领导者的决策艺术
领导者的决策智慧演讲稿
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领导者的决策智慧演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事:
今天我想和大家分享的主题是“领导者的决策智慧”。
在一个组织或团队中,领导者的决策往往决定着整个团队的命运。
因此,领导者需要具备一定的决策智慧,才能带领团队走向成功。
首先,决策智慧需要建立在深刻的洞察力之上。
领导者需要对组织内外部的环境有清晰的认识,了解市场趋势、竞争对手、员工需求等各种因素,才能做出明智的决策。
正如俗话所说,“知己知彼,百战不殆”。
只有深刻的洞察力,才能做出正确的判断。
其次,决策智慧需要建立在坚定的决心之上。
领导者需要有勇气去承担风险,做出艰难的抉择。
在面对困难和挑战时,领导者需要保持冷静,坚定地走出一条正确的道路。
只有坚定的决心,才能让团队在逆境中迎来转机。
最后,决策智慧需要建立在善于倾听的品质之上。
领导者需要善于听取团队成员的意见和建议,不断完善自己的决策。
团队是一个整体,每个成员都有自己独特的见解和经验,领导者需要善于倾
听,才能做出更加全面的决策。
在实际工作中,我们常常面临各种各样的决策,有些决策甚至可能影响到整个团队的命运。
因此,作为领导者,我们需要不断提升自己的决策智慧,建立深刻的洞察力、坚定的决心和善于倾听的品质,才能做出明智的决策,引领团队走向成功。
最后,我想引用一句古语,“知行合一”。
只有将决策智慧付诸实践,才能真正取得成功。
让我们共同努力,不断提升自己的决策智慧,为团队的发展贡献自己的力量。
谢谢大家!。
现代领导决策的方法与艺术
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(三)善于创新
干革命,搞建设, 都要有一批勇于思考、 勇于探索、勇于创新 的闯将。没有这样一 大批闯将,我们就无 法摆脱贫穷落后的状 况,就无法赶上更谈 不上超过国际先进水 平。 ——邓小平
领导者如何培养创新能力?
1、要注重培养创新意识。
《孙子兵法》:“求其上, 得其中;求其中,得其下;求其 下,必败。”
高胆商的表现:
1、敢于面对逆境、困境,能够寻求突破。 2、敢于面对压力,能把压力变动力。 3、敢于面对变化,善于从变化中找到机会。 4、敢于面对竞争,寻求创新。 5、敢于放弃。 6、敢于担当,行事果断。 7、胸怀宽广,不计个人得失。
谢 谢 !
(五)良机决策法
领导者针对出现的良 机因素,机制灵活、迅速 果断地应付突变的一种决 策方法。
1.因势利导法。 充分利用、积极引导某 种良机因素带来的有利形 势,来实现领导目标的一 种决策方法。 案例:西门豹治邺 2.截断退路法。 为了迅速取得胜利,在 并非面临绝境时,巧用良 机,孤注一掷,故意“置 之死地而后生”而采取的 激励士气的一种决策方法。 案例:巨鹿大战
三、领导决策的艺术
(一)善于把原则性与 灵活性有机结合
在进行战略决策(宏观决 策)时,更多体现的是原 则性的要求,在进行战术 决策(微观决策)时,更 多体现的是灵活性要求。 坚持原则性和灵活性的结 合,就能使作出的决策既 符合长远的要求,也能贴 近现实的需要。 案例:邓小平为何不给“文
革”下结论
(六)危机决策法
事物在发展过程中,突然遇到了阻碍、危害事物发展的偶发因 素和随机事件,我们把这种因素、事件叫做“危机”。领导者应 付危机的对策就叫危机决策。 1.先斩后奏法。 先干后请示,或边干边请示。 2.把握时机法。 案例:曹刿论战 春秋战国时期,齐鲁长勺之战。曹刿:“夫战,勇气也。一 鼓作气,再而衰,三而竭。彼竭我盈,故克之。” 3.各个击破法。 案例:刘邓大军鲁西南之战 4.辩证综合法。 案例:四渡赤水
领导决策艺术
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决 策 树 法
头脑风暴法(Brain Storming),又称智力激励法。它是 一种通过小型会议的组织形式,让所有参加者在自由愉快、 畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与 会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创 造性“风暴”。
案例:
有一年,美国北方格外严寒,大雪纷飞,电线上积 满冰雪,大跨度的电线常被积雪压断,严重影响通 信。后来,电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法,尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会,参加会议的是不同专业的技术 人员。按照这种会议规则,大家七嘴八舌地议论开 来,有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想 到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清 除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚,乘直升 机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的 想法,大家心里尽管觉得滑稽可笑,但在会上也无 人提出批评。(下一页)
案例:
1936年,美国进行总统选举,竞选的是民主党的罗斯福 和共和党的兰登,罗斯福是在任的总统.美国权威的 《文学摘要》杂志社,为了预测总统候选人谁能当选, 采用了大规模的模拟选举,他们以电话簿上的地址和俱 乐部成员名单上的地址发出1000万封信,收到回信200 万封,在调查史上,样本容量这么大是少见的,杂志社 花费了大量的人力和物力,他们相信自己的调查统计结 果,即兰登将以57%对43%的比例获胜,并大力进行宣 传.最后选举结果却是罗斯福以62%对38%的巨大优势 获胜,连任总统.这个调查使《文学摘要》杂志社威信 扫地,不久只得关门停刊.
决策的地位和作用
1)决策是整个领导过程的中心环节。
2)衡量领导活动的成败,促进领导者决策 水平的提高。
3)是领导活动中最大量和最重要的环节, 也是领导活动的主要体现。
领导的“五大艺术”
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领导的“五大艺术”
很多疑问在困扰着身处领导位置,却总希望突破自己的当代企业家们……经济危机下,许多企业的管理者更突出了普遍缺乏系统的领导力,随意指挥、等现象普遍存在,导致了员工积极性下降,严重制约甚至阻碍了企业的发展壮大。
而好的领导能够给组织带来巨大改变,工作效率会急剧的增加!
一、领导者的决策艺术
决策是领导过程的核心,决策艺术是领导艺术的重中之重。
领导者深刻把握决策的原则、程序和方法,切实提高决策水平和工作效率,对于企业战略发展,具有很重要的现实意义。
在残酷的市场竞争环境下,许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机,江河日下。
问题在于,即使占据着领导者的位置,也不一定就能成为名副其实的领导者,因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。
著名领导力训练专家谭小芳老师表示,决策关系重大,决策是领导工作的关键环节,决策能力体现的是领导者的基本功,这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。
全球最有影响力的管理大师之一的柯林斯,称他们为“适合的人”。
韦尔奇称他们为“明星”,已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”,这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。
这些“明星”领导者成功的秘诀是什么呢?。
第十六章领导者的决策艺术()
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第十六章领导心理、行为与管理[内容概要]本章对领导、领导心理等概念及领导的职能进行了介绍;对使领导影响力发生作用的因素进行了分析;对领导者应具备的素质进行了整合;对领导艺术进行了探讨。
强调了领导心理研究对管理的重要作用。
[学习目标]正确理解领导、领导者、领导心理等概念,了解使领导影响力发生作用的的各种因素,把握领导者应具备的基本素质,深入理解和领会领导艺术。
在管理生活中,领导是一个关键因素.领导者的自身素质和行为,领导班子的结构和功能,往往会造成不同的群体气氛和社会心理状态,从而影响工作人员的工作积极性。
因此,对领导心理的研究,对现代化的管理有着十分重要的意义。
第一节领导心理概述一、领导的概念对于领导这个概念,很多学者有着不同的解释。
斯托格狄尔 (Stogodill)认为,领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程;孔兹(Koontz)认为,领导是一门促使其部属充满信心,满怀热情来完成他们任务的艺术;泰瑞(Terry)认为,领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为;罗伯特(Robert)等人认为,领导是在某种条件下,经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力;戴维士(Keith.Davis)认为,领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
如此种种,不再一一列举。
关于领导的涵义,尽管各人从不同角度出发,作了不同的解释,但是多数人认为:领导是指引和影响个人或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程。
致力于实现这一过程的人,即为领导者。
这样看来,领导实质上是一个动态过程,而该过程是由领导者、被领导者以及所处环境三要素所组成的复合函数。
用公式表示为:领导=F(领导者×被领导者×环境)领导者是领导过程三要素的核心因素,是在正式组织或非正式组织中履行职责时必然产生的一种社会角色。
领导者用角色行为支配和强化被领导者的行为,而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础上,把领导者的行为作为团体行为的楷模。
现代领导的科学决策艺术
![现代领导的科学决策艺术](https://img.taocdn.com/s3/m/3b48a7926429647d27284b73f242336c1eb9300a.png)
现代领导的科学决策艺术话题:领导领导者献计献策从一定意义上讲,领导的过程就是制定和实施决策的过程。
决策是领导工作的核心,是一切事业兴衰成败的关键,是领导者最根本的职责,或者说,“领导就是决策”。
实践充分证明,决策的成败是具有决定意义的成败。
制定和实施决策,既是一门科学也是一门艺术。
随着现代高新科技的迅速发展,21世纪人类社会已经进入一个社会事物复杂多变、竞争激烈、充满挑战与机遇的信息时代。
成功的领导决策应该是一项有领导的集体智慧的成果。
领导者制定决策单凭个人经验和传统的理论方法早已远远不够了,还应在此基础上在各自的领导活动实践中,结合实际充分发挥智囊和情报专业人员的“高参”作用,鼓励下属发挥主人翁精神,积极参与献计献策,实行以领导者(尤其“第一把手”)为核心的领导、专家、群众“三结合”的方针,才能与时俱进跟上时代前进的步伐,不断提高领导决策的艺术水平。
一、充分发挥领导的核心作用有的人认为,制定领导决策既然有智囊和情报人员做“高参”,领导者按照“高参”们意见组织实施就行,不必多操心了。
不行,如果这样,领导者实际就放弃了领导而成为傀儡了。
领导决策事关全局,智囊和情报工作只是协助领导决策的咨询性工作,最后的决定权力和责任还是在领导者,这个原则必须坚持。
领导者在领导决策中扮演的角色,主要是在决策过程中向智囊和情报专业人员确定决策要解决的问题和决策类型,下达研究决策方案的任务,始终处于运筹帷幄的主导地位,发挥领导者抓住事物的本质、把握基本方向和选定决策方案的核心作用。
所以虽有“高参”,但对现代领导者的素质、水平、能力的要求,并不是因此放松或降低了,而是相反要求更高了。
否则就可能真的要成为“高参”的傀儡,领导者便形同虚设。
古人云:“天下之事,谋之贵众,断之贵独,虑之贵详,行之贵力。
”概括起来就是说:领导决策贵在众谋、独断、详虑、力行。
用今天的话简略地解释,其中“众谋”就是主意要靠大家集思广益;“独断”就是领导者要敢于负责当机立断;“详虑”就是方案既要优化又要切实可行;“力行”就是方案的贯彻实施要坚决有力。
领导者的决策技巧六个实用方法
![领导者的决策技巧六个实用方法](https://img.taocdn.com/s3/m/943a42ccd1d233d4b14e852458fb770bf78a3ba2.png)
领导者的决策技巧六个实用方法领导者在组织中扮演着关键的角色,他们需要在各种情况下做出明智的决策。
一个优秀的领导者需要具备一定的决策技巧,以确保组织的顺利运转和持续发展。
本文将介绍六个实用的决策方法,帮助领导者做出明智的决策。
1. 分析决策方法分析决策方法是一种结构化的方法,领导者在做决策之前需要收集相关的信息并对其进行分析。
在这个过程中,领导者需要明确问题的本质、目标和约束条件,并对可能的解决方案进行评估和比较。
通过系统地分析数据和信息,领导者能够更好地了解局势,作出准确的决策。
2. 直觉决策方法直觉决策方法是基于领导者的经验和直觉进行决策的方式。
在某些情况下,领导者可能无法收集到足够的信息或没有足够的时间来进行详尽的分析。
这时候,领导者需要依靠自己的直觉和经验做出决策。
虽然直觉决策方法相对主观,但在特定情况下,它可以帮助领导者作出快速而准确的决策。
3. 团队决策方法团队决策方法是一种将多个人的意见和建议纳入决策过程的方式。
领导者可以召集团队成员,共同讨论和分析问题,并通过集思广益来找到最佳解决方案。
团队决策方法能够充分发挥团队成员的专业知识和经验,提高决策的质量和可行性。
4. 决策树方法决策树方法是一种图形化的分析工具,可用于制定决策的流程和步骤。
领导者可以通过绘制决策树,将问题分解成一系列的选择和结果,并明确每个选择的潜在风险和收益。
决策树方法可以帮助领导者系统地分析和比较不同的决策选项,找到最佳方案。
5. 风险管理方法领导者在做决策时需要考虑潜在的风险和不确定性。
风险管理方法是一种通过识别和评估潜在风险,并采取相应措施来降低或避免风险的方法。
领导者可以利用风险管理方法对决策方案进行全面的风险评估,以保证组织在面对挑战和不确定性时能够做出明智的决策。
6. 后评价方法后评价方法是一种在决策实施后对其结果进行评估和反思的方式。
领导者可以通过观察和分析决策的结果,总结经验教训,并对今后的决策做出调整和改进。
领导决策艺术读后感
![领导决策艺术读后感](https://img.taocdn.com/s3/m/7480f6fb941ea76e58fa0479.png)
《领导决策艺术》读后感决策是领导者最基本的职责,它关系领导活动的成败。
从一定意义上说,领导史就是一部决策史。
按照西蒙的决策理论,领导决策不仅要遵循决策的一般规律,按照一系列程序进行,而且还要讲究决策艺术,因为它往往是决策成功的要件。
一、领导艺术是指在领导活动中领导者的学识、智慧、胆略的综合。
领导决策艺术是在一定知识、经验、智慧基础上形成的,是非规范化的、具有创造性的、给人以美好感觉的决策方式和技能。
领导决策不同于其他领导活动,因而领导决策艺术具有自身的特点:1.随机性。
领导决策是一个复杂的过程,它随着领导目标、领导情境的变化而变化。
领导在决策过程中,有时既无一定规范,也无固定程序;有些是既定任务,有些问题则是突如其来,而决策艺术在不同时间、不同条件、不同问题,有着不同的表现形式,这就决定了领导决策的随机性。
要根据不同的对象、不同的问题、不同的情境,作出不同的决断,对症下药,解决不同的问题。
这种情形,在现实领导活动中是多见的。
2.经验性。
领导决策艺术不像数学解题那样利用公式不断推导出来,也不是凭一个人的先知先觉悟出来,而是来源于领导者积累的知识、阅历和经验。
无论需要决策的问题多么复杂,多么不同,它总能从过去自己或别人的实践中找到其原型。
这时候,领导所积累的经验对于所要解决的问题,具有相当重要的启迪作用,因而经验对于领导决策具有重要影响。
3.多样性。
决策艺术始终贯穿于决策过程中,因此,决策艺术具有非常明显的多样性特点。
从决策艺术的层次上讲,有宏观决策和微观决策艺术,有战略决策与战术决策艺术,有一般决策和特殊决策艺术。
从决策程序上讲,有收集信息的艺术,确立目标的艺术,设计方案的艺术,优化选择的艺术,执行反馈的艺术,等等。
而作为决策主体的领导者,因其学识、智慧、性格的不同,会采取不尽相同的决策艺术。
4.创造性。
领导就是创造。
创造是领导决策艺术的核心。
创造性决策是领导活动最佳的表现状态。
要知道,现代社会的决策活动所面临的问题复杂多元,客观上要求决策者要充分发挥主观能动作用,运用自己的综合知识和聪明才智,根据不同的决策客体,进行创造性思维,作出理性的判断,创造出非凡的独特的科学决策。
企业领导者决策五大方法
![企业领导者决策五大方法](https://img.taocdn.com/s3/m/6d77ff1453d380eb6294dd88d0d233d4b14e3f75.png)
企业领导者决策五大方法企业领导者决策五大方法职能虽是一样的,但不同的主管在运用决策职能时,因运用手法不一样,产生的效果大相径庭。
第一种:坚决明确,令如山倒最常见也最简单的决策方法就是主管有了完好的解决问题方案,于是就直接下达命令,让下属直接执行。
这样决策的好处是简捷、不罗唆,缺点是固然主管享用了充分的决策权和发布命令权,但下属在执行此命令时只是为了完成任务,因此不可能给主管带来“意外的惊喜〞。
这种方法一般适用于军事领域(即使优秀的军事主管也非常注重通过决策鼓励人),但在企业中施行,其效果就会大打折扣,由于这种决策没有完全知足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种:自作聪明,捉弄下属有些主管本人本来就没有多少智慧,但又不成认现实,往往采取耍小聪明的做法,捉弄下属。
先不讲本人没主见,而是耍小聪明:先以命令式的口气让下属谈谈对此问题的看法作为试探。
下属谈完后,自以为下属的方案可行,于是主管有两种表演方式:一是本人脱口而出:“我两年前就是这样想的。
〞于是下属就会想:“两年前你都这样想的,干嘛还问我呢,谁知道你两年前想过没有?〞二是为了掩饰本人的无主见,怕面子上过不去,就直接批评下属的意见不好,大大贬斥一通,待撕破下属的面子后,本人再提出一个方案,并命令下属照本人的方案去执行。
然而下属过后仔细一琢磨就会发现:主管的所谓方案只不过是本人方案的翻版罢了,只是换个讲法罢了。
“可恶之极!〞除了咒骂,有的下属甚至以为主管是老贼,盗窃别人智慧的贼。
试想,在这样的情况下,下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。
同时,下属会憋一肚子火儿无处倾诉。
这时,趋炎附势的小人就会趁机活跃起来,进而滋生不健康的文化气氛。
更有操行不太好的下属,会变着法子耍弄这样的小聪明主管,由于主管暴露出了本人多方面的弱点。
第三种:表现自己,忽视下属愚笨的主管时常因控制不住本人的表现欲,与属下争风吃醋,而忘记了本人是主管。
当看到下属的意见和本人的意见完全一致时,他会平淡、甚至不屑一顾地讲:“英雄所见略同,你和我想到一块儿去了〞;假如发现下属的方案和本人的方案有不一样的地方,尽管百分之九十九都一致,但为了显示本人的高见,会捉住下属方案中的不妥之处,先批评一通,然后提出本人的看法,并命令下属照此执行;假如发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处,就会大为光火毫不客气地批评下属,驳得下属体无完肤之后,再让下属执行本人的命令。
领导决策艺术与综合评价方法
![领导决策艺术与综合评价方法](https://img.taocdn.com/s3/m/90de4a3543323968011c9228.png)
领导决策艺术与综合评价方法宋光兴教授/博士后一.领导决策艺术(一)决策的含义及决策的重要性每个人都要做事,所以每个人都要决策。
法国作家加缪曾说过:“生活就是你所有选择的总和。
”决策是从两个以上方案中选择一个最优方案或满意方案的分析判断过程。
决策是领导工作的中心环节。
在社会主义市场经济新形势下,一个成功的领导者怎样认识决策、如何进行决策,现代决策与历史上的决策有什么不同,错误的决策是如何产生的,怎样避免决策失误,以及有哪些决策方法和艺术必须掌握,等等,都是现代领导者关心的问题。
领导决策:领导者为了实现组织目标,制定和选择行动方案的过程。
从决策在领导工作中的地位上看,决策是全部领导活动的核心和灵魂,是领导者的基本职责,是领导者的第一位责任。
从一定意义上说,领导就是决策,决策才有领导。
一个领导干部的领导水平,客观上或说实际上是指向他的决策水平,指向他的决策能力的。
从决策在领导工作中的作用上看,它是领导效益最直接、最根本的因素。
决策是否正确,关系到事业的兴衰成败,关系到组织的命运前途。
尼克松在《领导者》一书中指出:“一个领导者不是看他在办公室待多长时间,而在于他是否善于作出了重大的决策。
”作为领导干部,一定要加大关于决策问题的理论研究,在实践中不断地总结经验,提高自己的决策水平,这样,自己的整个领导水平才能由此而带动起来。
美国克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯卡曾说过:“决不能在没有选择的情况下做出重大决策”。
美国通用汽车公司前总裁兼董事长艾尔弗雷德·斯隆曾指出:“在没有出现不同意见之前,不做任何决策”。
“管理就是决策”(1978年诺贝尔经济学奖获得者、美国著名管理学家西蒙(Herbert Simon))企业的生存与发展,决策是主要的,有时甚至是决定性的因素。
决策失误是最大的失误,尤其是重大决策一旦失误,会给企业带来不可估量的损失,甚至是灭顶之灾。
据统计,世界上破产企业失败的85%原因在于决策失误(美国兰德公司)。
领导艺术的具体内容
![领导艺术的具体内容](https://img.taocdn.com/s3/m/fd55d5c2b8d528ea81c758f5f61fb7360b4c2b35.png)
领导艺术的具体内容领导艺术是指领导者在领导过程中表现出的创造性和有效性,它是领导者个人素质的综合反映。
领导艺术包括但不限于以下几个方面:一、决策艺术1. 信息分析:领导者需要具备良好的信息分析能力,能够从大量的信息中筛选出有价值的信息,为决策提供准确的依据。
2. 预见能力:领导者需要具备较强的预见能力,能够预见未来可能发生的事情,从而提前做好准备,降低风险。
3. 风险评估与应对:领导者需要具备良好的风险评估与应对能力,能够在面对风险时做出正确的决策,确保团队的安全和稳定。
二、沟通艺术1. 倾听:领导者需要具备良好的倾听能力,能够耐心倾听团队成员的意见和建议,了解他们的需求和困难。
2. 表达:领导者需要具备清晰、准确的表达能力,能够有效地向团队成员传达自己的想法和决策。
3. 非言语沟通:领导者需要善于运用非言语沟通方式,如肢体语言、面部表情等,以增强沟通的效果。
4. 跨文化沟通:领导者需要具备跨文化沟通能力,能够与不同文化背景的团队成员进行有效沟通,消除文化差异带来的障碍。
三、激励艺术1. 目标设定:领导者需要为团队设定明确、具有挑战性的目标,激发团队成员的积极性和创造力。
2. 表扬与批评:领导者需要善于运用表扬与批评,对团队成员的表现给予及时、公正的评价,激发他们的工作热情。
3. 激励机制:领导者需要建立有效的激励机制,通过物质奖励和精神激励,激发团队成员的积极性和主动性。
四、团队建设艺术1. 选拔人才:领导者需要具备良好的选拔人才的能力,能够根据团队的需要和个人的特长,选拔合适的人才加入团队。
2. 培养人才:领导者需要具备良好的培养人才的能力,能够通过培训、指导等方式,提升团队成员的技能和素质。
3. 团队氛围营造:领导者需要具备良好的团队氛围营造能力,能够通过组织团队活动、加强团队沟通等方式,营造积极、和谐的团队氛围。
五、管理艺术1. 意识:领导者需要具备变革意识,能够主动寻求改进和创新,引领团队不断进步。
提高领导决策方法与艺术,需要保留一定的空间艺术
![提高领导决策方法与艺术,需要保留一定的空间艺术](https://img.taocdn.com/s3/m/80968ec00875f46527d3240c844769eae009a361.png)
提高领导决策方法与艺术,需要保留一定的空间艺术讲究空间艺术,就是说作为领导干部,思考问题、处理事情不能固守一种模式,也不要把事情做得太满,要保持一定的弹性,懂得为下一步留下一定的余地和发展空间。
(一)要保留一定的权力空间。
权力过于集中,不仅容易滋生腐败,而且还容易压制下属的聪明才智。
领导的工作成效不在于自己做了什么,而在于允许和依靠下属做成什么。
所以,现代领导要从权力的迷恋中走出来,学会适当授权,给下属提供充分施展才能的空间和舞台。
作为“一把手”充分尊重班子成员的意见和建议,让其每一个成员都能开诚布公,坦诚发表自己的意见。
(二)要保留一定的用人空间。
作为领导者,对人才要“眼里能容沙”。
人才不是天才,也没有全才。
领导者悟人、识人、用人的容量来自于自己的思想境界和能力水平。
没有大的视野空间,在用人上就做不到“跳出个人看人才”,对人才要宽以待之,人才发挥作用的空间才会更大。
(三)要保留一定的管理空间。
古人云:“抑之愈久,发之愈甚”。
领导者对下属的管理要方圆兼顾,设定一个界限“门坎”,在没有达到界限值的时候,要让下属有足够的自由发挥空间。
近年来,江阴市审计局在机关内部管理和办公制度上,较自觉地形成了周一的科长交班制度、审计业务会议制度、办公秩序制度、请销假等一些内部管理制度。
内部管理做到了刚柔相济,宽严适度。
(四)要保留一定的取舍空间。
很多事情往往有对立面的两重性,在你求取一方面的时候,另一方面也可能会失去。
我从部队正处职转业,在副检察长岗位工作九年、在司法局长位置上工作二年、在审计局长岗位上干了四年,虽然职务上还是一个正科,但每一个岗位都打开了工作局面,单位都有了长足的发展。
实践使我感到,作为领导干部无论是成功还是失败,荣誉还是屈辱,都应该保持一种平和的心态,在是非功过面前豁达一点,从距离和空间的角度来审视名利得失,这样看似失去了一些风光的机会,但实际上收获的是群众的真心敬重与长久的认可,这比那些名利更为重要和珍贵。
浅谈领导者的决策艺术
![浅谈领导者的决策艺术](https://img.taocdn.com/s3/m/fdf14f0ff08583d049649b6648d7c1c708a10bb4.png)
浅谈领导者的决策艺术摘要:领导决策艺术是领导者在一定知识、经验基础上形成的、非规范化的、具有创造性的、给人以美好感觉或体验的各种决策的技巧和手段。
领导决策艺术是领导者智慧、学识、才能、经验和胆略的综合体现。
关键词:领导;决策;艺术领导是群体的核心人物、决策的关键人物,领导者决策水平的高低直接关系到事业的成败。
决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。
在这个过程中,领导者面对着各种影响决策的因素,他必须依靠自身的知识、经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。
一、把准方向,科学决策在决策实践活动中,重要的是要把准方向。
否则,就会失之毫厘,谬之千里。
因此,领导者必须把准方向,运用科学的思维方法,对准备行动的若干方案进行选择,以期达到最优目标。
领导者要有很强的政策法规意识,掌握好决策的政策界限,自觉地在大局下行动,确保政令畅通,决不能搞上有政策,下有对策。
这就要深入实际,把了解到的东西,进行研究分析,确立决策的方向,以达到事半功倍的效果。
人们在长期、重复从事某一类工作,解决某一类问题的过程中,往往容易形成自己特定的思维方式,把思维活动纳入固定的模式和轨道。
从积极的意义上讲,它将思维活动程序化,这对于解决带有重复性、普遍性的问题是有利的。
但是,面对突发的、意外的和全面渗透的危机事件,思维定势常常会对决策活动起着某种制约作用。
决策是一种逻辑推导过程,要想真正取得决策的成功,就必须具备辩证的理性思维能力,包括明晰的逻辑推理能力、系统的分析能力等。
因此,一定要拓宽视野,多角度地思考问题,避免片面性。
客观世界是一个互相联系、互相作用的整体,这就要求领导者认识事物不能仅仅局限于某一点,而要从总体上把握事物的全部。
要运筹帷幄,从左右联系、上下贯通和纵横对比中把握问题的实质。
这是做好科学决策的重要前提和保证。
二、驾驭全局,超前决策古人讲:“不谋万事者,不足以谋一时。
”因此,领导决策要站得高、看得远,从现实中预见未来、把握未来,树立远大的目标;驾驭全局,把握事物发展的规律,提高决策思维的层次性。
领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术
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领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术第一篇:领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术领导决策是指领导者在领导活动中,为解决重大的现实问题,通过采用科学的决策方法和技术,从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案,并在实施中加以完善和修正,以实现领导目标的活动过程。
决策是领导者的一项基本职能。
决策正确,造福一方;决策不当,损失匪浅。
领导者要想实现科学决策,必须谱好四部曲。
第一部曲:深入调研。
毛泽东同志说过,没有调查就没有发言权,这是放之四海而皆准的真理。
深入调研是领导决策的先决条件。
领导对某项重要工作作出决策前,应亲自带队或委托他人成立调研组,就决策问题的来龙去脉、前因后果深入实地调研,运用案例剖析、情景还原、换位思考、溯本求源、演绎归纳等多种模式,真正摸清决策问题的由头、现状、趋势等;解剖麻雀,分门别类,由内及外理出脉络层次,掌握最真实的第一手资料,做到“手里有粮、心里不慌”。
例如,要推行办公无纸化、信息化改革,领导决策前,专题调研组应就推行无纸化的必要性、可行性、优异性、弊端性等,深入广大部门进行充分调研,形成观点鲜明、内容翔实、有血有肉的调研报告,供领导决策参考。
第二部曲:集思广益。
一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。
个人决策终觉浅,集思广益克难关。
领导决策之前,要广泛征求方方面面的意见,增强决策的科学性。
事关区域经济和社会事业发展的,要广泛征求党员、干部、群众的意见建议,充分考虑社会各界的反映;事关既得利益触动的,要广泛征求受益方、损益方、第三方等的意见建议,充分考虑每一个群体的感受;事关科学技术创新的,要广泛征求当事人和专家、学者等的意见建议,充分考虑每一个细节。
例如,要选址兴建一个高新工业园,调研后先拿出选址初步方案,领导决策前,应充分征求上级领导、规划专家、当地居民的意见建议,反复求证,进一步充实完善具体方案。
第三部曲:科学决断。
一花一世界,一树一菩提。
世界上没有两片完全相同的树叶,领导决策也没有完全相同的程序和方法。
领导决策的艺术
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机不可失,时不我待------
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的 职业,追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期,美国加利 福尼亚州发现了金矿,掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯 “点钞成金”造成了可贵的机遇。一次,他乘船到旧金山开展业务, 带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧 遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问:“你要帆布搭帐 篷吗?”那工人却回答说:“我们这需要的不是帐篷,而是淘金时 穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发,从而联想到生产 “帆布裤子”,当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。 这就是世界上第一条工装裤。如今,这种工装裤已经成了一种世界 性服装Levi’s牛仔服。
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第三节 领导决策的艺术
一、要博采众议,戒主观武断。
要集思广益-----幕僚和下属提出的正面的、反面的、高明的、 平常的建议和策略,都应该认真听取.
戒主观武断-----领导者的知识和经验总是有限度的,适用范围 也是有限度的。而领导处理的问题又是无限的。
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第一,跟随潮流,降低售价,通过出让一部分利润来保住市场占有 率。
第二,保持原价不变,宁肯丢掉部分市场,也绝不丢掉“金利来” 品位高的牌子。
于是,他利用市场疲软的机会,廉价租来了各大百货公司的柜台, 派人去设专柜推销自己的产品。他利用对手进货减少,品种不齐全之 机,增加花色品种,提高领带质量,而价格一分也不降,从而给人一 种货真价实,铁价不二的印象。
2、选择性
选择的目的是追求优化。从决策目标和行动方案的多样性中经过比较、 鉴别,选择出最优目标和行动方案是领导决策的核心问题。
领导决策艺术的类型
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领导决策艺术的类型一、领导决策艺术的类型1. 经验型决策艺术这种类型的决策艺术就是领导根据自己过去的经验来做出决策啦。
就像是一个老厨师,凭借多年做菜的经验,不用看菜谱就能知道该放多少盐、多少调料。
领导在自己熟悉的领域里,遇到问题时,大脑会迅速搜索以前类似的情况,然后根据当时的处理方法做出决策。
比如说,一个商场的经理,之前处理过几次商品缺货的情况,当再次遇到类似的情况时,就会根据以前的经验,快速决定是从其他分店调货,还是紧急联系供应商。
这种决策艺术很实用,但也有局限性,如果遇到全新的、以前没有经历过的情况,可能就不太好使了。
2. 直觉型决策艺术这有点玄乎哦。
有些领导就像是有第六感一样,在没有太多分析数据或者详细思考的情况下,凭借直觉就做出决策。
这种直觉可不是瞎猜的,而是领导在长期的工作和生活中,潜意识里积累了很多信息,当遇到事情时,这些潜意识就像小雷达一样发挥作用。
就像有些创业者,在选择创业项目的时候,可能并没有做很多详细的市场调研,但是就是直觉这个项目会火,然后就一头扎进去了。
不过呢,这种决策艺术风险也比较大,毕竟没有太多理性的分析做支撑。
3. 民主型决策艺术这个就很“亲民”啦。
领导会充分听取团队成员的意见和建议,大家一起讨论问题,然后再做出决策。
这就好比一群小伙伴一起商量去哪里玩,每个人都能说出自己想去的地方和理由,最后综合大家的想法来决定目的地。
在公司里也是这样,领导会组织会议,让各个部门的人都发表看法,比如市场部的人会从市场需求的角度说,技术部的人会从技术可行性的角度说,最后领导综合这些意见做出决策。
这样做的好处是可以集思广益,做出的决策也比较容易被大家接受,但是缺点就是决策过程可能会比较长,效率有时候不太高。
4. 独裁型决策艺术这听起来有点吓人呢,但在某些情况下也有它的存在意义。
独裁型决策就是领导一个人说了算,不怎么听取别人的意见。
就像在战场上,时间紧迫,必须马上做出决定,这时候指挥官可能就会采用独裁型决策艺术,直接下达命令。
领导者决策的艺术Microsoft Word 文档
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领导者决策的艺术决策,就是领导者根据目标的需要,对行动方案进行评估选优,按选定的方案进行实施,从而达到预定的目标。
那么,怎样选择决策方案呢?我的体会有以下几点:一、上下结合的决策艺术全局性的决策,一般都是重要决策,对于全局的稳定和发展起重要作用。
因此,进行这类决策要上下结合,多方参与,充分发挥领导、智囊、职能部门和群众的作用。
决策前,主要领导要向有关方面的人员讲清自己的意图,然后分头进行。
一般要经历调查研究、撰写方案、评估选择三个阶段。
调查研究时,主要领导要亲自参加,以掌握一手材料,做到心中有数。
撰写的方案最好有两个以上,以供领导选择。
领导班子正式评估选择以前,要先让一把手审阅,一把手基本认可后,再经有关方面进行讨论,最后召开领导班子会议正式进行评估选择。
这样,上下结合、多方参与产生的方案就具有民主性、科学性、政策性和针对性。
领导班子评估选定之后,属于改革性重大举措的,最好先放到一个地方进行试点,经过调整、完善之后再进行推开。
二、左右兼顾的决策艺术有时候,领导者进行的决策,是为了解决某个子系统出现的矛盾。
而这个解决矛盾的方案,往往又是由该子系统自己提出供领导选择的。
由于提方案者本身就处在该子系统之中,对全局的了解往往不够全面,所以,容易把该子系统的利益强调到不适当的程度。
因而,他所提出的方案,有时会仅有利于该子系统,而对其他子系统和整个大系统却有这样那样的影响。
因此,领导者在评估选择这类方案时,应眼观六路,耳听八方,左右兼顾,纵横斟酌,将方案拿到大系统的全局中去权衡利弊,然后作出正确的选择。
三、应急性决策的艺术正常情况下的决策,一般是有一套程序的。
但有时候会遇到突发事件,让领导在有限的时间内作出有效的处理。
这种决策往往是无程序的。
这种决策如何做?我的体会,要注意六点:一是要有胆量和魄力,不能怕担风险。
二是要当机立断,不能犹豫不决。
三是要超越层次,亲临第一线直接指挥。
四是凭领导者的知识、经验和智慧在不失时机的前提下,尽可能作出科学性的决策。
领导决策艺术
![领导决策艺术](https://img.taocdn.com/s3/m/b1599fa9f524ccbff1218454.png)
领导决策艺术领导决策,既是领导科学理论研究的基本范畴,也是广大领导者在领导实践中时间关注的热点问题之一。
无论是从理论上看,还是从实践上看,它涉及到的问题都比较多。
尤其是随着全球经济社会一体化态势的形成,随着我国社会主义现代化建设的深入发展,决策问题更提出了许多新的课题性的问题,值得我们加大学习和研讨力度。
今天作为有限时间的一次讲课,我仅就什么是领导决策,为什么我们要重视领导决策,怎样提升领导决策艺术,以及如何实现决策的科学化、效益化问题,来和大家做一些讨论。
一、决策理论的一般问题决策是人类活动的主要内容之一。
一个人的活动没有决策就会不知所措,一个组织没有决策就会裹足不前,它的各种职能活动就会无法协调配合。
决策,由于其“作决定”这样一个基本含义,因此应用的范围非常广泛。
大到国家的政治、经济、军事、文化、教育、外交等活动,小到家庭和个人的生活,都存在决策的问题。
(一)一个目标——决策的有效性我们首先来了解领导决策这个概念的内涵。
一般意义上讲决策,就是指做出决定。
从这个意义上讲,决策是社会生活中十分普遍的现象。
大至国家、政党、中至地区、单位,小至家庭,甚至个人生活也可以说都有一个做出决定、决策的问题。
但我们今天是在领导科学的理论范畴内讨论决策,那么这个决策就是特指领导决策。
1、决策的含义所谓决策,是为了实现一定的目标,提出解决问题和实现目标的多种可行方案,并依据相应原则和评定标准,在多种备选方案中,选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
决策定义的内涵包括:(1)决策总是为解决某一问题作出的决定(目的性)(2)决策是为了正确行动,不准备实践,用不着决策(实践性)(3)决策是从多种方案中作出的选择,没有比较,没有选择,就没有决策(选择性)(4)决策是面向未来的,是一个完整的,动态的过程,要作出正确的决策,就要进行科学的预测(预测性)2、决策的方式——经验决策和科学决策(1)经验决策:是指决策者凭借个人知识,才智和经验进行的决策活动。
培训课件:领导和决策艺术PPT
![培训课件:领导和决策艺术PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/d6c3cebbc9d376eeaeaad1f34693daef5ff7136d.png)
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例:领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果, 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向,能够激发团队成员的潜力,协调各方资源,推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要,它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难,实现目标,提高组织的竞争力和市场 地位。同时,领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度,增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心,它要 求领导者具备前瞻性和全局观,能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分,它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。
学会领导者的决策技巧
![学会领导者的决策技巧](https://img.taocdn.com/s3/m/3a5b0026c4da50e2524de518964bcf84b9d52d14.png)
学会领导者的决策技巧当我们成为一家公司或组织的领导者时,我们常常需要面对一系列的决策,这些决策可能会对我们的组织产生重大的影响。
因此,学会领导者的决策技巧是非常关键的。
第一步:确保你有所有必要的信息在做出任何决策之前,我们必须确保自己掌握了所有必要的信息。
这意味着我们需要调查并了解与决策相关的所有事情。
我们可能需要与各种各样的人交流,例如团队成员、下属、顾客等等。
通过这些交流,我们可以了解他们的看法和意见,这有助于我们更好地理解整个情况。
同时,我们还可以利用各种工具和技术来获取信息。
例如,我们可以通过调查数据、研究市场趋势、分析财务数据等等来获取必要的信息。
这些工具和技术可以帮助我们更准确地把握整个情况。
第二步:评估所有的选项在我们掌握了所有必要的信息之后,我们需要评估所有的选项。
这是因为决策通常并不是黑白分明的,而是存在众多的选项。
我们需要权衡每个选项的优劣,并选择最符合我们组织利益的选项。
在评估选项时,我们需要问自己一些问题。
例如,某个选项是否与组织的价值观相符?是否具备长远性?是否与我们的预算相符?是否符合我们的市场和客户需要?这些问题的答案将有助于我们选择正确的选项。
第三步:考虑影响在我们选择了最符合组织利益的选项之后,我们需要考虑它对组织的影响。
我们需要评估这个决策会带来哪些影响,包括积极的和负面的影响。
我们还需要评估这些影响的长期和短期影响。
同时,我们还需要考虑这个决策对组织内部的各方面的影响。
例如,我们需要考虑决策对公司文化、员工满意度、团队合作等方面的影响。
这些考虑有助于确保我们做出的决策是全面和可持续的。
第四步:做出决策并采取行动在我们考虑了所有的影响并权衡了所有的选项后,我们需要做出决策并采取行动。
我们需要确保我们的决策是明确和清晰的,让所有相关人员明确地知道下一步应该做什么。
同时,在采取行动之前,我们需要制定一个有效的计划。
计划应该明确指出谁负责什么,如何实施计划,需要采取哪些措施以及需要完成的时间表。
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第十六章领导心理、行为与管理[内容概要]本章对领导、领导心理等概念及领导的职能进行了介绍;对使领导影响力发生作用的因素进行了分析;对领导者应具备的素质进行了整合;对领导艺术进行了探讨。
强调了领导心理研究对管理的重要作用。
[学习目标]正确理解领导、领导者、领导心理等概念,了解使领导影响力发生作用的的各种因素,把握领导者应具备的基本素质,深入理解和领会领导艺术。
在管理生活中,领导是一个关键因素.领导者的自身素质和行为,领导班子的结构和功能,往往会造成不同的群体气氛和社会心理状态,从而影响工作人员的工作积极性。
因此,对领导心理的研究,对现代化的管理有着十分重要的意义。
第一节领导心理概述一、领导的概念对于领导这个概念,很多学者有着不同的解释。
斯托格狄尔 (Stogodill)认为,领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程;孔兹(Koontz)认为,领导是一门促使其部属充满信心,满怀热情来完成他们任务的艺术;泰瑞(Terry)认为,领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为;罗伯特(Robert)等人认为,领导是在某种条件下,经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力;戴维士(Keith.Davis)认为,领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
如此种种,不再一一列举。
关于领导的涵义,尽管各人从不同角度出发,作了不同的解释,但是多数人认为:领导是指引和影响个人或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程。
致力于实现这一过程的人,即为领导者。
这样看来,领导实质上是一个动态过程,而该过程是由领导者、被领导者以及所处环境三要素所组成的复合函数。
用公式表示为:领导=F(领导者×被领导者×环境)领导者是领导过程三要素的核心因素,是在正式组织或非正式组织中履行职责时必然产生的一种社会角色。
领导者用角色行为支配和强化被领导者的行为,而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础上,把领导者的行为作为团体行为的楷模。
因而,领导者是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作用的核心,领导者的素质与领导水严是事业成败的关键。
二、领导者的职能领导者的职能,就是指领导者在管理工作中所承担的任务和主要活动内容,概括起来,主要包括:领导者的目标设置职能、规划职能、决策职能、选才用人和指挥、控制职能等。
(一)目标设置职能所谓目标,就是指人们期望在行动中所要达到的成就或结果,简言之,就是人的行为目的。
人们的任何行为总是与一定的目标相联系,并且总是指向一定的目标。
目标作为人们行动的未来结果,对人的积极性的调动,是一种外部诱因,它一旦实现,总是能够给人们带来某种心理上的满足。
因此,管理者要成功地诱发人们的动机,达到对职工激励的目的,就应该精心设置组织的目标以满足职工的需要,达到组织的目的。
(二)规划职能1.规划的概念所谓规划,用通俗的话说,就是实施总体目标的行动计划。
一般说,它是目标确定以后的继续,是实施总体目标的重要手段。
总体目标只有通过具体的规划来加以实施,才能最后达到预期的效果。
规划的职能主要包括决定最后结果,以及获得这些结果的适当手段和全部管理活动。
简单地说,规划就是行动之前所作出的某些事先的考虑。
西方管理理论认为,规划的职能主要包括四个部分;(1)确定目标以及目标的先后秩序;(2)预测对实现目标可能产生影响的未来事态;(3)通过预算来执行规划;(4)提出和贯彻指导实现预期目标的活动政策。
这四个部分总是相互联系,相互依赖,依靠它们最后制订出全面的规划,并且引导组织达到预定的目标。
缺少其中任何一个方面,都会给规划的实现造成障碍。
作为一个领导者,决定着组织发展的前途和命运,而领导者对组织发展的规划制订是否合理,则直接影响着组织的活动效率。
实践证明,规划得当,就能取得巨大效益。
1957年,日本经济学家村治和中山伊知郎等人,曾经提出了一个宏伟的经济发展规划,得到日本当局的赞赏,后来经过反复讨论于1960年正式提交日本政府,成为日本《国民收入倍增规划》,结果使日本在经济上取得了大幅度的增长。
正如美国通用电器公司的董事长威尔逊所说的:“我整天没做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。
”因此,大至国家,小至一个部门,领导者必须抓好制订规划的工作。
规划做得好坏,体现了一个领导者的水平高低,也是上级主管部门对其进行工作考核的—项重要内容。
2.制订规划的原则(1)开拓、求实的原则。
规划的制订,不能墨守成规,应有开拓和创新。
既有一定的难度,又带有挑战性,还有实现的可能。
这样,既有利于满足职工的信任感,又有利于发挥他们的积极性。
(2)目标有明确方向的原则。
因为目标方向和管理效能成正比,其公式为:管理效能=目标方向×工作效率。
如果目标方向明确,工作效率越高,管理效能也就越高,否则,目标方向错误,工作效率越高,损失也就越大。
(3)规划的全局性原则。
根据系统论的观点,子系统不能背离母系统赋予的任务,否则就破坏了整个系统的有效运转。
所以,规划必须从大处着眼,从小处着手,要与全局规划的拍子相吻合。
(4)规划的点、面结合原则。
在制订规划时,既要从全局出发,注意到各方面的综合平衡。
例如;在制定经济规划时,一方面要考虑到技术、资金、原料、能源和人力综合平衡,另一方面还要考虑到与此有关的教育、科技、环境规划等方面的综合平衡。
也要突出重点,就是不要平均用力,像撒胡椒面,面面俱到,在时间上应有先有后,在力量上应有轻重缓急。
突出重点,实质上就是把力量放在需要着重发展的方向。
最忌讳的就是将目标作加法运算,拼成一个规划。
3.制订规划的步骤(1)对本系统的现状作全面细致的调查研究。
这是制订规划必须进行的一步,也是对本系统情况的一次全面衡定,在此基础上,才能制订出可行性很强的规划。
(2)确定规划目标。
确定规划的目标,是规划设计的灵魂。
因为在任何情况下,只有方向明确,才能决心大。
目标不明确,执行人员就会无所适从,这样的规划,没有什么价值。
因此,目标的确定是制订规划的关键环节,需要认真对待。
(3)建立指标评价体系。
所谓建立指标评价体系,就是为了检验规划和目标的可行性指数,需要制订一系列的评价指标和分指标。
在规划的执行过程中,通过这些评价指标的实现程度,来衡量规划的成功与否,是否需要修正。
着名的管理学家德鲁克曾指出:真正的困难不是确定我们需要哪些目标,而是确定如何衡量这些目标。
(4)目标预测。
目标预测就是对未来的目标和本系统的发展趋势、前景进行科学的测算,充分地估计到各种因素的干扰,使制订的规划落到实处。
(5)选择发展重点,进行可行性保证。
在一个组织中,工作的进行不是齐头并进的,因此,在制订规划时,应该根据本组织的特点,功能,人才的智力结构等因素,选择重点和突破口。
经过以上的努力,对制订规划是否具有科学性、合理性、经济性以及可行性,还必须邀请有关专家进行全面的分析论证,然后,才能决定是否组织实施。
4.规划的实施制订出来的规划,只有付诸实施,才具有意义。
而作为一个领导者,既是规划的制订者,又是规划实施的监督者。
因此,在规划实施中,领导者应该注意以下事项。
(1)规划实施的有恒性。
规划不是三天两晌的事,它要持续较长的时期,少则三年五载,长则达几十年。
因此,在规划的实施进程中,应该持之以恒,保持相对的稳定性,切勿朝定夕改。
否则将会使人心动荡,信任感降低,大大削弱领导者的影响力。
(2)规划实施的可靠性。
规划只是观念性的东西,而要把观念性的东西转变为现实性的东西,作为领导者绝不能就此满足,而应该采用具体措施,使规划得以落实。
为此,领导者还应制订一系列规章制度,给规划的顺利推行提供可靠的保证,否则,规划就只能停留在语言上,毫无价值。
(3)规划实施的协调性。
在规划实施中,为了能使规划顺利推行,领导者还要建立一个有效的信息反馈系统。
通过这个系统,可以及时了解规划执行的情况以及规划在具体实施中所遇到的问题,以便于进一步完善,使规划的各个部分更加协调。
(三)决策职能1.决策的概念所谓决策,用通俗的话说,就是人们为了某一件事情拿主意下决心作出合理选择的过程。
一个思维深刻、意志果断的人,常常能在紧急的情况下当机立断,作出正确的选择。
决策不仅是人们日常生活中的一个普遍问题,而且也是一个领导者在组织管理活动中,随时随地都能遇到的问题。
因为一个领导者,其真正的工作就是指挥全局,作出正确的决策。
正如西蒙(H。
Simon)所说:“决策贯彻于管理全过程,管理就是决策”。
成功的决策在我国历史上有许多范例。
例如:朱升在朱元璋创业时期,提出“广积粮,高筑墙,缓称王”的政治决策。
南晋“淝水之战”,谢玄借秦王移兵之机,果断出击,大败秦兵等等。
这些历史上杰出的人物,他们对事物的决策,大都靠个人的聪明才智和知识经验,这些都属于经验型决策。
而在现代社会条件下,只有科学的决策,才能使事业兴旺发达。
所谓科学决策,就是领导者根据一定的科学依据,运用科学的方法和先进的技术进行决策。
因此,这就要求决策者要有很高的素养,遇事能果断地、正确地作出决策。
2.决策的种类决策有不同的种类,从不同的角度,可以作如下划分。
(1)按照决策程序的固定性,可以分为程序型和非程序型决策。
所谓程序型决策,又称为常规型决策。
它是指人们在工作中经常出现的一种例行性决策,它通常有规可循,有法可依,有现成的模式。
使用这种决策,虽保险、稳妥,但缺乏创造性。
所谓非程序型决策,又称为非常规型决策。
它通常是指偶然发生的或首次出现的一种新的、未程序化的多样性决策。
这种决策虽具有一定的创新性,但由于一些因素不可控,所以,容易出现误差。
因此,它要求决策者要有一定的知识、阅历和掌握相当丰富的经验,以及具有敢于承担风险和善于决断的能力。
(2)按照决策的性质可分为确定型决策和非确定型决策.确定型决策具有确切的依据,决策的结果往往比较精确。
对于这种决策,领导者只要根据已有的情报,选择最佳方案就行了。
但须注意的是,领导者在选定最佳行动方案后,必须坚定不移,否则,也一样不会有好结果。
非确定型决策是指在各种方案下,所出现的结果不能确定的决策,其原因主要是由于这种决策受到多种因素的影响,其事态的发展往往不依决策人的主观意志为转移,决策人对其结果也无法最后肯定。
对此,领导者不能急于求成,而要“摸着石头过河”,既不要过于自信,也不要轻率从事。
把注意力放在信息反馈和情报的收集上,及时总结经验,随时准备应付事变。
(3)从决策有无对手和是否承担风险的角度,可以分为竞争型和风险型决策。
所谓竞争型决策,就是说这类决策带有与对手的竞争性。
对于这类决策,决策者必须充分地了解自己和竞争对手,“知己知彼”。
知己,则可以扬长避短;知彼,则可以避实击虚。
如果自己一时不如对手,则可暂时退却,以退为进,积蓄力量。
或是变换手法,出奇制胜。