领导和决策艺术.pptx
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领导和决策艺术(PPT323页)
有容乃大 和而不同
•
要想治理好天下，必须要有雅量，宽容
是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到
下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处
罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现
了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以
后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答 说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮 演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群 体行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
关怀体谅
创立结构
成功的领导
• 关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥；
• 可以组合成4种方式； • 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为。
密执安大学的领导行为研究
• 以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工 作进度并重视对下级的绩效考核。
• 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和 个人成长。
行有效的领导； 第三，权变论阶段
研究领导者所处情境对领导效能的影响。
二、领导过程的参照框架模型
B.下级的真正 特征
A、领导者的真 正特征
C. 工作情景的真 正特征
D. 对下级的感 知
E、对自己
的感知
G、对领导情 景 的分析
与判断 H. 领导者的实
际行为
领导方法之领导决策PPT(32张)
3、执行战略：通过项目、预算以及程序发 展，将战略和政策归入组织行动的过程
程序：旨在为完成单一用途的计划行动确 定方法和途径。
制度建立； 组织结构重组或文化变革；
预算：用财务的方式陈述组织活动的程序 步骤：具体任务和工作完成的细节
4、评估和控制
绩效测定 反馈和修正目标或战略
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：
步骤
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
环境扫描的要求：
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
培训课件领导和决策艺术(最新资源)
04
领导力发展与提升
领导力发展与提升
• 领导力不是一蹴而就的，需要不断地学习和实践。通过持续学 习新的领导理念和方法，以及在实践中不断尝试和改进，可以 不断提升自己的领导力水平，成为一名更好的领导者。
05
领导力在组织变革中的作用
变革管理与领导力
变革管理
领导力在组织变革中起着至关重要的作 用。领导者需要具备引导和管理变革的 能力，包括制定变革策略、推动变革实 施、解决变革过程中的问题和挑战等。
练习三
模拟商业谈判 - 通过模拟商业谈判，提高学员在 复杂情境中做出明智决策的能力。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
领导力的重要性 领导力在组织发展和成功中起着至关 重要的作用，一个优秀的领导者能够 激发团队潜力，带领团队克服困难， 实现更好的业绩和成果。
领导者应具备的品质和能力
品质
诚信、勇敢、坚韧不拔、有远见 。
能力
沟通能力、决策能力、解决问题 的能力、情绪智商。
领导风格与情境适应性
领导风格
指令型、支持型、愿景型、民主型。
决策中的沟通与谈判技巧
有效沟通
明确沟通目标，选择合适 的沟通方式和时机，确保 信息传递的准确性和及时 性。
倾听技巧
积极倾听对方意见，理解 其需求和关切，为谈判和 决策提供重要信息。
谈判技巧
运用谈判策略和技巧，争 取最有利的条件和结果， 达成共识和妥协。
决策中的沟通与谈判技巧
个人领导力发展计划- 制定个人领导力发展计划 是提升领导力的关键步骤。
全面收集与分析信息
收集与问题相关的信息是决策制定的重要环节。领导者需要运用各种手段，如市场调研、数据分析、 专家咨询等，全面、准确地收集信息。同时，需要对信息进行深入分析，以揭示其内在联系和规律。
《领导与决策》PPT课件
• 这个系统的根本任务是准确无误的贯彻决策中 心指令。
• （五）监督系统 • （六）反馈系统 • （七）评价与奖惩系统
第四节 智囊机构与科学决策
•
一、智囊机构的含义
•
智囊机构，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”。是一种
专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。
• 古代智囊人物与现代智囊系统的区别：
优化
第三节 科学决策体制
•
一、外部保障体系
•
政治制度
•
经济发展
•
社会状况
• 二、科学决策系统
• （一）决策中枢系统
• 这是科学决策的核心，最后的“拍板”决断是 它的最重要职责。
• （二）决策信息系统
• 决策信息系统要处理好信息的收集、处理、贮 存和传输工作。
• （三）决策咨询系统
• （四）决策执行系统
• （3）经验决策是依靠领导者个人的胆识和智慧进行的决断。而科学决策则要 求领导者必须运用科学的决策理论和科学的决策思维方法进行优化决断，实 行决策科学化。
•
二、决策的分类
•
（一）高层决策、中层决策和基层决策
•
（二）战略决策和战术决策
•
（三）最优决策和满意决策
•
（四）程序化决策和非程序化决策
•
（五）确定型决策、不确定型决策和风险决策
• 评选方案的方法： • • •
经验判断法 数学分析法 试验法
•
• 抛硬币法
• 系统分析法
•
阿拉斯加原油输送方案的系统分析
•
第一步：任务和环境
•
第二步：提出竞争方案
•
第三步：决策人员的处理策略
• （五）监督系统 • （六）反馈系统 • （七）评价与奖惩系统
第四节 智囊机构与科学决策
•
一、智囊机构的含义
•
智囊机构，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”。是一种
专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。
• 古代智囊人物与现代智囊系统的区别：
优化
第三节 科学决策体制
•
一、外部保障体系
•
政治制度
•
经济发展
•
社会状况
• 二、科学决策系统
• （一）决策中枢系统
• 这是科学决策的核心，最后的“拍板”决断是 它的最重要职责。
• （二）决策信息系统
• 决策信息系统要处理好信息的收集、处理、贮 存和传输工作。
• （三）决策咨询系统
• （四）决策执行系统
• （3）经验决策是依靠领导者个人的胆识和智慧进行的决断。而科学决策则要 求领导者必须运用科学的决策理论和科学的决策思维方法进行优化决断，实 行决策科学化。
•
二、决策的分类
•
（一）高层决策、中层决策和基层决策
•
（二）战略决策和战术决策
•
（三）最优决策和满意决策
•
（四）程序化决策和非程序化决策
•
（五）确定型决策、不确定型决策和风险决策
• 评选方案的方法： • • •
经验判断法 数学分析法 试验法
•
• 抛硬币法
• 系统分析法
•
阿拉斯加原油输送方案的系统分析
•
第一步：任务和环境
•
第二步：提出竞争方案
•
第三步：决策人员的处理策略
领导力和决策力ppt课件.ppt
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
21
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
16
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
17
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
9
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
2
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术
领导决策与用人艺术讲义(PPT39张)
是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容
是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程
三、凝心聚力——建设执行力团队
执行力的三个核心流程
人员流程
执 行 力
战略流程 运营流程
四、突破陈规——领导重在创新
• 1、创新与领导力
每一个组织，不仅仅是商业组
织，都需要一种核心能力：创
新。”——Peter Drucker彼
三、凝心聚力——建设执行力团队
• 浩瀚干涸的非洲草原上，狮子
来了！——— 羚羊在奔跑，
• 象群发怒了！——狮子在躲 避； • 蚂蚁军团来啦！——成百上 千的狮子和大 象在集体逃命。
• ——蚂蚁军团充分显示了团队
的力量！
三、凝心聚力——建设执行力团队
• 4、倡导真诚沟通，发挥团队合力 传送者 反馈
领导决策与用人艺术
内容提要
• 引子：
• 一、管理就是决策——把握决策真谛
• 二、知人善任——用人做事的艺术 • 三、凝心聚力——建设执行力团队
• 四、突破陈规——领导重在创新
• 结语：
一般人与领导者
一个人要想生存，没有一身过硬的本领是不可能的。 一个领导者，用人的本领往往比个人的才智更加关 键。
团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。 —约束力： 指挥权利、规章制度、组织纪律。
建立团队精神的重要性
企业要想实现永续经营的目标，取得未来竞争 优势，必须有一种强大的，独特的企业文化支撑，
在这种文化下的团队精神的建立，对企业经营和
发展有着深远的影响。
松下的团队精神
松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业理念，企业文
二、知人善任——用人做事的艺术
5、竞争出人才 搭建舞台，创设环境 富于进取的舞台、敢于竞争的环境。 人才辈出、群星灿烂
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
06 第六章 决策与领导艺术PPT课件
展情况。收集反馈信息，核实你根据新情 况评估所实施的方案是否仍然正确。
6
决策
• 如果新的情况与你决策有冲突，不要急于 假设你或情况有误，而要再次考虑局面， 重新全面考虑问题。
• 必要时调整和改进方案或启动替代方案。 6）评价结果
事后应对整个过程进行总结，对结果进行 评价。通过评价和总结不断的积累经验， 提高决策的能力和水平。
• 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的偏见和假设上。
• 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
4
决策
2）确定目标
• 首先明确目标。根据要达到的目标和面临的情况找 出解决问题的“边界条件”
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
3
决策
1）分析判断
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。
• 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。
3.丰富的工作经验; 4.敏锐的观察能力;
5.冷静的思考判断; 6.巧妙的沟通影响;
7.充沛的精神活力; 8.坚定的意志目标;
9.公正的立场和评判。
15
领导能力Leadership
三、领导的方式 1. 专制的方式：以个人绝对权力实施领导。 2. 权威的方式：以权威凌驾于个人自由之上， 使人完全服从的领导。 3. 民主的方式：这种领导，不涉及或很少涉及 地位阶层。 4. 惰性的方式：对工作不负或很少负责任的领 导。
6
决策
• 如果新的情况与你决策有冲突，不要急于 假设你或情况有误，而要再次考虑局面， 重新全面考虑问题。
• 必要时调整和改进方案或启动替代方案。 6）评价结果
事后应对整个过程进行总结，对结果进行 评价。通过评价和总结不断的积累经验， 提高决策的能力和水平。
• 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的偏见和假设上。
• 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
4
决策
2）确定目标
• 首先明确目标。根据要达到的目标和面临的情况找 出解决问题的“边界条件”
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
3
决策
1）分析判断
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。
• 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。
3.丰富的工作经验; 4.敏锐的观察能力;
5.冷静的思考判断; 6.巧妙的沟通影响;
7.充沛的精神活力; 8.坚定的意志目标;
9.公正的立场和评判。
15
领导能力Leadership
三、领导的方式 1. 专制的方式：以个人绝对权力实施领导。 2. 权威的方式：以权威凌驾于个人自由之上， 使人完全服从的领导。 3. 民主的方式：这种领导，不涉及或很少涉及 地位阶层。 4. 惰性的方式：对工作不负或很少负责任的领 导。
第十章 领导者的领导艺术与技巧 《管理心理学》PPT课件pptx
授权的含义应该严格界定，有些关系，如分工、代理、助理就不属于授权的范 围。
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
领导决策与协调艺术讲义课件.pptx
people who do things right and leaders who do the right thing)
(2)、领导的对象是人；管理的对象 是物。（you manage things; you lead
people）
二、领导与决策
1、 什么是决策？ 所谓“决策”，就是人们为了达到一定
朝鲜战争
1950年10月7日，美军开始越 过 三八线，进入北朝鲜
1950年10月15日，美国总统杜鲁门 在威克岛同“联合国军”总司令麦克 阿瑟举行会谈，决定执行全面占领北 朝鲜的计划。
淮海战役
四、 怎样决策
1.决策的原则：
客观性原则； 目的性原则； 预测性原则； 信息性原则； 优选性原则； 果断性原则； 调控性原则。
领导就是在社会共同活动中，具 有影响力的个人或集体在特定的结 构中通过示范、说服、命令等途径， 动员下属实现群体目标的过程。
2、领导与管理
领导与管理相关联：
领导源于管理，管理强化领导。 领导离不开管理，否则领导的
目标就不能实现。 管理离不开领导, 否则管理就
没有行动方向。
领导与管理相区别：
领导决策 与 协调艺术
领导决策
西南财经大学经济学院 张智勇教授
一. 什么是领导
1.领导解读
多重含义： 领导者 领导职位 领导行为
解读一：
领导是在领导者和追随者之间有
影响力的一种关系。
解读二：
领导是促使人们为了一个共同的
理想走到一起来的影响力。
解读三：
领导是动员他人实现组织目标的
过程。
综合：
领导侧重宏观与未来；管理重于微观与现在。 领导驾驭全局与整体；管理关注局部与个体。 领导谋事用人；管理做事管人。 领导强调激励、授权和教练；管理强调指挥、
(2)、领导的对象是人；管理的对象 是物。（you manage things; you lead
people）
二、领导与决策
1、 什么是决策？ 所谓“决策”，就是人们为了达到一定
朝鲜战争
1950年10月7日，美军开始越 过 三八线，进入北朝鲜
1950年10月15日，美国总统杜鲁门 在威克岛同“联合国军”总司令麦克 阿瑟举行会谈，决定执行全面占领北 朝鲜的计划。
淮海战役
四、 怎样决策
1.决策的原则：
客观性原则； 目的性原则； 预测性原则； 信息性原则； 优选性原则； 果断性原则； 调控性原则。
领导就是在社会共同活动中，具 有影响力的个人或集体在特定的结 构中通过示范、说服、命令等途径， 动员下属实现群体目标的过程。
2、领导与管理
领导与管理相关联：
领导源于管理，管理强化领导。 领导离不开管理，否则领导的
目标就不能实现。 管理离不开领导, 否则管理就
没有行动方向。
领导与管理相区别：
领导决策 与 协调艺术
领导决策
西南财经大学经济学院 张智勇教授
一. 什么是领导
1.领导解读
多重含义： 领导者 领导职位 领导行为
解读一：
领导是在领导者和追随者之间有
影响力的一种关系。
解读二：
领导是促使人们为了一个共同的
理想走到一起来的影响力。
解读三：
领导是动员他人实现组织目标的
过程。
综合：
领导侧重宏观与未来；管理重于微观与现在。 领导驾驭全局与整体；管理关注局部与个体。 领导谋事用人；管理做事管人。 领导强调激励、授权和教练；管理强调指挥、
管理者的领导艺术与决策概述(ppt 44页)
授权就好象说他不在，这一块借给你，你 暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权 是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃， 这个月饼就少了一块。
2020/1/24
10
判断对错 true or false?
1. 授权一般包括了两个方面的内容：分派任务； 授予权力。（ ）
2. 授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成 而消失。 （ ）
3
管理者的领导艺术之一
授权：
发挥管理才能的一种有力手段。
2020/1/24
4
“运筹帷幄之中，决胜千 里之外，我不如张良；管 理国家，供应军需，我不 如萧何；率领千万将士， 百战百胜，我不如韩信。 此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽 只有一个谋士范增，还极 不信任他，不能很好地任 用，即项羽失败的原因。”
产权创新 组织创新 领导创新 是构成组织
核心竞争力 的首要因素
2020/1/24
25
（四）创新的过程
收集素材 深思熟虑 酝酿储备 领悟发现 确立完善
2020/1/24
26
（五）常用创新技术
头脑风暴法 brain storming 形态方格法 综摄法
2020/1/24
2020/1/24
40
三、决策的程序
一、发现问题 —前提 二、确定目标 —起点 三、科学预测 四、拟定方案—两个环节、多个方案 五、评价方案 六、优选方案—核心、关键 七、实施方案 八、检验结果-后评价
2020/1/24
41
2020/1/24
42
小结
授权 创新 决策类型、原则、程序
了代解替决输。油管， 其次是将绷带的机能由包扎伤口转 为包缠铁管。
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判断对错 true or false?
1. 授权一般包括了两个方面的内容：分派任务； 授予权力。（ ）
2. 授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成 而消失。 （ ）
3
管理者的领导艺术之一
授权：
发挥管理才能的一种有力手段。
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“运筹帷幄之中，决胜千 里之外，我不如张良；管 理国家，供应军需，我不 如萧何；率领千万将士， 百战百胜，我不如韩信。 此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽 只有一个谋士范增，还极 不信任他，不能很好地任 用，即项羽失败的原因。”
产权创新 组织创新 领导创新 是构成组织
核心竞争力 的首要因素
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（四）创新的过程
收集素材 深思熟虑 酝酿储备 领悟发现 确立完善
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（五）常用创新技术
头脑风暴法 brain storming 形态方格法 综摄法
2020/1/24
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三、决策的程序
一、发现问题 —前提 二、确定目标 —起点 三、科学预测 四、拟定方案—两个环节、多个方案 五、评价方案 六、优选方案—核心、关键 七、实施方案 八、检验结果-后评价
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小结
授权 创新 决策类型、原则、程序
了代解替决输。油管， 其次是将绷带的机能由包扎伤口转 为包缠铁管。
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培训课件：领导和决策艺术PPT
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。
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• “如果说今天的高手棋艺是一次元的话，那
300年前的道策是二次元，而吴清源的棋艺是
三次元。”
——日本作家江崎诚
致
•
“吴先生是四五百年难得一遇的天才，以
后是否还有这样的天才还很难说。”
•
——吴清源的经纪人寺本忍
•
“在二千年的中日围棋史上，恐怕没有第
二位棋士足与吴清源先生并肩。”
•
——一代侠圣金庸
• “看吴老师的棋就像看田径比赛或是足球赛。这 种充满速度感的大棋士可谓前无古人。虽然吴先 生从年轻时代、新布局时代起，就是快速的棋风， 而在全盛期则更进一步，达到了玄妙的境界，再 加上他那出类拔萃的才能，因此，当时和吴先生 对局的人，一定有无法抵抗之感。吴清源的世界 从各种角度来看，都是意义深远的。围棋的所有 要素都集中在他那里。他的围棋包容一切，这正 是其他大师所不具备的。”——赵治勋
本章是和大家共同探讨有关领导 理论、方式和效果问题
分三个阶段：
• 简要介绍有关领导理论 • 课堂讨论，共同交流 • 总结
一、领导概述
• 对领导概念的不同理解
1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。
2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。
•
当年，23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首
局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。
吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。
老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多少
人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的
呢？”言毕，吴清源题写一幅“平常心”送给弟子，林
海峰因此大悟。随后连胜3局，坂田扳回一局后，林海
3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。
有容乃大 和而不同
•
要想治理好天下，必须要有雅量，宽容
是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到
下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处
罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现
了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以
后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
• 他说：“围棋的最终目标不是胜负，而是调 和。”
悟透棋道，也可悟出人生之道
• 吴清源的棋道要旨是“完美的和谐”， 正是这种淡泊名利、纯粹求道的围棋精 神，使他远远超越了一个争胜负的棋士， 而体现出一种极其充盈丰沛的人格。正 是这种永远创新的自由精神，使吴清源 虽然远离赛场多年，但他的围棋思想却 长期指导着现代围棋，并将更长久地影 响世界棋坛的未来发展。
学习目标
• 通过本次讲座, 您将能够： u 学习领导理论 u 了解新型领导角色转变的必要 u 了解领导力塑造与提升的通道 u 学习领导力的四种表现行为 u 学习领导力必备的五大技术 u 学习领导力实施的八个步骤 u 学习领导决策的程序.技术与方法
第一章 领导理论与权变管理
本章主要内容
1. 领导概述 2. 领导过程的参照框架模型 3. 领导的特质理论 4. 领导的行为—风格理论 5. 领导的权变理论 6. 领导理论的前沿发展
学习的目的与要求
• “做具有领导力的管理者”！
• “领导他人，管理自己”！
•
——杰克·韦尔
奇
自我测验
◆ 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向 何方？ • ◆ 面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？ • ◆ 您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？ • ◆ 您勤于管理，为何效益却差强人意？ • ◆ 您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？ • ◆ 如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？ • ◆ 您渴望变革，期待突破！
• 对于一个企业，领导者的心胸要宽 广能容纳百川。但宽容并不等于要做个 “好好先生”，不得罪人，而是要设身 处地地替下属着想，这样的领导不是父 母官，也称得上是一个修养颇高的领导 者。优秀的管理人员会尽量避免说 “不”，以免伤害对方，但他们也不会 向问题和必须纠正错误的员工妥协。
领导也需“平常心”
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答 说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮 演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群 体行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
领导和决策艺术
李中斌 教授
打造卓越领导力 统领企业扬帆远航
太宗忘事
• 有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒， 边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前 相互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起 嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。 侍卫在旁边看着实在不像话，便奏请宋太宗， 要将这两人抓起来送到吏部去治罪。宋太宗没 有同意，只是草草地撤了酒宴，派人分别把他 俩送回家。 第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想起昨 天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪。宋太 宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“昨天我 也喝醉了，记不起这件事了。”
峰再胜一局，挑崇尚调和、和谐
• 他认为围棋是一种艺术，又是一种生命的哲 学。对弈的最终目的，是从中领略圆满调和 的“道”，追求棋艺和人生的共同完美。吴 清源认为，20世纪打了两次世界大战，21世 纪要以和为贵。中国的《易经》讲究阴阳调 和，围棋也不能脱离这个道路。上个世纪的 围棋以争胜为主，21世纪的围棋的核心是调 和、均衡、和谐。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是代
表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我们作
为职业棋手感到很光彩，有一半是托了吴先
生的福，那也并非言之过分。吴先生给予现
代围棋界的影响就是这么巨大。对于我来说，
不，对于几乎所有的棋手来说，吴先生犹如
苍天在上。”
——武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当时 的六位超一流棋手提了同一个问题： “谁是围棋史上的最强者？”。