4、HRBP的六项修炼(四)：成为人力资源的创新者

HRBP的六项修炼（四）成为人力资源的创新者

目录

一、人力资源的创新点在哪里

人力资源工作未来的创新点在哪里

职能与责任创新

由企业职能岗逐渐转变成企业战略发展的合作者服务对象的创新

由企业基层为主逐渐覆盖于企业中高层、决策层

能力需求的创新

从单模块到多模块整合实施工作目标的创新

从完成单一目标向多重工作目标转变

HRBP需要成为人力资源的创新者

u HRBP与传统人力资源工作的最核心区别在于对业

务的全面下沉

u更了解业务发展，并通过人力资源专业角度进行切

入赋能，更好的助力业务发展

u HRBP需要顺应新时代对于人力资源工作者的全新

要求，成为人力资源的创新者

降本增效：三个人拿四个人的工资干五个人的活是否可行

人力资源工作的创新需要HRBP不断思考与总结

员工能动性调动：如何调动员工从标准交付变成标准之上交付人力资源工作本地化优化：寻求方法论到企业个性化部署的优化方案营销意识：人力资源工作表象是对于企业内部的，但是未来HRBP 也需要从多个角度切入营销（雇主品牌建立、人脉资源库收集等）

降本增效如何实施

增效的过程中，需要给予员工更多学习机会，在人员的培训上面需要不断深入

增效不单单是对人员的要求增加，也需要进行合理的正向激励

降本的核心是区分哪些职能是可以合并和优化的

降本不代表无本，不是单纯的等比例减少人员

二、人才梯队培养与发展

人才梯队的培养和发展是企业规模和效能提升的关键

u核心/重要的岗位要进行梯队铺设，以降低对于人员异动后的影响

u基础岗位，进行进阶培养，打造多层级梯队。提升员工稳定度，赋能员工绩效产出

u职能岗位，进行个性化培养，丰富职能岗位技能，为人员效能提升奠定坚实基础

人才梯队搭建的主要思路

关键能力与岗位适配要求的制定

公司人才能力评估与培养目标相匹配的培训

规划（培训资源安排）

人才梯队培养的几个必经阶段

点对点的单课程培训

往往是通过若干个单课程培养，解决简单问题

学习型组织

除HRBP的培训实施以外，由员工自发组织或发展

相关课题进行自主学习

中期培养

（系列课+实践验收）通过不同层面的多种课程达成一个较为复杂的培养目标，并结合实践

验收考核

企业大学

人才梯队培养的最终形态便是企业大学的有序运作，员工可根据实际发展需要进行相关学习，企业也可根据自身需求

进行定向培养

HRBP需要整合企业的培养资源并合理使用

高管团队（知识沉淀梳理分享）内部培训资源（全/兼职讲师）

行业最佳实践案例外部培训资源（培训机构）

业内论坛、公开课代表性的工具书等书面材料

三、以绩效驱动组织能动性

绩效驱动组织能动性的基本条件

现有的绩效评价体系是否可以客观衡量目前各岗位的实际表现绩效的评价数据抓取成本是否合理、正确

各部门主管的绩效管理水平是否符合要求绩效结果的合理运用是否有效轮转

绩效的中轴作用就是以绩效为员工表现的主要判断依据，并在此之上进行员工的后续跟进与处理

HRBP需要在绩效跟进的过程中，起到宣导、辅导

和跟进的作用

绩效结果如何运用

绩效一般的员工制定进阶和培养方法绩效优秀的员工予以嘉奖

绩效较差的员工进行绩效辅导和后续

优化措施落地（包括解除劳动合同）制定绩效复盘周期，校准绩效考评内

容是否可以优化

四、员工胜任力模型搭建与优化

员工胜任力模型并非抽象的

要研究员工胜任力究竟如何定义，可以先从现有的员工画像分析开始着手绩效表现好的员工具备哪些特质（年龄、性别、工作经历）

绩效表现好的员工具有哪些工作习惯和特质（积极、谨慎、努力等）

绩效表现明显不足的员工具备哪些特质

。。。

员工胜任力模型搭建的具体工作

绩优员工分析

各关键能力衡量标准制定

胜任力模型使用反馈与校准

。。。各部门定期研讨

培训需求与人才培养情况调研

。。。

课程回顾

感谢参与