论集团模式下的人力资源体系建设
集团人力资源管理体系
公司人力资源管理系统公司人力资源管理系统的建立一、公司公司人力资源管控模式确实定二、公司总部人力资源部门的职能定位三、公司公司人力资源管理组织系统建设四、人力资源营运系统的建设五、人力资源营运的监控系统建设六、解决公司公司人力资源管理的根本之道公司化人力资源管理面对的八大问题公司公司的人力资源管理的目的在于经过对人力资源管理的整合与开发，发挥公司人力资源的共同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，令人力资源价值最大化 ,进而实现公司公司的战略目标。
建立科学的人力资源管理系统是人力资源管理效能发挥的保证。
公司人力资源管理系统的建立公司公司人力资源管理系统包含人力资源管控模式确实定、管理职能的定位、组织系统的建设、营运系统的设计和监控系统的建设等。
一、公司公司人力资源管控模式确实定依据公司公司的发展和形成过程，其管控模式一般有“营运管控型，战略管控型和财务管控型”。
不一样的管控模式对应的人力资源管控模式是不一样的，对应公司管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、看管型（政策指导型）和分别管理型（顾问型）”一般状况下实施营运管控型的公司公司、家产单调、地区集中、规模较小，初次公司化的公司公司一般都推行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于迅速发展阶段、实行战略管控型的公司公司一般实行“看管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地区分别、家产复杂、股权多样的公司公司一般推行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个公司的人力资源管理系统的组织建设、管理权限区分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理要点以及业务模式等。
所以在进行人力资源系统建设时，第一要确立公司公司的人力资源管控模式。
当前大多数公司公司都实行“政策看管型”的人力资源管控模式，或许跟着公司公司管控模式的转变正在由“看管型”向“顾问型”转变。
人力资源管控模式确实定是由公司的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水同等确立。
集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划
集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解,认为随着企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。
因此，如何有效的定位人力资源管理在企业管理中位置?如何使人力资源管理在企业运营中的流程化管理、制度化管理、信息化管理、文化管理的建设方面发挥至关重要作用?如何规范企业人力资源管理行为，提高人力资源管理水平?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。
一、定位：通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标,指导企业管理升级.二、指导原则：1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建.2、围绕人力资源“一点两面三机制"展开人力资源管理升级工作.一点：部门内部团队建设。
两面:组织、职位管控体系；人力资源管理体系.三机制:流程化管理、制度化管理、信息化管理。
三、工作内容：1、内部团队建设1.1定位:搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围,提升团队专业技能,为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台,为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题.1。
2项目内容:部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标,规范内部流程、制度，包括工作流程,工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位年度目标，重点工作计划,部门内部培训课程，人力资源内部审核管理,人力资源记录管理等。
2、组织、职位管控体系:2。
1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。
通过明确集团本部和事业部的职能，加强对集团公司组织机构及编制的管理，确保公司机构精干、岗位设置和人员配置合理。
2。
2 原则：组织编制管理工作必须贯穿精简高效、系统规范、因事设编的原则，确定机构及层级，保持主管职数、人员编制及结构比例的合理性，严格按权限和程序审批，实行统一管理.2。
集团公司人力资源管理体系搭建
一、集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划
我个人认为，大致从这几个方面去考虑：
1、定位：明细公司的发展战略，然后通过HR体系搭建整体规划，中远期人力资源管理的发展目标。
2、组织架构的搭建和梳理：根据公司目前现有状况，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的组织管理模式。
加强对公司组织机构及编制的管理，确保公司机构岗位设置和人员配置更加充分的合理。
3、部门团队建设：（1）提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平，解决人力资源管理专业方面的运行问题。
（2）培养内部人才竞争，培养，做好部门人才梯队的建设。
4、制度梳理和管理：
制度梳理：梳理工作目前现有制度，并进行相关的调整，制定更加合理的制度。
统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，形成一个有组织有纪律的团队
5、流程优化：
对公司目前现有的流程进行梳理，使之更加合理化，这样提供进行公司内部管控的同时，又提高工作效率。
6、信息管理：
对于人力资源各项工作要进行信息化建设，制定人力资源报表系统，统计人力资源相关数据，反映人力资源状况等，为提供人力资源全面分析数据提供保障。
7、企业文化的建设：企业文化是企业内在的价值导向，通过培训，绩效，举办系列团队活动等，把企业文化理念体系落实到企业管理和员工的行为中。
如何建设集团化人力资源管控体系
如何建设集团化人资管控体系汇报人：娄集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变（具体如下图）。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。
在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。
今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。
对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。
那么人力资源到底管控什么呢？1、战略规划通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。
因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
2、组织模式选择企业的内部管理就是一张纵横交织的网，而集团管控就是在总部和各下属单位之间更大的网，当然集团可以根据下属单位的战略地位、资源系统性和发展阶段考虑是不是要把它纳入网的中心。
大型集团人力资源管理体系是如何建立的（完整流程）
大型集团人力资源管理体系是如何建立的（完整流程）
第一篇总则
第二篇组织管理架构 ()
第一章集团公司组织管理架构
第二章项目公司组织管理架构
第三章专业公司组织管理架构
第三篇管理职能职责
第一章综合管理部
第二章人力资源部
第三章策划部
第四章质量管理部
第五章审计部
第六章财务管理部
第七章计划资金部
第八章企业发展部
第九章总工程师办公室
第十章项目前期部
第十一章工程成本管理部
第十二章材料设备部
第十三章规划设计部
第十四章法律事务部
第十五章客户服务部
第四篇管理制度
1、人力资源编制管理制度
2、人力资源信息统计管理制度
3、人才招聘录用管理办法
4、劳动合同管理办法
5、管理干部选拔与员工晋升管理制度
6、人力资源调配管理制度
7、人才信息库管理办法
8、员工进修学习管理制度
9、新员工培训管理制度
10、新员工辅导员管理办法(试行)
11、季度工作计划及目标管理办法
12、绩效考核管理制度
13、员工退出管理制度
14、奖惩制度
15、薪资管理制度
16、福利管理制度
17、员工行为规范管理制度
18、休假管理制度
19、员工日常评估管理制度(修订版)
20、内部沟通管理制度
21、职业生涯设计管理制度
22、分子公司薪酬管理制度
23、工程系统经理资格认证管理办法
24、项目工程建设优良奖管理办法
25、员工投资基金管理办法。
集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系是指一系列用于管理企业人力资源的政策、流程和制度。
它是企业管理的重要组成部分，其目的是确保企业能够吸引、培养、激励和保留优秀的人才，以支持企业的战略和业务目标。
一个完整的集团人力资源管理体系通常包括以下几个方面：
1. 人力资源规划：根据企业的战略和业务需求，制定人力资源规划，包括人员需求预测、招聘计划、培训计划等。
2. 招聘与选拔：制定招聘策略和流程，吸引符合企业要求的人才，并通过选拔流程确保招聘到合适的人员。
3. 培训与发展：为员工提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平，满足企业的业务需求。
4. 绩效管理：建立绩效管理体系，包括绩效评估、反馈和激励机制，以激励员工提高工作绩效。
5. 薪酬福利管理：设计薪酬福利政策，确保薪酬福利具有竞争力，能够吸引和保留优秀的人才。
6. 劳动关系管理：处理员工的劳动关系，包括合同管理、劳动争议处理等。
7. 人力资源信息系统：建立人力资源信息系统，用于管理员工信息、人力资源数据分析等。
集团人力资源管理体系的建立需要企业高层的支持和参与，同时需要各部门之间的协作和沟通。
只有建立了完善的人力资源管理体系，企业才能更好地吸引、培养和保留人才，提高员工的工作绩效，支持企业的战略和业务目标的实现。
集团人力资源体系搭建 ---刘振洲
集团人力资源集团人力资源体系搭建建议体系搭建建议体系搭建建议中国人民大学商学院 刘振洲一、对集团人力资源管理的看法集团搭建的人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要，切合企业人力资源现状、文化现状和管理现状。
否则一定会导致问题，影响企业的正常发展。
集团子公司建立不同的人力资源管理制度会导致个子公司的体系之间以及与集团之间无法整合。
集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，形成以集团人力资源部为核心的多层级一体化的管理体系，实现集团与子公司在各项人力资源制度方面的统一。
集团人力资源管理容易出现的问题：集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复干事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职能架构，各子公司实施自己的职能架构；集团多年前形成的职能架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行等。
二、集团人力资源管控建议集团HR管理首先涉及到的是集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。
集团HR管理应该搭建跨层级的管理体系，并且必须为集团的战略服务。
因此各项人力资源体系的搭建是以集团战略视角出发，确定各层级管理权限划分，才能保证集团战略和人力资源管理制度的有效落地。
在战略实施职能、运营管控职能、文化与人才发展职能等方面，明确集团与子公司人力资源部门各自的角色定位，使各项体系建设的分工上各有侧重，形成有效的组织保障。
以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现集团与子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门的无缝链接。
集团人力资源管控应坚持“模式化建设、系统化推进”的工作思路，体系建设方面：1、薪酬管理体系：集团的薪酬制度应该每年度进行修订，集团所有中层以上干部工资应有集团统一管控、其他员工工资也应由集团审核或备案；集团根据子公司不同业务板块的薪酬制度来体现公司战略重点，并使子公司保证外部的竞争性和集团内部的公平性，以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。
地产集团人力资源管理体系建设方案
THANK YOU
感谢聆听
提升企业整体运营效率和竞争力
优化组织结构和流程
01
通过梳理和优化企业组织结构和业务流程，提高组织协同和运
营效率。
建立高效的沟通机制
02
搭建有效的沟通平台，促进企业内部信息的快速传递和共享，
提高决策效率和响应速度。
营造积极向上的企业文化
03
培育健康、积极的企业文化，激发员工的归属感和创造力，提
升企业整体竞争力。
量。
绩效管理与激励机制创新
目标管理法
建立明确的绩效目标，确保员 工工作方向与企业战略保持一
致。
360度反馈法
引入360度反馈机制，全面了解 员工工作表现，提高评价公正 性。
激励机制多元化
综合运用薪酬激励、晋升机会 、荣誉奖励等多种激励手段， 激发员工工作热情。
绩效与薪酬挂钩
建立绩效与薪酬紧密挂钩的机 制，确保优秀员工获得相应回
05
预期成果与效益分析
提高员工队伍素质和能力水平
建立完善的培训体系
搭建人才梯队
通过定期的内部培训、外部专家讲座、 在线课程学习等方式，提高员工的专 业技能和综合素质。
通过制定人才储备计划、建立关键岗 位继任者制度的绩效指标和评价标准，定 期对员工进行考核和评估，激励员工 不断提升自身能力。
06
风险评估与应对策略
可能遇到的风险和挑战
政策法规变化
随着国家政策法规的调整，地产 行业的人力资源管理政策也会发 生变化，可能给企业带来合规性
风险。
人才流失
在竞争激烈的地产行业中，优秀 人才的流失是企业面临的一大挑 战，特别是关键岗位人才的流失
可能给企业带来重大损失。
组织变革困难
浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题
浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题随着中国经济的快速发展，建筑业也在持续进步。
为了适应市场的发展趋势，许多建筑企业开始进行集团化建设，以扩大规模，提高竞争力。
然而，随着企业规模的扩大，人力资源管理也面临着一些问题。
第一个问题是如何平衡中央管理与分散管理。
一方面，建筑企业集团化建设需要整合各个子公司的资源，统一管理。
另一方面，由于企业分布在不同的城市和地区，分散管理也是必要的。
这需要建立清晰的管理体系，确定权力、责任和流程，并且协调企业内外的合作。
第二个问题是如何确保人才流动。
集团化建设可以为企业带来更多的机会和平台，同时也会吸引更多的人才。
然而，人才流动也会带来潜在的风险。
如果某个子公司的人才被其他部门挖走，这可能会影响到该子公司的运营。
因此，企业需要建立完善的人才培养和流动体系，确保人才在企业内部有良好的发展机会，同时也要加强对员工的留存和引导。
第三个问题是如何处理人力资源的信息化和数字化。
随着信息技术的发展，企业需要开发新的人力资源管理系统，以提高效率和便捷性。
这需要整合各个子公司的数据，让数据在不同部门之间流通和共享。
同时，企业也需要确保员工信息和数据的保密性和安全性，防止信息泄露和不当处理。
第四个问题是如何应对人力资源管理的多元化。
集团化建设会给企业带来更多的员工，员工来自不同的文化、背景和行业。
这需要企业采取特定的管理策略，以适应多元化的人力资源管理。
例如，企业需要注重跨文化交流和培训，以增进员工之间的相互了解和沟通。
总之，建筑企业集团化建设所面临的人力资源管理问题是多样的，需要企业通过不断探索和创新来解决。
关注人才、注重管理、加强信息化和处理多元化是应对这些问题的有效途径。
某某集团人力资源管理体系设计
某某集团人力资源管理体系设计在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业发展的核心竞争力之一。
对于某某集团而言，构建一套科学、完善、高效的人力资源管理体系，不仅能够吸引和留住优秀人才，还能充分激发员工的潜力，提高企业的运营效率和创新能力，从而实现集团的战略目标。
一、某某集团人力资源管理现状分析某某集团作为一家具有一定规模和影响力的企业，在人力资源管理方面已经取得了一定的成绩。
然而，随着企业的快速发展和市场环境的变化，现有的人力资源管理体系也逐渐暴露出一些问题和不足。
1、人力资源规划不够精准集团在制定人力资源规划时，缺乏对市场趋势和业务发展的深入分析，导致人力资源配置与业务需求存在一定的脱节，部分关键岗位人才短缺，而一些非关键岗位人员冗余。
2、招聘与选拔机制不完善招聘渠道相对单一，主要依赖传统的招聘网站和校园招聘，难以吸引到高素质的多元化人才。
选拔标准不够明确，缺乏科学的测评工具和方法，导致招聘效果不尽人意。
3、培训与开发体系不健全培训课程内容针对性不强，未能充分结合员工的岗位需求和职业发展规划。
培训方式较为传统，缺乏创新，员工参与度不高。
对培训效果的评估不够重视，无法及时了解培训的实际效果和对员工绩效的提升作用。
4、绩效管理体系存在缺陷绩效考核指标不够科学合理，过于注重财务指标，忽视了非财务指标和员工的工作过程。
绩效反馈机制不畅通，员工对自己的绩效表现缺乏清晰的认识，无法及时改进工作。
绩效结果应用不够充分，未能与薪酬调整、晋升、培训等有效挂钩。
5、薪酬福利体系缺乏竞争力薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平，无法吸引和留住优秀人才。
薪酬结构不合理，固定工资比例过高，浮动工资比例过低，难以调动员工的工作积极性。
福利项目单一，缺乏个性化和弹性，无法满足员工的多样化需求。
二、某某集团人力资源管理体系设计的目标和原则（一）目标1、建立科学合理的人力资源规划体系，实现人力资源与业务发展的有效匹配。
2、完善招聘与选拔机制，吸引和选拔到符合集团战略和文化的高素质人才。
集团人力资源体系建设方案
添加标题
调查方法：采用问卷调查、访谈等 方式，收集员工对人力资源体系的 意见和建议
改进措施：针对调查结果，制定相应 的改进措施，如优化薪酬福利体系、 加强培训和发展计划、完善晋升机制 等，提高员工满意度和归属感
人力资源体系创新与发展方向
创新人才培养机 制：建立多渠道、 多层次的人才培 养体系，提高员 工素质和技能水 平。
和绩效表现
发展方向：根 据企业战略和 市场需求，制 定人力资源体 系的发展方向
和计划
员工满意度调查与改进措施
调查目的：了解员工对人力资源体 系的满意度，找出存在的问题和不 足
调查结果：分析调查数据，找出员工 对人力资源体系不满意的地方，如薪 酬福利、培训发展、晋升机会等方面
添加标题
添加标题
添加标题
岗位设置：明确各岗位的职 责、权限和任职要求
集团组织架构：明确集团总 部与下属公司的职责与权限
层级设计：合理规划集团内部 的层级关系，提高管理效率
岗位体系设计
岗位体系设计原则：明确岗位 职责、权责对等、统一规范
岗位体系层级结构：高层管理、 中层管理、基层管理、员工层
岗位体系分类：管理类、技术 类、市场类、生产类等
持续改进：不断完善 风险监控与报告机制 ，提高人力资源体系 的风险应对能力
定期评估与调整机制
定期评估：对 人力资源体系 进行定期评估， 包括员工满意 度、绩效表现
等方面
调整机制：根 据评估结果， 及时调整人力 资源体系，包 括招聘、培训、
薪酬等方面
持续改进：通过 定期评估和调整 机制，不断优化 人力资源体系， 提高员工满意度
风险应对策略与措施
制定完善的风险管理计划 建立风险应对小组 定期进行风险评估和监控 采取有效的应对措施，降低风险影响
浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题
浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题建筑企业集团化建设是目前建筑行业发展的趋势，通过集团化建设可以实现资源整合、经济效益最大化等优势。
在建筑企业集团化建设过程中，人力资源管理面临一些问题需要解决，主要体现在以下几个方面。
建筑企业集团化建设中由于规模扩大，人员变动频繁，存在人员管理的问题。
由于集团化建设需要整合原有企业的人才，不同企业的文化和管理方式存在差异，如何统一管理员工，提高整体管理效能成为了难题。
集团下属公司的人员变动较大，不同项目间的人员衔接困难，对人员管理造成一定的压力。
建筑企业集团化建设中，建立人力资源管理体系的整合也面临一定的困难。
原有的企业可能有各自的人力资源管理制度和政策，面临整合后如何统一制定新的管理体系，如何协调各种规范和流程，需要建筑企业解决的重要问题。
由于集团下属公司间的竞争关系，可能存在人力资源管理的不公平性，如何实现公平公正的管理也是一个亟待解决的问题。
建筑企业集团化建设中，人才培养和发展方面的问题也需要解决。
集团化建设会带来更高的管理要求和更广阔的发展空间，但同时也需要更多高素质的员工。
如何培养和发展人才，建立人才储备和培训计划，是集团化企业需要面对的挑战。
与此集团下属公司之间的人才输送和共享也需要进行有效的管理，避免因为集团化建设而导致人才流失和人才浪费的问题。
建筑企业集团化建设中，人力资源管理的信息化和数字化水平需要提升。
在集团化建设过程中，建筑企业需要建立完善的人力资源信息系统，实现人事管理、薪酬福利、绩效考核等方面的信息化管理。
数字化技术的运用也可以提高人力资源管理的效率和准确性，但对于传统建筑企业而言，数字化转型可能面临一定的困难和挑战。
建筑企业集团化建设人力资源管理面临着人员管理、管理体系整合、人才培养和发展以及信息化水平等一系列问题。
解决这些问题需要建筑企业建立科学的管理制度和政策，加强沟通和协调，不断创新和完善人力资源管理工作，以适应建筑企业集团化建设的需求，提升企业整体的竞争力和综合实力。
浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题
浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题建筑企业集团化建设是指多个建筑企业通过资源整合、业务协同等方式形成的一个较大规模的建筑集团。
在建筑企业集团化建设过程中，人力资源管理面临着一系列的问题。
人力资源管理的层级要求较高。
建筑企业集团化建设通常涉及多个子企业，层级复杂，人力资源管理需要面对不同层次的员工，管理难度加大。
不同子企业之间存在着不同的企业文化、管理制度、薪酬制度等差异，人力资源管理需要统一规划，解决各子企业之间的协同与整合问题。
多元化的人才需求使得人力资源管理任务更加复杂。
在建筑企业集团化建设中，不同子企业之间的业务范围可能存在差异，对人才的需求也不同，有的子企业需要技术型人才，有的子企业需要管理型人才，有的子企业需要市场型人才等。
人力资源管理需要与各子企业密切配合，统筹安排人力资源的调配与配置，满足各子企业的人才需求。
人力资源管理需要解决集团化带来的组织架构调整问题。
建筑企业集团化建设后，原有的组织架构可能需要进行调整和优化，以适应集团化发展的需要。
人力资源管理需要参与到组织架构的设计中，明确不同子企业的职责和权限，合理分工，避免职责重叠和冲突。
建筑企业集团化建设还面临人才流失的挑战。
在集团化建设过程中，可能会有部分员工因为对新的组织架构、工作环境等不适应而选择离职，导致人才流失。
人力资源管理需要及时发现并解决员工的不适应问题，提供相应的培训和发展机会，留住人才，确保集团化建设的顺利进行。
建筑企业集团化建设还面临着人才评估与激励的问题。
不同子企业之间的员工薪酬水平和激励制度可能存在差异，人力资源管理需要建立统一的薪酬体系和激励机制，确保员工的薪酬公平、激励能够有效地调动员工的积极性和创造力。
建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题主要包括层级要求较高、多元化的人才需求、组织架构调整、人才流失和人才评估与激励等方面。
解决这些问题需要建立统一的人力资源管理体系，制定相应的政策和制度，加强与子企业的沟通与协调，充分发挥人力资源管理在集团化建设中的作用，为企业集团的发展提供有力的人力支持。
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论集团模式下的人力资源体系建设
现代管理大师彼得.德鲁克曾说过“企业只有一项真正的资源，就是人”，由此可见人力资源是
企业发展的根本保证，在企业不断发展壮大的同时，人力资源成本已经成为了企业的成本运
营中最重要的一项。
一般的小型企业人力资源工作仅限于招聘、劳动关系、薪酬，中型的企业人力资源逐渐涉及
到了招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系以，而集团公司人力资源规划是根据公司战略需要
的内部和外部环境，运用科学的方法，进行管控,从模式选择、组织架构设计、人力资源预测，在此基础上制定人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源管理方案的全局性的
计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
作为公司的战略伙伴、人力资本开发者、人力资源工作服务者，通过关注核心员工的选、用、育、留，以实现人力资源的不断增值和优化配置，建立结构匹配的员工队伍，为实现战略目
标提供人才保障和智力支撑；通过确立激励员工的关键机制来建立战略性的核心竞争力；通
过各种人力资源管理机制和实践来确保企业经营和发展战略的顺利实施。
人力资源管理对企业绩效的影响是全方位、多方面的，站在集团公司的层面上，人力资源的
规划可从以下六个部分进行管控：
一、构建招聘管理体系
人才招聘甄选是企业获得人力资源的关键手段，建立有效的招聘管理体系是集团管控模式的
必要基础，站在集团招聘的层面需要做到：建立招聘管理制度，建立岗位任职资格体系，建
立个岗位面试题库和各层级面试分析工具，建立基于战略和远景的人才现状分析，并制定可
实施的人才招聘计划和储备计划，建立公司内部人才库，建立定期人力资源盘点机制，充分
了解公司员工的特长、员工的技能、性格及经验，动态调整，做到人尽其才，人岗匹配。
二、构建培训管理体系
企业培训指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的
培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态
度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组
织效率的提高和组织目标的实现。
对于集团的培训体系需要从以下几个方面进行构建：1）
建立培训管理制度、2）建立新员工培训课程体系、3）建立员工专业技能课程培训体系、4）建立管理技能培训课程体系、5）建立员工辅导体系、6）建立关键技术岗位的内部上岗资格
认证体系。
三、构建薪酬管理体系
现阶段的薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让
员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。
薪酬激励体系应以价值为导向、效益优先、兼顾公平、支持经营目标的实现。
集团公司薪酬
设计中对内实行绩效导向的薪酬体系，通过对员工岗位价值的评估和价值创造后工作绩效的
考核，在薪酬上向核心岗位倾斜、向能力更强、绩效水平更高的员工倾斜、向愿意且能够担
当责任、承担风险、创造更多价值的员工倾斜。
四、构建绩效管理体系
企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。
战略性绩效管理体系是
将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评
价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导
员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每
个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、
培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。
集团绩效管理体系中可以从以下几方面考虑构建：1）构建绩效管理制度、2）构建公司、部门、岗位三级考核指标体系、3）构建员工能力素质模型、4）员工绩效考核档案的建立、5）建立能上能下的动态管理机制。
五、员工成长管理体系的建立
企业建立员工成长积分体系，有利于员工的职业发展，通过积分累计的方法能够使企业员工
在各自的工作岗位上获得发展的机会，从而鼓励企业员工在各自的工作岗位上不断努力，并
且获得合理的晋升机会，为企业做出更大的贡献。
集团公司的员工成长体系建设要从以下三
部分建立：1）建立员工职业生涯规划管理制度、2）建立人才梯队培养机制、3）建立企业
辅导（教练）机制，建立各岗位辅导（教练）体系。
六、构建劳动关系管理体系
劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节
是信息传递与交流。
通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得
到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。
站在集团层面
的劳动关系管理不仅仅是劳动关系法律法规的规范还包括1）建立员工劳动合同管理制度。
2）构建员工关怀体系。
3）构建员工的沟通体系。
七、人力资源管理体系
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角
度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，以为企业经营战略和目标的实现提供人力资源。
企业人力资源规划的内容包括两个方面，即总体规划和具体计划。
人力资源总体规划是计划
期间内人力资源开发与管理的总目标、总政策、总实施步骤和总预算的安排。
具体计划是总
规划的展开和时空具体化，每一项具体计划也都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分
构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。
人力资源是企业实现其经营战略的根本。
市场的竞争归根结底是人才的竞争。
集团人力资源
管理就是站在一个更高的平台去考虑企业人力资源整体规划，人力资源管理是一个动态的系
统工程，“选才、留才、育才、用才”是人力资源管理部门的工作主题，其工作开展不可能一
蹴而就，只能按步骤、循序渐进地进行专业运作，否则，将失去现代人力资源管理的真正作用。