货，以便让他们享受更大的提货折扣。 ✓ 返点：常规的返点制度配合特殊的返点制度（如设立节日销售奖励等） ✓ 奖励（提货奖、业绩奖等） ✓ 营销支持：广告/活动支持等。
联想渠道管理
渠道激励
渠道是联系厂商和消费者的纽带，厂商要不断地通过各种方式对该渠道成员以激励，使其尽心 尽力地服务。对渠道成员的激励以前更多的是通过让利来实现，但现在激励方式越来越多样化
•选择适当渠道 模式
•选择和确定代 理商
•建立系统的渠 道管理程序和 管理标准
•签署代理合同
•管理销售的库 存和交货期
•加强对信用和 收帐的管理
•提供产品促销 支持
•提供技术培训 支持
•建立代理业绩 考核指标和程 序
•定期访问和了 解代理的要求 以及市场信息
•按合同要求的 角色和任务来 评估代理表现
•代理业绩考核 标准
•代理奖罚条例
主 •竞争对手营销及 •标准合同范本
要 渠道分析
•各地区主要代
输 •公司业务计划
理商资料
入
联想渠道管理
渠道策略和渠道管理的主要原则
渠道策略主要原则
•服从公司的总体战略 •与产品的市场策略相协调 •架构最优化 •效益最大化 •与渠道伙伴共同成长
渠道管理主要原则
•有效的渠道选择程序保证 优秀的渠道队伍构成 •明确的渠道角色和任务分 工 •指导和培训渠道以促进销 售 •通过持续性的渠道激励， 渠道监督和渠道冲突管理等 手段，完成渠道指标并保证 渠道稳定
渠道政策的主要的激励措施包括： ✓ 折扣：联合当地几家经销商共同提货，以便让他们享受更大的提货折扣。 ✓ 返点：常规的返点制度配合特殊的返点制度（如设立节日销售奖励等） ✓ 奖励（提货奖、业绩奖等） ✓ 营销支持：广告/活动支持等。
联想渠道管理
渠道激励
渠道是联系厂商和消费者的纽带，厂商要不断地通过各种方式对该渠道成员以激励，使其尽心 尽力地服务。对渠道成员的激励以前更多的是通过让利来实现，但现在激励方式越来越多样化
•选择适当渠道 模式
•选择和确定代 理商
•建立系统的渠 道管理程序和 管理标准
•签署代理合同
•管理销售的库 存和交货期
•加强对信用和 收帐的管理
•提供产品促销 支持
•提供技术培训 支持
•建立代理业绩 考核指标和程 序
•定期访问和了 解代理的要求 以及市场信息
•按合同要求的 角色和任务来 评估代理表现
•代理业绩考核 标准
•代理奖罚条例
主 •竞争对手营销及 •标准合同范本
要 渠道分析
•各地区主要代
输 •公司业务计划
理商资料
入
联想渠道文档
联想渠道1. 引言联想是一家全球知名的科技公司，专注于计算机硬件、软件和电子设备的开发与销售。
作为全球领先的计算机制造商之一，联想一直致力于建立强大的渠道网络，以确保其产品能够高效地传递到终端用户手中。
本文将介绍联想的渠道策略和管理，以及如何通过渠道优化实现销售增长。
2. 渠道策略联想的渠道策略是基于多个关键因素制定的，包括市场需求、竞争环境和产品定位。
联想通过合理的渠道选择和建设，确保产品能够快速、有效地进入市场，并获得更广泛的市场覆盖。
2.1 渠道类型联想采用了多种渠道类型，包括直销渠道、经销商渠道和电子商务渠道。
•直销渠道：联想通过直销渠道向一些重要的企业客户销售产品。
这种渠道能够提供快速、定制化的解决方案，满足企业客户的特定需求。
•经销商渠道：联想与一些经销商建立合作关系，利用其广泛的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
经销商渠道可以帮助联想更好地接触到各个地区的客户，提高销售效果。
•电子商务渠道：随着互联网的快速发展，电子商务渠道已成为联想的重要销售渠道之一。
联想通过在线商店和电商平台，直接向终端用户销售产品，提供更便捷的购买体验。
2.2 渠道管理联想注重渠道管理，确保渠道的有效运作和持续发展。
•渠道合作伙伴选择：联想通过严格的渠道合作伙伴选择程序，选择合适的合作伙伴与其合作，建立长期稳定的合作关系。
•渠道培训和支持：联想为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助其了解产品特点和销售技巧。
通过定期培训和经验分享活动，提高合作伙伴的销售能力。
•渠道激励机制：联想设立了多种激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩的增长。
例如，联想会给予销售额度提成、奖励和销售补贴等激励措施。
3. 渠道优化联想不断优化渠道管理，以实现销售增长和市场份额的提升。
3.1 数据分析联想通过数据分析来了解市场趋势和客户需求，为渠道决策提供科学依据。
通过大数据分析，联想能够深入了解不同地区、不同渠道的销售情况和潜在机会。
3.2 渠道合作伙伴关系管理联想注重与渠道合作伙伴的良好合作关系管理。
联想电脑渠道战略PPT
T
hanks！
联想公司的外部环境分析
1.政治和法律因素
我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息 时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度 作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国又提出“将信息化 做强做大的政策”，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断 地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利都弊更有 利于发展。
把联想的经营渠 道法定为长期的 商业伙伴，以其 圈经销商的营销 模式建立了稳定 的分销体系。
主动变革，积极 突破，对联想进 行一次新的理念 飞跃。
1994-1997
B1998-2001
C2002-2005
D2005-至今
联想具体的渠道战略
联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡，尤其是惠普和 戴尔两大电脑巨头感到极大的威胁，为如何整合IBM的PC渠道，为 如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时，纷纷采取一系列行动 进行反击。联想在面对如此内忧外患之下，提出了集成分销的做法。 近年渠道新趋势：上网开网店
联想电脑 渠道战略
目录
联想外部环境分析 联想集团简介 五力竞争模型分析 SWOT分析 联想分销渠道的目标 联想不同时期的战略模式 联想具体的渠道战略 集成分销 联想战略的经济性，适用性和可行性 总结
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币， 11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了IBM个人电脑事 业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿 美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想公司的外部环境分析
2.经济环境
中国在改革开放以后，经济高速发展。从90年代以后，IT行业兴 起并快速发展，国家对科技开发大量投资，强力支持。这将是行业持 续稳定发展的保障。 自2008年金融危机以来，我国经济环比下滑，计算机行业增速放 缓，并且为抑制通货膨胀而采取的货币紧缩政策。加上欧洲债务危机 导致我国经济上行趋势变缓。据统计，计算机行业在2011年销售额和 出口额都有所增长。可是同去年相比却下降了几十个百分点。所以联 想目前所处的环境并不太乐观。但中国国内经济的增长，人名消费水 平的提高都将为联想提供有利的条件。
联想电脑分销渠道分析PPT课件
直接与最终消费者进行交易，提供包括产品运输、组装调试、维修保养、技 术支援在内的全方位服务，保证渠道运营的高效率。直销意味着与最终消费 者的接点是单一的，因此其目标客户通常被生产企业锁定在批量采购的大中 型企业上。
▪ 2) 代理销售制 代理制度在我国电脑市场的流通销售体制中占据着主
导地位。大多数国内电脑生产企业普遍采用“分公司(驻外办事处)~代理店一 零售店”销售方式，分公司直接负责当地销售网点系统的筹建工作，形成了 以分公司为顶点的小金字塔型组织结构。
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谢谢您的观看！
14
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目录
NO.1
NO.2
NO.3
000000000000
市场营销 环境分析
分销渠道 类型选择
分销渠道 模式设计
第1页/共14页
Company Logo
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
非签约 经销商
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
签约商
指上述与联想签订正式合作协议的 公司，包括代理商、分销商、签约 经销商和专卖店
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Company Logo
6 国内电脑行业营销渠道特点
制造商
分销商
二级代理商
零售商
用户
代
制造商——全国总分销——区域核心经销商——零售商——用户
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联 想 市 场 级 别 划分分销标渠准道模式设计
▪ 2) 代理销售制 代理制度在我国电脑市场的流通销售体制中占据着主
导地位。大多数国内电脑生产企业普遍采用“分公司(驻外办事处)~代理店一 零售店”销售方式，分公司直接负责当地销售网点系统的筹建工作，形成了 以分公司为顶点的小金字塔型组织结构。
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市场营销 环境分析
分销渠道 类型选择
分销渠道 模式设计
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Company Logo
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
非签约 经销商
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
签约商
指上述与联想签订正式合作协议的 公司，包括代理商、分销商、签约 经销商和专卖店
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Company Logo
6 国内电脑行业营销渠道特点
制造商
分销商
二级代理商
零售商
用户
代
制造商——全国总分销——区域核心经销商——零售商——用户
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联 想 市 场 级 别 划分分销标渠准道模式设计
联想渠道营销ppt
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联想分销渠道 分类
负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司 代理商 与联想签订两方协议并从联想直接拿货， 面向消费者直接进联想电脑销售的公司
分销商
签约经销商
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要从分销商拿货， 面向消费者进行销售的公司
供应商环境
供应商现状分析电脑产 品的供应商主要由三 大部分组成:整机代工 生产的供应商，核心元 件供应商，一般通用元 件供应商。
来自供应商的竞争威胁。 计算机市场的快速发展吸引着部分 供应商进行前向一体化的竞争。计 算机代工毛利率的下降迫使代工厂 商开始寻求新的发展出路，生产销 售自有品牌的笔记本产品将成为 代工厂商的一个选择。
返回
联想的分销营销模式
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中 间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的 分销体系，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销 商去管理更多的经销商。 联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控 制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到70%-80%， 有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的 电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。
联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相 同的配套服务。对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人 士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。
新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴 和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社 区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。
返 回
影响联想电脑营销渠道的宏观因素
影响联想电脑营销渠道的宏ห้องสมุดไป่ตู้因素
社会文化环境
第八讲 联想的渠道发展
• 到1998年底，联想基本上形成了北京、上 海、广东三大辐射中心和北京、上海、广 东、沈阳、武汉、西安、成都七大销售中 心，大联想渠道的地域架构从此变得非常 均衡和坚固。
• 1999财年联想制定了全国的渠道发展总体 规划，首先明确六级市场的划分，根据不 同级别市场的容量、发展潜力和原有渠道 状况，设定了不同级别市场渠道发展规划 的原则、标准：在一、二、三级市场上， 重点加强行业渠道、分销渠道、新产品渠 道的建设。在四级市场上重点加强代理商 建设，五级市场上重点加强经销商的建设。
• 联想在中国已拥有3800家合作伙伴、5000 个店面、15万销售服务人员、100%覆盖国 内县级市场。
第三次渠道变革
• 2005年，联想和惠普几乎同时对渠道模式 进行了结构性调整。联想则转向了“集成 分销”。 根据联想的定义，集成分销的核 集成分销的核 心思想是：将联想、 心思想是：将联想、渠道伙伴看作一个整 面向客户做一体化的设计， 体，面向客户做一体化的设计，清晰角色 定位和分工。 定位和分工。在集成分销阶段，联想将和 合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系， 将和合作伙伴关系形成高度实时的信息共 享和一体化运营。
• 1997年底代理伙伴阵容齐整，已有近2000 家分销商、代理商、经销商。值得一提的 是1997年年销量达到一万台以上 一万台以上的代理已 一万台以上 由1996年的一家增加到4家,而1999年又猛 增到46家。
• 1997年以前，大联想的市场基本上只有北 京一个大的分销辐射中心，市场非常不均 衡。 • 1997年，“鹏程展翅，联想1997”南方大型 市场活动拉开了开拓广东市场的序幕； • 1998年， “龙腾东方，联想1998”大型市 场活动对上海市场发起了总攻。 • 广东省1997年销量比1996年增长了588%， 将近6倍； • 上海1998年销量比1997年增长了164%。
联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
¡ 结合本案例，我们将重点关注戴尔与联想营销渠道的优劣势，进 而加深理解直销模式与分销模式的区别。
PPT文档演模板
联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
戴尔直销模式的优劣势
¡ 优势
摒弃中间渠道，实现价格优势； 零库存； 快速反应，按需生产； 电子商务的便利。 ¡ 劣势 信用风险问题； 售后服务问题；
案例讨论题
一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别和联系。
¡ 区别：销售渠道的不同。 传统的分销渠道是： 生产厂家～ 总代理～ 省代理～ 市代理～ 批发商～ 商店～ 消费者。 直销的销售渠道是： 生产厂家～ 直销商～ 消费者。
PPT文档演模板
联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
对比参量
渠道冲突 渠道覆盖面积 产品展示 零散客户
Stage1:1994—1997年 代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联 想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、 低功能的渠道关系，主要特点有：
1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
分销
¡ 如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、 市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户 购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这 个过程就叫分销。
¡ 分销渠道的分类 依据渠道层次分：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道
等； 依据渠道宽度分：密集分销、选择分销、独家分销
仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
PK
PPT文档演模板
联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
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联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
戴尔直销模式的优劣势
¡ 优势
摒弃中间渠道，实现价格优势； 零库存； 快速反应，按需生产； 电子商务的便利。 ¡ 劣势 信用风险问题； 售后服务问题；
案例讨论题
一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别和联系。
¡ 区别：销售渠道的不同。 传统的分销渠道是： 生产厂家～ 总代理～ 省代理～ 市代理～ 批发商～ 商店～ 消费者。 直销的销售渠道是： 生产厂家～ 直销商～ 消费者。
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联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
对比参量
渠道冲突 渠道覆盖面积 产品展示 零散客户
Stage1:1994—1997年 代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联 想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、 低功能的渠道关系，主要特点有：
1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
分销
¡ 如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、 市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户 购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这 个过程就叫分销。
¡ 分销渠道的分类 依据渠道层次分：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道
等； 依据渠道宽度分：密集分销、选择分销、独家分销
仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
PK
PPT文档演模板
联想集团的渠道变革分析(PPT34页)
联想电脑公司的渠道建设管理知识(ppt 75页)
安全需要 导购作为联想编制
销售技巧培训、产品、商 生理需要 务培训、（销售人员直接
奖励）
41
公司形象、企业社会 认同
价格保护、按时供货、 技术支持、销售协会
销售奖励（台阶折扣、 培训折扣、市场活动、 规范）、合作红利
管理运作支持
渠道冲突存在的必然性
渠道内部常常会产生渠道冲突。 水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争 例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾
承担风险 经营风险被渠购道买库存
资源共享
分解了 用户的体贴渠道是“蓄水池”
渠道是创业的伙伴
渠道是用户的“保 姆”
7
导言
直销与分销 差异点在于有无公司聘用的销售人
员，从事最终客户的销售活动
决定因素：
市场特征（用户特征）： 潜在客户多量大集中/市场分散购买多样化；
产品特征：价值，技术性，有效期等； 中间商特征：客户关系、推广、储运、资金信用、
29
研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
30
管理运作支持
渠道管理运作支持：
找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道 管理、运作、支持是渠道体系建设的核心 及关键，其工作水平直接影响到渠道整体 能力及价值的体现.
31
管理运作支持
渠道管理内容：
2. 促销效果
关键业绩指标
战术
1.批准市场合作 基金的使用
2.推荐促销计划 3.参加渠道伙伴
的销售活动
确保产品推广成功
34
管理运作支持
3、销售支持
1．提出渠道伙伴的年度业务计划 2．分析、提供整合产品
1．销售定额 2．销售机会
销售技巧培训、产品、商 生理需要 务培训、（销售人员直接
奖励）
41
公司形象、企业社会 认同
价格保护、按时供货、 技术支持、销售协会
销售奖励（台阶折扣、 培训折扣、市场活动、 规范）、合作红利
管理运作支持
渠道冲突存在的必然性
渠道内部常常会产生渠道冲突。 水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争 例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾
承担风险 经营风险被渠购道买库存
资源共享
分解了 用户的体贴渠道是“蓄水池”
渠道是创业的伙伴
渠道是用户的“保 姆”
7
导言
直销与分销 差异点在于有无公司聘用的销售人
员，从事最终客户的销售活动
决定因素：
市场特征（用户特征）： 潜在客户多量大集中/市场分散购买多样化；
产品特征：价值，技术性，有效期等； 中间商特征：客户关系、推广、储运、资金信用、
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研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
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管理运作支持
渠道管理运作支持：
找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道 管理、运作、支持是渠道体系建设的核心 及关键，其工作水平直接影响到渠道整体 能力及价值的体现.
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管理运作支持
渠道管理内容：
2. 促销效果
关键业绩指标
战术
1.批准市场合作 基金的使用
2.推荐促销计划 3.参加渠道伙伴
的销售活动
确保产品推广成功
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管理运作支持
3、销售支持
1．提出渠道伙伴的年度业务计划 2．分析、提供整合产品
1．销售定额 2．销售机会
联想如何做渠道(分销商版).pptx
。2020年9月8日星期二下午2时2分54秒14:02:5420.9.8
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午2时2分20.9.814:02September 8, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月8日星期二2时2分54秒14:02:548 September 2020
88
渠道建设
实现和优化渠道布局方案的过程
99
渠道建设步骤
• 确定选择渠道的要素和标准
硬件要素： 总经理素质，公司信誉，主要客户 群，资金情况等
软件要素： 公司的经营理念，公司的管理，公 司对于合作的定位
10 10
渠道建设步骤
• 寻找并确定侯选渠道 • 进行多轮分层次沟通，最后由双方总经
理确定合作原则 • 达成一致目标，履行签约程序
渠道支持步骤
• “火车跑得快全靠车头” 为渠道设计一条发展之路并引导渠道成
长
• 为渠道提供全方位的支持，包括公司管 理、业界规律、产品培训、订货指导、资 金支持、价格支持等
15 15
渠道支持原则
• 以诚相待---不做无原则和不负责任的承诺 • 循序渐进---渠道实现目标需要有一个渐进
的过程 • 全方位支持--价格支持不是唯一
11 11
渠道建设原则
• 选择合作伙伴要软硬要素兼顾 • 成熟一个，发展一个 • 总经理亲自挂帅
12 12
渠道支持
为确保双方合作顺利和渠道良性发展所 做的工作
13 13
渠道支持步骤
• “攘外必先安内”
以渠道为中心建立公司内部组织结构
工作规范和考核标准
公司其他部门
联想集团关于做好渠道工作管理培训
建立渠道绩效评估体系，定期对渠道合作伙伴进行评估，根据评估结果进行奖惩，并制定改进措施，不断提升渠道工作管理水平。
渠道绩效评估与改进
CHAPTER
06
案例分析与实践经验分享
成功案例分享
案例一：通过与合作伙伴建立紧密的渠道关系，实现销售业绩快速增长。
案例二：利用大数据和人工智能技术优化销售渠道，提高渠道效率。
详细描述
通过建立渠道风险识别机制，对渠道合作伙伴进行全面评估，及时发现潜在风险，采取有效措施进行防范。
渠道风险的识别与防范
渠道风险的应对措施
快速响应、专业处理
总结词
制定渠道风险应对预案，建立快速响应机制，确保在遇到风险时能够迅速做出反应，采取专业手段进行处理。
详细描述
总结词
科学评估、持续改进
详细描述
联想集团渠道工作管理培训
2023-11-06
CATALOGUE
目录
渠道管理概述渠道规划与布局渠道拓展与维护渠道支持与培训渠道风险控制与评估案例分析与实践经验分享
CHAPTER
01
渠道管理概述
渠道是销售的重要途径，有效的渠道管理可以显著提高销售业绩。
提升销售业绩
优化成本结构
增强市场竞争力
通过与渠道合作伙伴进行合理分工和协作，可以降低运营成本。
02
根据渠道合作伙伴的销售业绩和贡献，实施分级激励制度，不同级别的合作伙伴享受不同的优惠政策和服务支持。
提供成长机会和发展空间
03
为渠道合作伙伴提供更多的成长机会和发展空间，如参与公司内部培训、获得更多业务拓展机会等，激发渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER
05
渠道风险控制与评估
总结词
渠道绩效评估与改进
CHAPTER
06
案例分析与实践经验分享
成功案例分享
案例一：通过与合作伙伴建立紧密的渠道关系，实现销售业绩快速增长。
案例二：利用大数据和人工智能技术优化销售渠道，提高渠道效率。
详细描述
通过建立渠道风险识别机制，对渠道合作伙伴进行全面评估，及时发现潜在风险，采取有效措施进行防范。
渠道风险的识别与防范
渠道风险的应对措施
快速响应、专业处理
总结词
制定渠道风险应对预案，建立快速响应机制，确保在遇到风险时能够迅速做出反应，采取专业手段进行处理。
详细描述
总结词
科学评估、持续改进
详细描述
联想集团渠道工作管理培训
2023-11-06
CATALOGUE
目录
渠道管理概述渠道规划与布局渠道拓展与维护渠道支持与培训渠道风险控制与评估案例分析与实践经验分享
CHAPTER
01
渠道管理概述
渠道是销售的重要途径，有效的渠道管理可以显著提高销售业绩。
提升销售业绩
优化成本结构
增强市场竞争力
通过与渠道合作伙伴进行合理分工和协作，可以降低运营成本。
02
根据渠道合作伙伴的销售业绩和贡献，实施分级激励制度，不同级别的合作伙伴享受不同的优惠政策和服务支持。
提供成长机会和发展空间
03
为渠道合作伙伴提供更多的成长机会和发展空间，如参与公司内部培训、获得更多业务拓展机会等，激发渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER
05
渠道风险控制与评估
总结词
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企业发展阶段
管理创新 产品创新 运作创新 区域拓展
市场份额 销量
更大的市场份额 多利润中心 核心竞争力
客户持续消费 增值业务培育
服务创新
推广创新 渠道创新
94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
创 新 之 管理创新 路
产品创新
运作创新
区域拓展
服务创新
推广创新 渠道创新
94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
自主危机
通过合作、
利润危机
腾飞阶段 创新而成长
领导危机 客户危机
通过协调而 发展阶段 均衡、增长 通过授权而
小
创业阶段
通过创意与 关系而成长
生存阶段
通过加强管 理而成长
发展、增长
年幼
企业发展阶段
成熟
说明
大
关键性 价值驱动
因素
学习与创新
内部管理
成长“天花板”
创新驱动
靠创新、开拓 新事业而成长
企业价值
分销模式
“直接商务服务”将商务服务直接延伸至零售店聚集场所，极大地缩短 厂商到零售商、最终用户的物理距离和降低了交易难度。具体业务包括：
产品服务
物流服务
财务服务 信息服务
地区分库周转
市场支持服务
3rd物流安排
厂家
区域 分销商
零售商
客 户
直接库存发送（DSD）
思考题-II
消费业务店面为王，如何快速规模化建立 起终端销售体系 --独代模式还适合吗？ --如何由独带代模式转化为多极分销模式？
2500 2000 1500 1000
500
出货量 销售额
20000 15000 10000 5000
0
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
注：各年份指财年
资料来源: 联想分析
联想电脑国内市场份额
2000Q2
世界十强
3.9%
联想研究院 技术发展部 质量管理部
企划部 法务部 审计部 策略投资部
1994
5.0%
6.9%
1996
21.5%
14.4% 1999
10.7% 1998
1997
亚太第一 国内第一
国内第一
1995 国内第一
国内第三
国内第三
资料来源: IDC
94--99年总结
99腾飞
98跃起
97起跳
96翻身
94突围
总结
在企业高速成长时期
--建立市场平台体系 --实现高效、大规模渠道运作是关键
区域分销商
经销商
家庭/个人用户
代理商
专卖店
IT市场级别的划分方法
级别 数量
城市举例
1 3 北京、上海、广州
2 9 济南、武汉、郑州、南京、杭州、沈阳、西安、成都、深圳
3 25 哈尔滨、青岛、合肥、海口、南昌、兰州、贵阳
4 97 吉林、烟台、芜湖、湛江、开封、西宁、大理
5 180 四平、沧州、安庆、顺德、安阳、咸阳、自贡
6 671 阿城、通州、亳州、番禹、丰城、敦煌、都江堰
客户 厂商
分销商在价值链中的定位
渠道价值链
渠道 建设
渠道 物流资 市场 管理 金运作 开拓
产品 客户 推介 服务
店面
零售层（代理商/专卖店/经销商） 规范管理 安全库存 店面营销 店面销售 客户服务
运作层（分销）
发展经销 经销商管 体系运作 区域市场 营销组织 伙伴服务
企业成长•战略•渠道变革
交流提纲
一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革
（以联想为案例的渠道变革解吸）
企业生命周期
对需求的满足能力
生长
成熟
孕育
成长
衰退
消亡
蜕变
时间
企业成长的危机与挑战
说明
大
内部危机 外部危机
组织危机 协同危机
创新危机 僵化危机
控制危机
企业价值
资源危机
成熟阶段
市场份额
成长“天花板”
管理驱动 II 靠优化流程、授权而成长， 克服管理过度的“官僚主
义”
成长“天花板”
管理驱动 I
业务利润
靠建立流程、规范、加 强管理而成长，克服没
成长“天花板”
业务驱动
有管理的“无政府主义”
机会驱动
靠快速占领市场、
靠创意、关系、 扩大业务而成长
小
机会而成长
年幼
企业发展阶段
成熟
案例： --联想PC发展例证
管理变革
管理程度 管理工具
粗放管理 手工/电话
职能管理 自动化
管理集成 系统集成
文化特点 决策方式 管理形态
人治 企业家决策
上级管理
法制 管理团队决策
流程管理
文化治 多发动机群 矩阵管理
管理核心
作业管理
规范管理
94年
96年
价值管理
99年
2000年
单位：千台
3000
历年销售业绩
单位：百万元
目标2670 25000
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
海外市场
海外市场部 海外商务部
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
… 亚太区 美洲区 欧洲区 东北区 西北区 西南区 华东区 华北区 深圳分部
联想专业系统有限公司
科惠线路板制造有限公司
宽带网络事业部 信息服务事业部 手持接入事业部 软件事业部 外部设备事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 QDI事业部 台式电脑事业部
商
理
• 确立分销基本模式 • 建立中央和区域二级市场平台体系 • 建立渠道运营管理体系 • 完善业务代表工作规范
客户关系链一级流程
客户分类与产品定位
品牌/市场 推广
产品推广
大客户销售 渠道销售
客户服务
信息分析
不是独立的； 每个环节自成体系。
联想矩阵管理模式
总裁室
产品链 企划 人力资源
客户关系
国内市场
Q&A
交流提纲
一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革
（以联想为案例的渠道变革解吸）
• 确立分销基本模式 • 建立中央和区域二级市场平台体系 • 建立渠道运营管理体系 • 完善业务代表工作规范
消费市场渠道结构
市场级别
厂商）
1-3级市 场
4级市场
5-6级市 场
分销商
经
销 商
--业务与人员基础管理是保障
思考题-I
汉王现在 1、处在企业的什么发展阶段？ 2、发展的关键突破点在哪儿？
渠道演变
零售成分 What will be?
90～93
94～95
总代理包销
渠道分销
厂商直销
DIY市场
（以国内IT行业为例）
96～97
98～99
00～01
销售型分销→物流型分销→综合型分销
连锁店
招牌店 店中店
专卖店
网络直销
IT卖场
3C/传统零售
B2C网站
ห้องสมุดไป่ตู้
零售力的聚合
消费零售渠道竞争力
基础
零售业务 DSP
SFP CEP 核心 优势
基本能力
优势
DSP(Direct Service Program) 直接商务服务程序
SFP(Shop-Front Program) 零售店组织程序
CEP(Channel Expanding Program) 渠道扩张程序