用人观念
树立不求所有、但求所用的观念
树立不求所有、但求所用的观念所用就要所有，是传统的企业用人观念;不求所有，但求所用。
应该是一种更新且更有效的用才理念。
以下是店铺整理的树立不求所有、但求所用的观念，以供大家参考。
树立不求所有但求所用的观念世界正在经历着一场从物质到意识的深刻变革：知识经济迅猛发展，科技进步日新月异，经济发展的动力机制由主要依靠物力资本转到主要依靠人力资本。
中国如此，世界更是如此。
“21世纪什么最贵?人财!”“国以才立，政以才治，业以才兴”。
在一切事物的发展中，人是最可宝贵的资源，人是一切事情发展的决定因素。
甚至可以说，现代企业的核心资源是人力资源，而知识型人才是人力资源的核心，企业要想获得长足发展，首先必须获得、留住、培养知识型人才。
目前，整个社会对人才，特别是顶级人才的渴求正呈现出前所未有的急迫。
坚持“不求所有、但求所用”的原则;建立起“留人不拴人”的用人新机制。
实施柔性引智措施，大力推进人才引进工程。
坚持“不求所有、但求所用”的原则，采取“季节型”、“假日型”、“侯鸟型”、“契约型”等柔性形式引进人才，即关系不转、户口不迁、智力流动、来去自由;建立起“留人不拴人”的用人新机制。
切实做到人尽其才，大力推进人才使用工程。
要创新选用人才标准，坚持在实践中检验人才;要创新激励机制，建立起向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制，允许和支持部分专业优秀人员兼职兼薪。
要进一步完善人才奖励办法，对为公司创造重大经济效益的，要重奖;奖要奖得心动，罚要罚得心疼。
不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，着重看贡献、看业绩。
打破了隶属关系，打破了地域范围。
我们经常把企业的员工分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。
“人财”自然是企业间争夺的关键，企业会千方百计留住他们;对于有潜力的“人材”则需要企业提供一个好平台使他转化成人才;对于“人在”，如果企业有良好的用人制度和淘汰机制，他们也难以逍遥自在;企业追求人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。
著名公司的人才理念（最终5篇）
著名公司的人才理念（最终5篇）第一篇：著名公司的人才理念人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’ 8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
企业识人育人用人留人的十大法则
企业识人育人用人留人的十大法则企业在识人、育人、用人和留人方面有着非常重要的任务和职责，下面列举了十大法则，以帮助企业有效地进行人力资源管理。
法则一、用人唯才企业在招聘和任用员工时，应综合考虑其专业能力、岗位匹配度、工作态度和团队合作能力等因素，确保选用最适合的人才。
用人唯才的原则可以提高企业的生产效率和竞争力。
法则二、因材施教企业在培养员工时应根据员工的个人特点和部门需求，制定个性化的培训计划和发展路径。
因材施教能够帮助员工发挥自身优势，提高工作意愿和能力水平。
法则三、以德为先企业要注重员工的道德品质和职业道德，倡导诚信、勤奋、责任、团队合作等价值观念。
以德为先能够塑造企业的良好形象，提升员工的职业素养和行为规范。
法则四、激励引导企业应通过薪资福利、晋升机会、工作环境等方式，激励和引导员工发挥潜能，促进个人成长和企业发展。
激励引导能够提高员工的工作积极性和忠诚度。
法则五、公正公平企业在管理员工时要坚持公正和公平原则，遵循合理有效的绩效评价、晋升激励和薪酬分配机制。
公正公平能够增强员工的信任感和归属感，增加工作的稳定性和可持续发展性。
法则六、培养团队合作精神企业应注重培养员工的团队合作精神，通过团队建设、交流分享和协同工作等方式，推动团队凝聚力和创造力的发展。
团队合作精神能够提高企业的协同效应和工作效率。
法则七、关注员工发展企业要重视员工的职业发展和个人成长，提供适当的岗位晋升机会和培训发展计划，激发员工的工作热情和学习动力。
关注员工发展能够增加员工的工作满意度和企业的竞争力。
法则八、重视员工福利企业应关心员工的物质和精神福利，提供良好的工作环境、平等的机会和福利待遇，关心员工的生活和职业发展需求。
重视员工福利能够提高员工的归属感和忠诚度，减少员工流失和招聘成本。
法则九、建立良好的沟通机制企业要建立良好的内部沟通机制，加强企业与员工之间的双向沟通和信息交流，增进员工的归属感和参与感。
良好的沟通机制能够提高员工的工作效率和团队协作能力。
孙景华转变用人观念 留住人才资源
孙景华：转变用人观念留住人才资源“人才资源已成为国家经济和社会发展最重要的战略资源。
随着经济全球化的发展，国际竞争将日趋激烈，这种竞争，说到底是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争”、“小康大业，人才为本”、“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，这是广西右江矿务局引进人才的又一重要举措。
针对近年来企业人才流失严重、人才结构不合理这一现状，领导班子指出要建立企业内部人才库，对人才工作正确定位，树立工作新思路；要求多方联动，建立留人新机制；强调积极探索，建立育人新路子。
那么究竟什么样的人算人才呢？又如何做好人才的发展工作？考察识别人才,目的是为了使用人才。
合理地使用人才,是现代领导者用人之道的中心环节。
为了达到合理地使用人才的目的,就需要掌握一些工作方略,因为人才的使用与领导艺术,往往贯穿于领导用人。
我国在由计划经济体制向市场经济体制转变过程中,国有企业用人机制还与市场经济体制不相适应。
一是国有企业经营管理者要切实搞好国有企业,就必须建立一套科学的企业用人机制。
国有企业在用人机制上关键要解决两个大问题,一是怎么选用经营管理者的问题；二是经营管理者如何解决企业的用人问题。
国有企业是国民经济的支柱，建立现代企业制度是国有企业改革的目标。
建立现代企业制度的直接目的是使用国有企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，公正平等地参与市场竞争。
而要使国有企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，最关键的还在于人。
在由人力资源、资金、技术等各种生产要素组成的国有企业这个经济细胞中，人的因素始终是第一位的，生产要素的优化配置最终都要由人来发挥作用。
国有企业如果不建立一套适应市场经济要求的用人机制，国有企业的改革就不可能取得决定性的成功，要想留住人才资源，心须还得建立留人机制，主要从以下几方面着手：第一建立物质激励、精神激励和荣誉激励机制做到用其所长，人尽其才避免人才浪费现象。
用人方面存在的问题及整改措施精选
用人方面存在的问题及整改措施精选用人方面存在的问题及整改措施摘要：在当前经济全球化的背景下，企业为了适应市场需求的不断变化，需要用人方面具有更强的灵活性和适应性。
然而，实际情况中，员工选择、招聘、培养等方面仍然存在一些问题，需要企业加以整改和改进。
本文从员工选择方面、招聘方面、培养方面对存在的问题进行了分析，并提出相应的整改措施。
一、员工选择方面存在的问题在选择员工的过程中，企业往往会面临以下问题：1.1 就业观念不匹配现在的求职者中，就业观念已经发生了很大的变化，他们更加追求自我发展的空间和平衡工作与生活的目标。
然而，企业在选择员工的过程中，往往将目光过于放在求职者的能力和经验上，而忽视了他们对于个人发展和工作环境的需求。
1.2 选人标准不明确在招聘过程中，企业往往没有明确的、具体的选择标准，导致无法很好地衡量求职者的能力和适应性。
这样一来，企业就容易因为人员不合适而面临培养和调整的困扰。
1.3 推崇资历和背景一些企业在选择员工时，更加偏重于求职者的资历和背景，而忽视了他们的实际能力和潜力。
这样一来，容易造成企业的用人结构僵化，无法及时适应市场的变化。
一、员工选择方面的整改措施针对上述问题，企业应采取以下措施进行整改：2.1 从人才需求出发企业在选择员工时，应从自身的发展需求出发，明确需要哪些类型的人才。
同时，要关注符合企业发展目标的人才选拔标准，将目光从单纯的技能和经验转为更加关注的是求职者的适应性和发展潜力。
2.2 建立明确的选人标准企业在招聘时，应建立明确的选人标准，制定相应的评估指标，以便能够客观地评估求职者的素质和能力。
这样一来，就能更好地选择适合企业的人才，并提高成功率。
2.3 引入多元化的评估方法除了传统的面试和测试，企业还可以引入更多元化的评估方法，例如通过参观公司、参与模拟工作等方式来考察求职者的适应性和能力。
这样一来，就可以更全面地了解求职者，并提高招聘的准确度。
二、招聘方面存在的问题在招聘过程中，企业可能会面临以下问题：2.1 信息传递不畅企业在招聘过程中，往往无法很好地向外界传递招聘信息，导致招聘范围受限，无法吸引到更多的合适人才。
“重天理,行人道”--中小型企业的用人之道
三、让自己的员工不断增值。
企业不应简单招揽人才，更重要的是要懂得如何培养人才。让所有员工都有学习和培训的机会，这是所有企业的 义务。
现在大多数企业已经非常重视企业内部的培训工作。但笔者觉得这还远远不够。主要问题点在与：培训的形式和内容过于单一，重理论，轻实际。很多培训过于流于形式，常常与实际相脱节。实际效果难以得到预期目的。
一个企业的老板可以不懂生产，不懂技术，不懂销售；但绝不能不懂用人。尤其是中小型企业，用好人是企业快速发展之关键。
许多人都说“用人是门综合学科"。其中包含了社会学，心理学，管理学，人力资源学等等；但笔者以为用人更是一门艺术，用人之道更体现出管理者能不拘常规，不断创新。一个优秀的企业都能不拘一格，有自己独到的人才观。企业的命运往往成于人，败亦于人。企业如何用人？这也是仁者见人，智者见智。
超价值用人就是高于同行业的薪资标准用人，让员工觉得自己在公司是物超所质。那员工就会超负荷付出，以对得起自己的薪水。这就是“人道"。企业老板赚到了钱，把大部分利润分给自己的 员工，那员工怎么会没有归属感呢？当然这考验着老板的气度和魄力。
二、给予员工最想得到的 。
一个企业的老板应当知道自己的员工想要什么？不同层面的员工，欲望和需求都不一样。能否读懂员工的心，这就考验企业领导对员工的重视程度。
最合适的人，首先是其人生价值观与企业相匹配。每个人都有工作的态度以及其生活欲望。这决定了其对工作的投入程度以及对企业的忠诚度。企业用人未必用能力最强的人，而应该用最尽职，最投入的人。
最合适的人，是能很快适应本职工作的人。尤其是管理岗位，就必须要求新员工尽快进入工作角色，给企业带来效益。能很快适应本职工作的人，往往是在其工作领域内，积累了丰富经验的人。
各类企业的人才理念摘录
金龙汽车公司人才是企业的资本，人才是最宝贵的财富，金龙的大门对所有有志于汽车事业的人敞开着。
公司的用人标准是：具备创新意识和不断进取精神。
公司的竞争机制是：能者上，平者让，庸者下。
公司竭尽所能做到：人适其位，位适其人。
公司不仅通过待遇留人，公司更愿通过事业留人，感情留人。
鹰腾咨询我们坚持德为先的用人理念,每一位鹰腾人都要懂得并遵守基本的职业准则;我们需要有较高的文化修养及良好的业务素质,能与鹰腾同舟共济、艰苦创业的优秀品格的人才;我们坚持公平与良性竞争的原则,为每一位人才提供优秀的职位发展平台;我们为每位员工提供具有竞争力的薪酬及福利、完善的个人发展与培训机会,使其在富有挑战性的工作环境中不断地进步,实现最大价值！苏宁电器的人才理念人才理念“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一中国时风集团的人才理念核心理念：让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位有待遇。
唯才是举，真才必用。
一是德才兼备原则。
选拔和使用人才按照全面衡量，德才兼备的要求，坚持有德无才是庸人，有才无德是小人，德才不可偏废。
二是“效果论”原则。
在用才上，我们不看学历看能力，不看文凭看水平，无论是什么身份，什么学历，什么年龄，只要干得好，干得比其他人出色，业绩突出，就大胆启用，委以重任。
目前，公司技术人员和中层管理人员平均年龄都在35岁左右，车间主任平均年龄在30岁左右。
这些人虽然年龄不大，有的学历也不是很高，但有能力、有干劲、有业绩。
我们坚持的“效果论”用人机制，使一大批德才兼备的人才脱颖而出，成为企业发展的栋梁。
三是实践第一的原则。
“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。
历年来，凡到时风集团工作的各类专业人才，我们都先安排到车间生产一线，让其在实践中锻炼提高，然后通过公开考试，择优选拔。
四是优胜劣汰的原则。
在选用人才上，我们实现了由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变，谁干得最好，我们就作为人才加以重用；否则，只能被淘汰出局。
浅析武则天的用人思想及其对当代人的启示.doc
浅析武则天的用人思想及其对当代人的启示摘要:武则天是在我国历史上唯一的女皇帝，也是封建社会杰出的地主阶级政治家，她深知“得人才者得天下”。
在她长达45年的统治时期中，不仅为当朝遴选了众多的贤相和名将，而且为开元时代预备了一批杰出的人才。
其用人思想及选拔人才的方法在当今社会仍然值得借鉴和学习。
关键词：武则天；人才；用人想；管理武则天从小生活在传统的封建社会中，受到各种封建制度的压迫与摧残，但她却依旧创造了一个奇迹，公然与传统文化作抗争，一跃而起登上中国的历史舞台。
她可以算作是中国历史上比较开明的政治家，在她执政的半个世纪中，社会稳定，经济繁荣，人口激增，故史学家郭沫若称其有“贞观遗风”。
武则天的统治之所能“政启开元，治宏贞观”，原因是很多的，而其最重要的是与武则天重视人才，善于用人的作风是分不开的。
其人才思想不仅改变了那个时代的政治文化传统，也给当代人留下了深刻的启示。
一、武则天的人才管理思想武则天在位的几十年，她的每一次成功都建立在用人的基础上。
孟子曰：“不信仁贤，则国空虚；无礼仪，则上下乱；无政事，则用人不足”。
不信任仁厚贤德的人，也就是不爱惜有才之人，那么国家不定会很空虚。
武则天在位时期，曾以禄位收揽天下人才，借以笼络人心，为自己的统治服务。
正因如此，她在选才、用人两方面所取得成就，为古今不少人称道，如北宋史学家司马光在《资治通鉴》中称道武则天：“虽滥以禄位收天下人心，然不称职责，虽滥以禄位收天下人心，然不称职者，寻亦黜之，或加刑诛。
挟刑赏之柄以驾御天下，政由己出，明察善断，故当世英贤亦竟为之用。
”(1)武则天把国家政事都交给有能力、有才能的大臣，因此，在在武则天周围有才能者不乏其人，这也成为她驾驭武周政局的工具。
在儒释道三家并立的大唐唐朝，武则天也深受儒家思想的影响，她曾颁布的制度有《臣轨》《求贤志》《搜访贤良召》等，搜罗了大批天下人才。
《臣轨》上卷《同体章》中说：“夫欲构大厦者，必藉众才。
用人理念与用人原则
用人理念与用人原则用人理念与用人原则是企业在人才招聘、培养与管理中所坚持的核心准则和行为方式。
用人理念是企业对待员工的基本态度和思想观念，而用人原则则是企业对员工的选拔、培养、激励和评价等方面的基本原则。
一个良好的用人理念和用人原则是企业建立高效团队、提高员工积极性和凝聚力的重要保障，下面我将就用人理念和用人原则展开论述。
用人理念是企业对待员工的基本态度和思想观念，它反映了企业对员工价值的认识和肯定。
一种先进的用人理念应具备以下几个方面的内容。
首先，以人为本是重要的用人理念之一、企业应该认识到员工是企业最重要的财富，他们的劳动和智慧是企业持续发展的动力和支撑。
其次，公平公正是一个正常企业的用人理念，企业应该建立公平的用人机制，保证每个员工都能够得到公正的对待和评价。
再次，人尽其才是优秀的用人理念之一、企业应该充分发挥员工的潜能，为每个员工提供平等获得发展的机会和平台。
最后，持续培养与创新是一个富有活力的用人理念。
企业应该注重员工的培训与发展，提高员工的专业素质和创新能力，为员工提供良好的成长环境。
用人原则是企业对员工的选拔、培养、激励和评价等方面的基本原则。
一个好的用人原则应包括以下几个方面。
首先，能力为本是企业用人的基本原则之一、企业招聘员工应该以其能力和潜力作为第一考量，通过严格的选拔程序确保最适合企业岗位的人才。
其次，公平公正是企业用人的基本原则之一、企业应该建立公平的评价体制和激励机制，为员工提供公正的晋升机会和薪酬待遇。
再次，激励与激励是企业用人的基本原则之一、企业应该注重员工的激励，通过合理的薪酬、晋升和培训机会来激发员工的积极性和创造力。
最后，培养与发展是企业用人的基本原则之一、企业应该为员工提供持续的培训和学习机会，提高员工的综合素质和能力。
在实践中，企业应该根据其自身的发展需要和员工的特点，制定符合企业文化和团队氛围的用人理念和用人原则。
它应该被贯彻于企业的招聘、培养与管理等各个环节。
各类企业的人才理念摘录
金龙汽车公司人才是企业的资本，人才是最宝贵的财富，金龙的大门对所有有志于汽车事业的人敞开着。
公司的用人标准是：具备创新意识和不断进取精神。
公司的竞争机制是：能者上，平者让，庸者下。
公司竭尽所能做到：人适其位，位适其人。
公司不仅通过待遇留人，公司更愿通过事业留人，感情留人。
鹰腾咨询我们坚持德为先的用人理念,每一位鹰腾人都要懂得并遵守基本的职业准则;我们需要有较高的文化修养及良好的业务素质,能与鹰腾同舟共济、艰苦创业的优秀品格的人才;我们坚持公平与良性竞争的原则,为每一位人才提供优秀的职位发展平台;我们为每位员工提供具有竞争力的薪酬及福利、完善的个人发展与培训机会,使其在富有挑战性的工作环境中不断地进步,实现最大价值！苏宁电器的人才理念人才理念“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一中国时风集团的人才理念核心理念：让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位有待遇。
唯才是举，真才必用。
一是德才兼备原则。
选拔和使用人才按照全面衡量，德才兼备的要求，坚持有德无才是庸人，有才无德是小人，德才不可偏废。
二是“效果论”原则。
在用才上，我们不看学历看能力，不看文凭看水平，无论是什么身份，什么学历，什么年龄，只要干得好，干得比其他人出色，业绩突出，就大胆启用，委以重任。
目前，公司技术人员和中层管理人员平均年龄都在35岁左右，车间主任平均年龄在30岁左右。
这些人虽然年龄不大，有的学历也不是很高，但有能力、有干劲、有业绩。
我们坚持的“效果论”用人机制，使一大批德才兼备的人才脱颖而出，成为企业发展的栋梁。
三是实践第一的原则。
“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。
历年来，凡到时风集团工作的各类专业人才，我们都先安排到车间生产一线，让其在实践中锻炼提高，然后通过公开考试，择优选拔。
四是优胜劣汰的原则。
在选用人才上，我们实现了由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变，谁干得最好，我们就作为人才加以重用；否则，只能被淘汰出局。
世界知名企业的企业文化与用人理念
世界知名企业的企业文化与用人理念世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。
但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。
企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。
欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。
世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。
所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。
百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：一、外资企业外企看“眼界”。
外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。
他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。
他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。
同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。
（一）英美企业美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。
因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。
做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。
公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。
培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。
用人理念
用人理念
一、人才理念：以人为本、人尽其才；先出人才，后出效益。
提供无限舞台，创造发展空间；
二、用人原则：能者上，庸者下，平者让。
因事设岗，因岗用人，人事相宜；
三、竞聘原则。
“四不分”：不分年龄大小，不分资历深浅，不分员工身份，不分工龄长短。
“三公”：竞聘信息公开，竞聘过程公开，竞聘结果公正。
“三强”：目标使命强，行动能力强，绩效结果强。
“一个硬件”:看工作业绩。
四、是工作要求。
行为准则：干事、干净。
工作态度：创造性思维，创造性学习，创造性工作。
考核标准：以业绩论英雄。
对管理者要求：新观念的倡导者，新事物的只见这，新业绩的创造者。
五、是用人机制。
三制：劳动关系合同制，管理人员聘用制，动态管理常态制。
三能：员工能进能出，职务能上能下，分配能多能少。
六、是分配机制。
三句话：效益决定分配总量，岗位决定分配标准，业绩决定分配水平。
七、是培训机制。
为了早就一支高素质的员工队伍，企业一定要十分重视培训，指出：企业一半是企业，一半是学校。
常伴学习型企业，整座知识性员工。
工作及时培训，培训也是福利。
培训是利润中心不是正本中心。
不培训，不上岗，不合格，要下岗；不复训，必掉队；不学习，会落后。
推荐：用人之道：有德有才、破格重用
推荐：⽤⼈之道：有德有才、破格重⽤“⼈才”⼆字对许多⽤⼈企业产⽣了误导。
在⽤⼈的时候，⼈们总是喜欢有才的⼈，⽽疏忽了有德之⼈。
即使有些企业家嘴上挂着“企业⽤⼈当然是有德者居先”，但⼈们往往发现整天转在领导⾝边的还是那些有才之⼈。
其实，这也是⼈之常情。
不妨想想，不少有才的⼈⼝齿伶俐，办事利落，讨⼈喜欢；有德的⼈总是坚守原则，固守本分，令⼈⼼⽣⼏分敬畏。
讨⼈喜欢的⼈⾃然容易亲近，令⼈⼼⽣敬畏的⼈⾃然也容易被疏远。
所以，企业在选拔⼈才的时候常常冲动，忘记考察⼀个⼈的品德，也属正常。
这⾥我们回归到“⼈才”的定义。
所谓“⼈才”，应该是德才兼备的⼈。
才，意味着学识、聪明、机灵；德，意味着正直、公道、平和、讲原则。
才，是德的辅助；德，是才的统帅。
《资治通鉴》中有⼀段值得我们现代⼈玩味的论述，直译是： “德才兼备称之为圣⼈；⽆德⽆才称之为愚⼈；德胜过才称之为君⼦；才胜过德称之为⼩⼈。
挑选⼈才的⽅法，如果找不到圣⼈、君⼦来辅助⾃⼰，与其得到⼩⼈，不如得到愚⼈。
为什么呢？因为君⼦持有才⼲来做善事；⽽⼩⼈持有才⼲来做恶事。
持有才⼲作善事，能⽆善不为；⽽凭借才⼲作恶，就⽆恶不作了。
愚⼈即使想作恶，因为智慧不济，⽓⼒不胜任，好像⼩狗扑⼈，⼈还能制服它。
⽽⼩⼈的⼼机⾜以使他的阴谋得逞，他的⼒量⼜⾜以施展他的暴虐，这就如恶虎长了翅膀，他的危害难道不⼤吗！”虽然这是近千年前的观点，但对于⼀个渴求基业长青的企业，这可谓是不变的选择⼈才原则。
当然，现代社会中，随着⼯作节奏加快和离职成本的降低，很多企业希望找到上⼿快、能⼒强的“⼈才”，因⽽忽略了对德的考察，“才”成了企业选择的核⼼。
这也形成了企业现在选“才”失“才”的⽤⼈怪圈。
从企业的⼈才战略出发，选择具有合适才能的⼈当企业明确了选择⼈才以“德”为核⼼后，我想说的是企业⽤⼈要“有德但不能⽆才”。
管理学⼤师德鲁克曾说：“道德是⽆法转换成⼯作技能的。
”如果从现代的选择⼈才标准来说，就是“既要有德⼜有能⼒”。
海尔公司的用人理念
海尔公司的用人理念１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有制造性的工作意见，被评为〝揭榜明星〞。
领导看到了他的进展潜力，因此集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的确信，也为其进一步磨练提供了一个更宽敞的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的进展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为同意了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正预备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？情况可能并非如此简单。
尽管汪华为在海尔的努力工作得到了及时确信，上级给予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所因此，他能够进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的〝赛马不相马〞的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场成效，人人都有平等竞争的机会，〝能者上，庸者下〞；岗位轮番制更让人觉得〝仕途漫漫〞。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平稳。
另外，海尔有着严格的内部治理，职员不准在厂内或上班时刻吸烟，违反者重罚；职员不准在上班时刻看报纸，包括«海尔报»开创了〝工作研究〞专栏，＃1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批判或夸奖，没有业绩也没犯错误的无能之辈也被归入批判之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件情况专门重大，因为任何情况都能以小见大，不能〝一叶障目〞，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的别处，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，怎么说一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流淌性？丁主任专门想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的方法，也许沟通的不足是问题的症结所在。
“继续解放思想 加快转型升级”之我见——转变用人观念 防止人才流失
“继续解放思想加快转型升级”之我见——转变用人观念防止人才流失企业竞争的实质是人才竞争。
人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为了企业最宝贵的资源。
如何继续解放思想，如何加快转型升级，首要前提是——转变用人观念，防止人才流失。
首先领导的重视是前提。
作为领导若没有合理的用人理念，又何谈企业的转型升级？，领导应带头解放思想、转变观念，打破论资排辈、平衡照顾、关门点将的用人旧框框，通过反复调研，确立变“伯乐相马”为“赛场选马”的工作思路。
如以“透明的方法、公开的形式、公平的态度、公正的结果”为准则，开展“竞争上岗”制度，不仅将竞争职位、任职条件、竞争程序、选拔过程公开，还将笔试、面试成绩等通过单位张榜和网上公告的形式进行公布。
确保百分之一万的阳光操作。
国内外许多著名企业在选人、用人方面都特有讲究。
微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”（热心、慧心、苦心）人才。
可口可乐用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。
佳能的人才标准首先就是能够在工作上拿得起，放得下。
其次是如何管理人。
俗话说要管“事”，先管“人”。
在选好人才的基础上，接下来就看一个企业如何去管理、引领他们，让其在充分实现岗位价值、专业价值及自身价值。
很多人员。
包括领导认为八局的目标是高层的事情，员工只需要按部就班即可，结果就是公司的目标政策不稳定，在员工看来是朝令夕改，让人看不到方向和希望，缺乏对企业的归属感。
在一个基层项目的部门内部也是如此。
如某部门，人员配置充足，但是部门负责人在管理人、安排工作不懂的方式方法，导致此部门负责人如老黄牛般事必躬亲，每日加班加点工作依旧是堆积如山干不完，而部门人员则是天天电影网购打游戏悠闲地不亦乐乎，对别人疑问，部门人员的回复就是“领导没给我安排活，没有什么工作可开展的”。
这样，管人不当，一个小小的部门员工就没有拧成一股绳，效率、成绩都是空谈。
在高效率、快节奏工作生活的今天，而公司、项目往往只关注“事”，较少关注人，“以人为本”往往只是口号，较少才有“以人为本”的管理方式，没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没把企业的利益转化为员工的使命，基层项目目前普遍存在的一个问题是员工工作频繁调动，会造成企业很大损失，尤其是基层项目。
解读“先人后事”的用人观念
先 人 后 事（7－5）
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在 什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点： 即特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌； 如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围 内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，他们 不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不 受你控制一样。
“先人后事”的要点 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成
先 人 后 事（7－2）
得到合适的人 一般人会认为，实现跨越公司的领导人会从建立 一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进 合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人 选各就其位。 设法得到合适的人才(不合适的下车)，然后才决 定将汽车开向何方。 “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错 的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重 要的资产。
实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成 的，他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但 一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人 得失。
先 人 后 事
“先人后事”的要点 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成
如何选择“合适的人”（5－5）
决定用人的3个基本原则：
1、若无法确定，则宁缺勿滥；
2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断； 3、将杰出人才用于抓住天赐良机。
案
例
分
析（3－1）
海尔集团首席执行官张瑞敏
－20年来，从亏空147万集体小厂到2003年销售806亿 －中国第一品牌 －张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商” －获得“全球30位最具声望的企业家” 企业 “全球杰出
申论热点：产业升级 用人观念也应升级
申论热点：产业升级用人观念也应升级
随着中国经济的不断发展，传统的产业正在迅速向新的方向转变，而产业升级也在这一过程中扮演着重要的角色。
伴随着产业升级，用人观念也应该进行升级。
首先，企业须树立正确的用人观念。
当前的就业和人才市场已经发生了很大的变化，传统的职业观念正在逐渐被取代，企业主们必须正确地看待技术型、创新型、复合型和全能型等新型职业。
他们应该把重点放在寻找多样性、有活力、有专长的人才上，而不是只注重学历或资历。
其次，企业应该弘扬科学发展理念。
现代企业应该重视员工的可持续发展，把关注点放在职位调整、培训及技能提升上面，而不是只在短期需求上找一些应付的办法。
企业还可以建立各种激励、奖励机制来推动员工的持续学习和发展。
此外，企业还应注意团队建设。
现在团队合作已经成为企业发展的重要保障，企业应该建立团队文化，提高员工的凝聚力，加强团队间的协作。
同时，实施团队管理模式也有助于增强团队的创新能力和制度的执行力。
最后，企业还应注重个性化的招聘。
招聘过程不应单纯看重学历，而是要看重个人的能力和特质，关注每一位员工的职业发展，加强个性化服务，更加注重能力培养和职业规划和发展，从而为企业建立一支健康、激励、可持续发展的团队。
总之，随着经济社会的发展，产业升级无疑是必然的发展趋
势，而用人观念的升级也是必须面对的问题。
企业应该通过改变用人方式，树立正确的用人观念，建立各种激励机制，加强团队建设，以及实施个性化招聘，以提高产业升级的质量和效率。
竞聘上岗的用人理念-概述说明以及解释
竞聘上岗的用人理念-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以描述竞聘上岗的用人理念的背景和重要性。
可以按以下方式撰写概述部分的内容：概述竞聘上岗的用人理念是现代企业在招聘和选拔员工时所倡导的一种新理念。
过去，企业在招聘员工时往往更注重个人背景、学历和工作经验等硬性指标，而忽略了个人素质、能力和潜力等方面的综合评估。
然而，随着企业竞争日益激烈，传统的用人理念已经无法适应快速变化的市场环境和企业需求。
竞聘上岗的用人理念的出现，旨在打破传统的用人思维定势，更加注重员工的综合素质和能力。
它强调通过全面、公正的选拔流程来选拔最适合岗位的人才，从而提高岗位的匹配度和人才的价值。
现代企业越来越认识到，拥有高素质、适应能力强并且能够积极创新的员工是企业发展的重要基石。
竞聘上岗的用人理念在这个背景下应运而生，它要求企业在招聘和选拔过程中注重挖掘人才的潜力和动力，为企业创造长久的竞争优势。
在竞聘上岗的用人理念指导下，企业会更加注重选拔那些不仅具备专业知识和技能，而且有良好沟通协作能力、团队合作意识和快速学习能力的人才。
这样的用人理念既有利于提升员工的价值和发展空间，也能够促进企业内部的人才流动和知识传承，增强企业的创新能力和竞争力。
在接下来的文章中，将会详细探讨竞聘上岗的用人理念的具体内容和实施方法，并分析其对企业的影响和未来的发展趋势。
通过深入了解这一理念，将有助于我们更好地适应和应对职场的竞争挑战，以及为个人的职业生涯规划提供指导和借鉴。
1.2 文章结构文章结构可以分为引言、正文和结论三部分。
引言部分主要是对文章的概述，介绍将要讨论的主题以及文章的目的。
在本文中，我们将探讨竞聘上岗的用人理念，通过论述这一理念的重要性和影响，进一步展望未来的发展方向。
正文部分是对竞聘上岗的用人理念进行详细阐述和解读。
我们将从三个要点入手，分别探讨竞聘上岗的用人理念的重要性和优势。
第一个要点将关注竞聘上岗的用人理念对企业和组织的意义。
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用人观念：曾国藩要求严格重人品
李鸿章重亲情乡情
晚清官吏腐败，官员身边人也有一份“功劳”。
曾国藩和李鸿章是晚清重臣，负责的事务既多又重，因此需要的幕友（助手）人数也多。
他们的幕府中虽然不乏投机分子、贪渎之徒，但总体来看，情况不是很糟糕。
曾国藩对幕友要求严格
曾国藩对自己的幕友要求很严格，“以兵事、饷事、吏事、文事四端训勉僚属”，要求幕友在军事、筹饷(属经济)、地方行政事务和写文章(处理公文)上至少要精通一样，因此出了不少人才。
同时，曾国藩本人是个真诚的理学家，他不仅自己讲究道德修养，也很注重幕友的人品和道德修养。
太平军第二次摧毁清军江南大营后，清廷不得不依赖曾国藩的湘军，为此，不仅授予他两江总督节制四省军务的大权，还给予他保荐人才的权利，他的幕友由此大量出任地方官职，但是他并未滥用保荐权，而是能够做到量才器使，一个著名的例子是郭嵩焘。
郭嵩焘是他的同学、好友，他出山组建湘军镇压太平天国还是郭嵩焘动员的，几年间郭嵩焘一直协助他参赞军务，而且二人还是儿女亲家，是典型的身边人，但是李鸿章要保荐郭嵩焘出任江苏地方官时，他却明确表示反对，理由是郭嵩焘“芬芳悱恻，然著述之才，非繁剧之才”，性情不适宜做官，令郭嵩焘很是不爽。
郭嵩焘虽然后来先后做过广东巡抚和首任驻英公使，但其书生气的确让他吃了不少苦头，也很大程度上影响了工作。
还有一个例子说明曾国藩对幕友人品的重视。
一个叫金安清的人，幕友出身，长于理财，但“心术不端”，既想敛财，又想当官，想进入曾国藩幕府，通过抱
曾国藩的大腿这条途径达到自己升官发财的目的，但他七次求见，曾国藩都不见，他的解释是：“我不敢见也。
此人口若悬河，江南财政了如指掌，一见必为所动，不如用其言而不用其人为妙。
”
李鸿章与他的老师曾国藩有所不同。
第一，他不大在乎别人的批评和非议；第二，他没有高标准严要求的道德戒律。
因此，他在聘用幕友时，不像曾国藩那样注重道德修养，他更注重办事的能力和效率，这就导致他的幕友流品较杂，道德修养上良莠不齐。
与曾国藩的幕友主要是传统的读书人不同，他的幕友除传统的读书人外，还有很多科技人才、商人、买办、留学生，还有为数不少的外国人，这与他负责的事务比曾国藩更多有关，也与他不拘一格使用人才有关。
与曾国藩相比，李鸿章不仅喜欢揽权(曾国藩就说他“拼命做官”)，也喜欢敛财。
还在他活着时，就有“宰相合肥天下瘦”(李鸿章是安徽合肥人)的说法，容闳在回忆录里说李鸿章“绝命时有私产四千万两以遗子孙”，我们今天能见到的唯一可靠的证据是收录在美国学者福尔索姆《朋友?客人?同事——晚清的幕府制度》一书中李鸿章去世后的分家合同，涉及到位于安徽和江苏的多处不动产。
与之相应，李鸿章的幕友中贪财好货之辈也较多。
晚清巨富、因推行铁路国有政策而引发武昌起义的盛宣怀，就是李鸿章的亲信幕友。
李鸿章用人时亲情观念、家乡观念比较重，这是事实，这从当时流行的“会说合肥话，就把洋刀挎”的说法可见一斑，李鸿章幕府里确实安置了不少家乡人，也的确有用非其人的现象存在。
但实事求是地说，这种情况并非人们想象的那么严重。
李鸿章兄弟六人，他行二，老大李瀚章位至总督，升迁之路与李鸿章没有关系。
老三李鹤章、老六李昭庆曾随他镇压太平军和捻军，鹤章1865年即因病回乡闲居，直至去世，昭庆则于1873年去世。
老四李蕴章是个瞎子，家居一生，老五李凤章开钱庄，都没有在他幕府中任过职，当然不排除他们利用他的影响力，
但似乎也没有为非作歹、鱼肉乡里的劣迹。
他有六个儿子，有三个曾在他的幕府供过职，但只有长子李经方参与过实质性的事务。
另有他的女婿张佩纶(就是才女张爱玲的祖父)有几年时间在他的幕府任职，张佩纶是清流派干将，曾经和李鸿章唱对台戏，他失意后李鸿章招他为女婿并将他留在幕府，更有可能是为了监督他，而且清流派是以维护名教为己任的，道德操守一般都很好。
前面提到的他外甥张士珩，能力上还是很不错的，负责军械局，对相关武器很熟悉。
过去我们批评李鸿章奉行买办哲学，投靠帝国主义，这与事实不符。
由于形势的需要，李鸿章幕府中聘用过很多外国人，有帮他了解外情的，有帮他办理外交的，有帮他练兵的，有帮他生产新式武器的，有帮他训练人才的，但他都是利用这些外国人为他服务，并没有大权旁落，一个著名的例子是琅威理事件。
琅威理是英国海军军官，李鸿章聘他为北洋海军副提督衔总查，负责北洋海军的组织、操演、教育和训练。
1890年初，北洋舰队停泊香港期间，提督丁汝昌率部分海军出巡海南，右翼总兵、“定远”舰管带刘步蟾认为，提督不在，应升总兵旗，代提督指挥舰队，而琅威理认为自己身为副提督，应由他指挥舰队，仍应继续升提督旗。
二人争执不下，电李鸿章请示，李鸿章答“以刘为是”，琅威理愤而提出辞职。
且不管其中的是非，但李鸿章没有受身边洋人的左右，则是不争的事实。
（摘自《人民论坛》2013年6月[下] 刘悦斌文）。