海尔 财务案例

JIT对营运资金的优化作用——基于海尔公司的案例分析摘要：营运资金的质量事关重大，我们希望选择那种长期提供折扣的公司，关心他们如何依然能如此，其高质量的营运资金如何维持的，是与其与供应商的良好关系得来？营运者的太多？我们关注海尔，读取其派货速度表格，更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制，最终完成了对JIT 的重点关注，并得出本文章。

海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的营运资金控制方式。

关键词：JIT 海尔营运资金全球化战略一、营运资金财务理论的引入（一）营运资金的定义.营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。

如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。

（二）营运资金的衡量营运资金与流动比率指标密切相关。

按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。

营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策，非常值得思考（三）营运资金的解决办法1.JIT理论在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。

这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随著经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。

20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需採取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。

2．OPM战略营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。

营运资金管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。

二、海尔上市公司的基本情况介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。

这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。

同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

为什么笔者要用海尔来分析：1．海尔集团是比较明显的通过JIT实现快速高效采购物流的企业，我们希望通过对其营运资金的分析和其对JIT的应用，发现其对营运资金优化的影响。

二，通过海尔的JIT同步流程实现采购平台实现快速配送。

三，海尔物流的“一流三网”，实现全球供应链网络，保证了海尔产品的质量和交货期。

整个货物流动流程是对营运资金周转天数起到直接影响的，所以整理如下，待分析：三、JIT对营运资金的优化财务理论在该上市公司应用情况（一）综合分析如下：因为为实体店和网络里包括京东、国美等供货，所以海尔长期对它们有允诺的价格区间，主要关注点在于，海尔这样一个在实施这样一个结合JIT 和OPM 的高风险低成本的战略，之中有什么好的和不好借鉴。

JIT实现的条件情况：当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。

1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。

海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的，那么流动的资金也是需要纳入考虑的：第一阶段（1988～1990年）主要是投入资金，全盘改造。

青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时狠抓产品质量，大力开拓国内市场。

到1985年6月，生产出我国第一台四星级电冰箱，1988 年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。

经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。

在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。

1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金，引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（1991～1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平从全国范围看，其规模还相当小，年产电冰箱共30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走向国际市场，必须提高企业的综合竞争力。

依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年到1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍第二阶段兼并方式与企业迅速进入良性发展阶段第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理来转变观念，转换机制，实现精神变物质。

但由于该企业管理不善，没有好的文化氛围，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995 年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。

海尔集团在接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机股份有限公司，输入成套的管理模式，以海尔品牌及管理带动了该企业的发展，彻底实现了企业大变样：3个月扭亏，第5个月赢利150 万元。

结合整个海尔集团的战略，我们可以看到：98年开始进行流程再造，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推动，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优。

这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标（二）海尔物流中最核心的内容1．海尔物流的JIT采购策略的运用一、JIT采购。

三个JIT，全球统一采购，招标竞价，网络优化供应商。

二、JIT生产，运用ERP和IT实现物流一体化。

三、JIT配送，通过配送中心控制生产。

2．计算数据1从供货商质量角度，我们参考了2014年招标信（/）把常见的武汉基地空调调库、软件实验室CNAS咨询服务、电子汽车集团等排除在外，还有近千家供应商在争取，可还能看到这个数字不断增大。

海尔集团与其供应商的良好关系可见一斑。

信誉评级我参见了由摩根大通提供的信息，以确保该供应商与海尔的关系是可信的。

再根据其自身情况了：SPA公司：SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商，全球有120多个国家的超过 21,600家用户正在运行着 69,700多套SAP软件。

SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市SAP荣获的主要赞誉：2000英国《金融时报》“全球最有声誉公司”前30强、mySAP荣获“最佳电子商务系统”2001 《商业周刊》“全球最有价值品牌”、美国《环球财经》“全球最佳公司”2002 《福布斯》“全球计算机软件最佳企业”、英国《金融时报》“500强进步最大的公司”2003中国信息业2003年度行业用户诚信企业奖中国信息业2004年度行业采购ERP软件产品首选品牌奖以这个最古老的、海尔选择的供应商的质量，就可以说明海尔对其营运资金管理足够上心。

情况计算如下：海尔公司在2000年3月与SPA公司合作，海尔物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。

这是JIT在其营运资金管理中有实用性的一个好开始。

2海尔怎么做JIT采购？计算海尔需要采购的品种：大约有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购。

海尔的的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

3 计算海尔每年的采购金额：浮动在101亿人民币上下，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。

每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

4海尔仓库情况：几乎可以忽略不计。

普遍讲，在大陆中国，有四大海尔的仓库所在地，其年存货成本可能是巨大的，但是这些短期周转的仓库带来的安全效益无可估量，再一次没有在披露或者报表里面发到。

我们参考了一些上下游企业提供的数据，推理出该政策对其营运资金的帮助：根据该公司提供的数据，海尔物流让集团的物流成本降低约5%左右，其产品库存周转天数，由过去2014年的40多天转变为现在2015年中旬（6月数据）的5天，还不到行业平均值的1/10，这意味着更快的资金周转速度和更高的总利润。

对营运资金的优化是很明显的。

5海尔加盟车辆多达1.6万台，这支队伍经过海尔物流信息系统的连结，组成了中国家电物流行业最大的一条配送供应链，海尔位于链主的位置，掌控整个运输队。

海尔物流的低成本建立在外包运输给个体户的基础之上。

对海尔物流来说，如果不把订单外包给个体运输老爸，物流投入将高到公司无法想象和控制的地步。

也就是，即使是全国只有1万辆运输车，每台车10万元，一次性投入在车上的固定资产支出就要10亿，一台车最少需要2个司机，这就是2万人的队伍，2万人的工资和保险等，都是巨大的开支。

所以在家电物流行业，整合个体运输司机是最通用的降低物流成本的手段。

而海尔集团每年巨大的销售额形成的300多万份物流订单，是海尔物流的最大靠山，庞大的配送规模令海尔物流能最大程度的压缩成本，让分摊到每一件海尔产品的运输成本并不高于行业平均。