第十章 战略性计划PPT课件
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计划与战略性计划教材(PPT 48张)
计划工作原理
限定因素原理 许诺原理 任何一项计划 都是对完成各 项工作所做出 的许诺 灵活性原理 计划中体现的灵 活性越大，由于 未来意外事件引 起损失的危险性 就越小
限定因素是指 妨碍组织目标 实现的因素
“凡事预则立，不欲则废”这句话说明？
A.计划工作的重要性 B.立法工作的重要性 C.调查工作的重要性 D.正确分析问题和解决问题的重要性
战略选择
一、战略和战略管理的含义
战略
对一个企业来说，战略 是为了实现企业的使命 和目标对所要采取的行 动方针和资源使用方向 的一种总体项目。
战略管理
通过维持和创造 标、环境与资源 配合，以发展出 一种管理程序。 理的目标是取得 期的获利和成长
二、战略选择
（一）基本竞争战略选择
成本 领先 战略
差别 化战 略
关于计划的普遍性和秩序性理解错误的是：
A.计划工作是全体管理人员的一项职能 B.一线基层管理人员制订的是工作计划 C.高层的管理人员制订的是战略计划 D.高层管理人员制订战略计划时依据的是基础管理人员制
“预计可能出错的事情往往一定会出错”“一件事出错 也跟着出错”类似的话说明了什么？
A.决策的制订要果断且有信心，否则很难实现 B.制订计划要树立权变的意识，问题出现要立即制订相应的应变计 C.应变计划的制订是计划工作的一部分，应在计划过程中及早考虑 现的时候再仓促应对 D.要注意分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论
2、核心能力企业外扩张战略
战略联盟
外扩张战略
虚拟运作
出售核心产品
下列（
）属于加强型战略？
• A 产品开发 B 成本领先 C 战略联盟 D 清算战略
TCL正在策划进军汽车知道领域，这一战略属
战略性计划培训课程(PPT 43张)
利润
利润
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基本活动
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按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分 构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储 和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终 产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存 储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传 递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务(service)，与提供服务以增加或保持产品 价值有关的各种活动。
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23
4.买方讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营 过程中的一项重要投入？ ⑥买方是否采取“后向一体化”的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？
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退出障碍：
①耐用且专有的资产； ②高固定的退出成本； ③战略性退出障碍； ④信息障碍； ⑤管理或心理障碍； ⑥政府和社会的障碍； ⑦资产处理机制。
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2.入侵者竞争力分析
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍， 行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以 及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： • 规模经济。 • 产品差别化。 • 转移成本。 • 资本需求。 • 在位优势。 • 政府政策。
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三、组织使命的陈述
战略性计划与计划实施课件
第二篇 决策与计划
战略性计划与计划实施课件
第八章
战略性计划与计划实施
战略性计划与计划实施课件
案例：UPS 和联邦快递之战
在一个行业中，竞争的最佳方式是什么？
在1971 年，联邦快递（ FedEx ）公司开始向客户提供航空隔夜 包裹运送业务，这一革新对该行业产生了革命性的影响。当时， 美国邮政和联合包裹服务（简称 UPS ）运送包裹大都需要好几 天的时间。在这种行业状况下，联邦快递公司的创始人弗雷 德 · 史密斯判断隔夜运送业务中存在着巨大的商机。他相信市 场上肯定存在着对隔夜运送这种独特的新型服务的潜在需求，客 户肯定愿意出高价钱购买这种服务，尽管当时运送一个包裹的费 用至少高达15美元。史密斯的推测是正确的，消费者确实愿意支 付高价购买快速又可靠的运送服务，于是他开始提供这种潜在需 求很大的新颖服务，从而使包裹运送行业发生了根本性的变革。
在1999年，UPS宣布将进行两项重要的创新：第一，它引进了一 项新的跟踪和运输信息系统，该系统不仅能够与联邦快递公司复 杂的系统相媲美，甚至有所超越，因为这套系统适用于企业客户
所使用的任何一种信息系统。相反，联邦快递公司的客户必须
战略性计划与计划实施课件
安装和使用联邦快递的专用信息系统，而这样一来，就增加了客 户的工作量和成本。第二，UPS将隔夜航空送货与遍布全美的庞 大地面运输网络合并了起来。现在它已经实现了两种不同业务的 完美结合。这使得UPS比联邦快递更具有竞争优势，因为它能够 比联邦快递更高的效率运送在500英里以内的中短途包裹业务， 而在远途运输业务方面与联邦快递公司不相伯仲。此外，由于 UPS的成本低于联邦快递公司，它能够以低于联邦快递的价格为 客户提供服务，从而赢得价格优势。
事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
战略性计划与计划实施课件
第八章
战略性计划与计划实施
战略性计划与计划实施课件
案例：UPS 和联邦快递之战
在一个行业中，竞争的最佳方式是什么？
在1971 年，联邦快递（ FedEx ）公司开始向客户提供航空隔夜 包裹运送业务，这一革新对该行业产生了革命性的影响。当时， 美国邮政和联合包裹服务（简称 UPS ）运送包裹大都需要好几 天的时间。在这种行业状况下，联邦快递公司的创始人弗雷 德 · 史密斯判断隔夜运送业务中存在着巨大的商机。他相信市 场上肯定存在着对隔夜运送这种独特的新型服务的潜在需求，客 户肯定愿意出高价钱购买这种服务，尽管当时运送一个包裹的费 用至少高达15美元。史密斯的推测是正确的，消费者确实愿意支 付高价购买快速又可靠的运送服务，于是他开始提供这种潜在需 求很大的新颖服务，从而使包裹运送行业发生了根本性的变革。
在1999年，UPS宣布将进行两项重要的创新：第一，它引进了一 项新的跟踪和运输信息系统，该系统不仅能够与联邦快递公司复 杂的系统相媲美，甚至有所超越，因为这套系统适用于企业客户
所使用的任何一种信息系统。相反，联邦快递公司的客户必须
战略性计划与计划实施课件
安装和使用联邦快递的专用信息系统，而这样一来，就增加了客 户的工作量和成本。第二，UPS将隔夜航空送货与遍布全美的庞 大地面运输网络合并了起来。现在它已经实现了两种不同业务的 完美结合。这使得UPS比联邦快递更具有竞争优势，因为它能够 比联邦快递更高的效率运送在500英里以内的中短途包裹业务， 而在远途运输业务方面与联邦快递公司不相伯仲。此外，由于 UPS的成本低于联邦快递公司，它能够以低于联邦快递的价格为 客户提供服务，从而赢得价格优势。
事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
战略性计划与计划实施培训教材PPT课件【精编】
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
五力分析
现有企业间的竞争取决因素
➢ ① 现有竞争者的力量和数量 ➢ ② 产业增长速度 ➢ ③ 固定或库存成本 ➢ ④ 产业特色或转移购买成本 ➢ ⑤ 生产能力增加状况 ➢ ⑥ 竞争对手类型 ➢ ⑦ 战略利益相关性 ➢ ⑧ 退出成本
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经济环境
社会文化 环境
企业
政治环境
技术环境
自然环境
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政治环境分析
政治-法律因素是指对企业经营活动具有现存的 和潜在的作用于影响的政策力量，同时也包括对企 业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些 政策主要包括产业政策、税收政策、政府订货以及 补贴政策等。 例：实行一国两制对香港的影响
景如何?
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（3）五力模型
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，（如下 图）这些作用力汇集起来决定这该行业的最终利润潜力，最终的 利润潜力也会随着这种合理的变化发生根本性的变化。
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战 略 环 境 分 析
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外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
一、外部环境分析
外部一般环境又 称为总体环境， 是在一定时空内 存在于社会中的 各类组织均面对 的环境，所以又 称之为“天”。
第十章战略性计划
• “价值链”(value chain)分析法；
“价值链”(value chain)分 析法
• 图6-6； • 根据价值链分析法，每个企业都是设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种价值活动的集合。 • 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。
核心价值观 是组织持久的和本质的原则。
举例(1、2、3、4）
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人 类的工作
是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略
当我们确立了核心价值观、 核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想 让这些产生激励、鼓舞作用， 必须要用生动逼真的语言表 达出来。语言描绘了未来的 图画。
• 行业内战略群正是依据这些战略特征来 划分的，一个战略群指某一行业内在某 些战略特征方面相同或相似的公司集合 ；
公司的战略选择特征
(1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方 式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量； (6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8) 成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策； (11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14) 与母国及东道国政府的关系；
要收集有关资料，密切注视竞争对
手的发展动向，分析竞争对手可能 开辟哪些新产品、新市场，使企业 在竞争中争取主动地位。
影响行业进入障碍因素
入 侵 者 研 究
影响行业对入侵者报复能力的因素
影响入侵者对报复估计的因素
行业进入扼制价格
•
• • • • •
规模经济 ：一定时期内产品的单 位成本随总产量的增加而降低。 产品差别化：进入前的行业特征与进入另外一 个行业的差异。 转移成本 买方从某一供应商购买产品转移到从 另一供应商那里十多亿到的一次性成本。 资本需求 预算建立优势的资本规模 在位优势 行业已在位的厂商有一段时间 的经营而积累起来的优势。 政府政策 ：政府往往限制、封锁或鼓励某行业 的进入
“价值链”(value chain)分 析法
• 图6-6； • 根据价值链分析法，每个企业都是设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种价值活动的集合。 • 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。
核心价值观 是组织持久的和本质的原则。
举例(1、2、3、4）
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人 类的工作
是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略
当我们确立了核心价值观、 核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想 让这些产生激励、鼓舞作用， 必须要用生动逼真的语言表 达出来。语言描绘了未来的 图画。
• 行业内战略群正是依据这些战略特征来 划分的，一个战略群指某一行业内在某 些战略特征方面相同或相似的公司集合 ；
公司的战略选择特征
(1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方 式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量； (6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8) 成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策； (11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14) 与母国及东道国政府的关系；
要收集有关资料，密切注视竞争对
手的发展动向，分析竞争对手可能 开辟哪些新产品、新市场，使企业 在竞争中争取主动地位。
影响行业进入障碍因素
入 侵 者 研 究
影响行业对入侵者报复能力的因素
影响入侵者对报复估计的因素
行业进入扼制价格
•
• • • • •
规模经济 ：一定时期内产品的单 位成本随总产量的增加而降低。 产品差别化：进入前的行业特征与进入另外一 个行业的差异。 转移成本 买方从某一供应商购买产品转移到从 另一供应商那里十多亿到的一次性成本。 资本需求 预算建立优势的资本规模 在位优势 行业已在位的厂商有一段时间 的经营而积累起来的优势。 政府政策 ：政府往往限制、封锁或鼓励某行业 的进入
战略性计划培训课件(PPT 66张)
析政治、法律、社会等软件。
五、顾客（目标市场）
（二）市场细分
市场细分、是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群， 每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 1、市场细分可以分为以下三个阶段 a、调查阶段 b、分析阶段 c、细分结果描述阶段 2、典型的消费品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、人口统计因素 c、心理特征因素 d、行为因素 3、典型的工业品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、生产运作变量 c、采购方式因素 d、状态因素
三、竞争对手
三、竞争对手
A、“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
B、“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的
历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识 C、“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略 姿态，各职能战略及发展战略 D、“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
战略性计划
1 1
反馈 远景和
使命陈述
环境分析
战略性计划
战略选择
战术选择
配置资源
作战术性计划
业绩度
量与评价
图6-1 从战略性计划到战术性计划
战略性计划：是指应用于整个组织的，为组 织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划在任务不在于看清企业目前是什
五、顾客（目标市场）
（三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1、评价细分市场的主要目标 a、细分市场规模及其成长状况 b、细分市场结构的吸引 力 c、企业的目标和资源状况
2、细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
五、顾客（目标市场）
（四）产品定位 产品定位:是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价
战略性计划与计划实施课件
了解市场趋势、竞争对手的优势和弱点，有助于确定组织的竞争策略和定位。
制定战略性议程及时间表
通过制定详细的议程和时间表，确保战略性计划的执行高效有序，并监控进展。
战略性计划的审核和批准
1 内部审核
由内部团队对战略性计划进行审核，确保计 划的合理性和可行性。
2 高层批准
计划获得高层管理人员的批准，表示其对计 划的支持和认可。
分析和解决潜在问题
1
问题分析
识别潜在问题和障碍，以便提前制定解决方案在影响和效果。
3
执行计划
将解决方案纳入战略性计划，并制定具体的行动计划。
编制预算和资源分配
根据战略性计划的需求，编制预算并合理分配资源，确保计划的顺利实施。
战略性计划与计划实施课件
本课程将介绍战略性计划的基本概念和步骤，以及如何有效实施计划。通过 掌握这些知识，您将能够制定出成功的战略性计划并将其付诸实施。
什么是战略性计划
定义
战略性计划是组织制定的长期、综合的行动计划，旨在实现组织的愿景和目标。
重要性
战略性计划为组织提供了发展方向和决策依据，确保组织在竞争激烈的环境中取得成功。
战略性计划的类型及其特点
长期计划
面向未来3至5年的规划，旨在实 现组织的长期目标。
综合性计划
涵盖组织各个部门和职能，确保 整体协调和一致性。
灵活性计划
随着市场变化和竞争环境的变动， 能够及时调整策略。
确定战略性目标和目的
通过制定明确的目标和目的，组织可以为未来的发展提供明确的方向和目标。
研究市场环境和竞争对手
制定战略性议程及时间表
通过制定详细的议程和时间表，确保战略性计划的执行高效有序，并监控进展。
战略性计划的审核和批准
1 内部审核
由内部团队对战略性计划进行审核，确保计 划的合理性和可行性。
2 高层批准
计划获得高层管理人员的批准，表示其对计 划的支持和认可。
分析和解决潜在问题
1
问题分析
识别潜在问题和障碍，以便提前制定解决方案在影响和效果。
3
执行计划
将解决方案纳入战略性计划，并制定具体的行动计划。
编制预算和资源分配
根据战略性计划的需求，编制预算并合理分配资源，确保计划的顺利实施。
战略性计划与计划实施课件
本课程将介绍战略性计划的基本概念和步骤，以及如何有效实施计划。通过 掌握这些知识，您将能够制定出成功的战略性计划并将其付诸实施。
什么是战略性计划
定义
战略性计划是组织制定的长期、综合的行动计划，旨在实现组织的愿景和目标。
重要性
战略性计划为组织提供了发展方向和决策依据，确保组织在竞争激烈的环境中取得成功。
战略性计划的类型及其特点
长期计划
面向未来3至5年的规划，旨在实 现组织的长期目标。
综合性计划
涵盖组织各个部门和职能，确保 整体协调和一致性。
灵活性计划
随着市场变化和竞争环境的变动， 能够及时调整策略。
确定战略性目标和目的
通过制定明确的目标和目的，组织可以为未来的发展提供明确的方向和目标。
研究市场环境和竞争对手
战略性计划与计划实施教材(PPT 60页)
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
供应商
供方讨价 还价能力
潜在 入侵者
新进入者的威胁
行业竞争对手 现有竞争对手ຫໍສະໝຸດ 买方讨价 还价能力买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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战略愿景和使 命陈述
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
分类
加 强 成长 型 战略I 战 略
成长 战略： 即核 心能 力企 业外 扩张
防御 战略
企业可选择的各种战略类型（2）
战略
定义
市场渗透 ()
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有 市场上的市场份额
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争 的一个或几个行业的环境 美国学者波特（ ）提出了著名的五力 模型即分析.管理人员对组织的优势（, S）和劣势（, W）、环境中的机（, O） 和威胁（, T）进行确定。
能做出④的通反过应后、以向及或竞前争对向手一对体行化业变进迁入及本其更行 业广的泛买的方环境或变供化方可能做出的反应
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业发展规划PPT课件
旗帜、建筑物外观等)；“CIS”手册等。
精选ppt
9
三、CI战略的导入
（一）导入CI的准备阶段
1.成立CI策划小组 2.开展调查研究活动
在调查的基础上，分析企业原有的形象。包括： （1）经营者形象。 （2）市场形象。 （3）社会形象。 （4）内部形象。 （5）综合形象。
3.进行评价和诊断
（1）评价企业形象的合理性。 （2）评价企业形象的认知性。 （3）评价企业形象的竞争性。
3.“CI”战略的实施，必须全体员工共同努力
4.“CI”信息的传递，必须借助大众和非大众 传媒，面对全体公众
5. 成 功 导 入 CI 的 关 键 在 于 其 特 色 和 差 异 性 6.“CI”战略的导入，必须抓住有利时机，与
企业其他活动结合起来
精选ppt
15
第二节 企业资本营运战略
一、“资本”是指能带来资本增值的价
（1）基本要素系统：企业的经营哲学及观念；企 业的精神、文化；企业的经营风格；企业的发展目标； 企业的营销策略等。
（2）应用要素系统：企业的行动纲领、经营信条、 广告导语、标语口号、企业歌曲、警语及座右铭等。
精选ppt
7
2.行为识别
规划出企业对内和对外的各项企业活动的行为规 范，促使全体员工形成共识，共同塑造良好的企业形象。
3
（一）企业形象的作用
1.赢得信任，便于拓展新的业务 2.赢得谅解，有利于减缓失误的风险 3.赢得青睐，有利于得到高素质的员工和合作伙
伴 4.赢得竞争，有利于取得较高的经济效益 5.赢得共识，有利于增强企业的凝聚力，激发员
工的奋进精神，使形象力转化为生产力
精选ppt
4
（二）CI战略
“CI”战略，亦称企业识别战略或企业形 象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和 设“CIS”(企业识别系统)，来体现本企业区 别于其他企业的标志和特征，塑造企业在社会 公众心目中特定位置和形象的战略。
精选ppt
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三、CI战略的导入
（一）导入CI的准备阶段
1.成立CI策划小组 2.开展调查研究活动
在调查的基础上，分析企业原有的形象。包括： （1）经营者形象。 （2）市场形象。 （3）社会形象。 （4）内部形象。 （5）综合形象。
3.进行评价和诊断
（1）评价企业形象的合理性。 （2）评价企业形象的认知性。 （3）评价企业形象的竞争性。
3.“CI”战略的实施，必须全体员工共同努力
4.“CI”信息的传递，必须借助大众和非大众 传媒，面对全体公众
5. 成 功 导 入 CI 的 关 键 在 于 其 特 色 和 差 异 性 6.“CI”战略的导入，必须抓住有利时机，与
企业其他活动结合起来
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第二节 企业资本营运战略
一、“资本”是指能带来资本增值的价
（1）基本要素系统：企业的经营哲学及观念；企 业的精神、文化；企业的经营风格；企业的发展目标； 企业的营销策略等。
（2）应用要素系统：企业的行动纲领、经营信条、 广告导语、标语口号、企业歌曲、警语及座右铭等。
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7
2.行为识别
规划出企业对内和对外的各项企业活动的行为规 范，促使全体员工形成共识，共同塑造良好的企业形象。
3
（一）企业形象的作用
1.赢得信任，便于拓展新的业务 2.赢得谅解，有利于减缓失误的风险 3.赢得青睐，有利于得到高素质的员工和合作伙
伴 4.赢得竞争，有利于取得较高的经济效益 5.赢得共识，有利于增强企业的凝聚力，激发员
工的奋进精神，使形象力转化为生产力
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4
（二）CI战略
“CI”战略，亦称企业识别战略或企业形 象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和 设“CIS”(企业识别系统)，来体现本企业区 别于其他企业的标志和特征，塑造企业在社会 公众心目中特定位置和形象的战略。
战略性计划课件ppt53页
四、战略环境分析
• 环境分析的内容 • 环境分析的目的
✓ 一般环境——“天” ✓ 扬长避短 ✓ 行业环境——“地” ✓ 趋利避害 ✓ 竞争对手——“彼” ✓ 满足顾客 ✓ 企业自身——“己” ✓ 目标市场——“顾客”
1、外部一般环境
• 政治环境 • 经济环境 • 技术环境 • 文化环境 • 自然环境
• 潜在入侵者的威胁 力取决于：
✓ 行业进入障碍 ✓ 行业产品价格水平
✓ 行业对入侵者的报复 能力
✓ 入侵者对报复的估计
• 行业进入障碍的主 要影响因素有：
✓ 规模经济 ✓ 产品差别化 ✓ 转移成本 ✓ 资本需求 ✓ 在位优势 ✓ 政府政策
替代品生产商研究
• 判断哪些产品是替代品 • 判断哪些替代品可能对本企业构成威胁
稳定型战略
• 概念
稳定型战略就是企业准备在战略规划期内使 企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状 态和水平上的战略。
• 特征
✓ 满意目前绩效，追求既定目标； ✓ 绩效以常规速度递增 ✓ 所提供的产品或服务不变（或基本不变）。
稳定型战略
• 适用对象
一般适合于外部环境比较稳定的企业。
• 主要优点
✓ 经营风险较小 ✓ 能避免因战略改变而导致的资源分配困难 ✓ 能避免因发展过快而导致的弊端 ✓ 能给企业一个较好的修整期
供应商的讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力的主要影响因素
消费者的讨价还价能力研究
对手分析的目的 • 竞争对手分析的步骤 • 竞争对手分析的基本框架
➢ 什么驱使着竞争对手？ 未来目标；假设
➢ 竞争对手在做和能做什么？ 现行战略；能力
4、企业自身
• 研究企业自身的目的：“识长短” • 进行企业自身与竞争对手比较研究的一
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享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述（vivid description）
我们将生产遍及全球的产品……我们要 成为进入美国市场并在那里直接销售的第 一个日本公司……我们要由创新获取成功， 比如晶体管收音机……从现在起的50年， 我们的品牌要在世界范围内家喻户晓…… 并且创新与质量能与最富创新精神的公司 相媲美……“日本制造”将意味着品质优良， 而非质量低劣
第二节 战略环境分析
20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相 对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面 向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进 入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性 的变化，环境变得越来越风云变幻。
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计
成为世界杰出的制药公司 ■ Sony公司
■成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著 名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代） ■ Walt Disney公司
■建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是 根据工业标准（1960）
四、生动逼真的描述
Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future）
核心价值观（core values）
弘扬日本文化，提高国家地位
作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30year BHAG）
成为改变日本产品质量低劣的世界形象 的最著名的公司
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标（core purpose）
第十章 战略性计划
第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析
第一节 远景和使命陈述
• 远景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是 “我们想成为什么和我们的使命是什么”？
应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓 舞性。
• 远景和使命陈述包括两个主要内容：
划方法，来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长
远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变 化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计 划。
பைடு நூலகம்
天 地 彼 已 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、外部一般环境
■ 政治 ■ 社会 ■ 经济 ■ 技术 ■ 自然
二、核心目标
■ Merck公司 ■我们的工作是维持和改善人类的生活
■ Sony公司 ■享受有益于公众的技术革新和技术应用
所带来的真正乐趣 ■ Walt Disney公司
■给千百万人带来快乐
三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标(BHAG)
■ Merck公司 ■进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，
一、核心价值观
Merck公司
诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
Sony公司
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt Disney公司
不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、行业环境
潜在的入侵者
新进入者 的威胁
来自其它行业 的替代产品
替代产品 的威胁
同行业的 竞争者
买方的 竞价能力
供（卖）方 的竞价实力
购买者
供应者
影响行业竞争的5种力量
五种力量模型
行业内的竞争对手数量。 潜在入侵者的威胁。 购买者的力量。 供应商的力量。 替代产品的威胁。
三、竞争对手
什么驱使着竞争对手
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根据实际需求进行修改。
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• 1）核心意识形态（core ideology）:
• 核心意识形态由核心价值观（core values）和核心目 标（core purpose）组成，它给组织提供了长久存在 的基础，是组织的精神。
2）远景展望（envisioned future）:
• 远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10to-30-year big, hairy, audacious goal, 简称BHAG）和生动逼 真的描述（vivid description）两部分构成。
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和各方面
竞争对手的反应
竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作何种 行动或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手 最强烈和最有效的报复？
现行战略 对手现在是如何竞争的
假设 关于自身和行业的
能力 实力与不足
四、企业自身
基本 活动 进货 生产 发货 销售 服务 辅助 技术 人力 采购 基本 活动
生动逼真的描述（vivid description）
我们将生产遍及全球的产品……我们要 成为进入美国市场并在那里直接销售的第 一个日本公司……我们要由创新获取成功， 比如晶体管收音机……从现在起的50年， 我们的品牌要在世界范围内家喻户晓…… 并且创新与质量能与最富创新精神的公司 相媲美……“日本制造”将意味着品质优良， 而非质量低劣
第二节 战略环境分析
20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相 对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面 向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进 入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性 的变化，环境变得越来越风云变幻。
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计
成为世界杰出的制药公司 ■ Sony公司
■成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著 名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代） ■ Walt Disney公司
■建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是 根据工业标准（1960）
四、生动逼真的描述
Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future）
核心价值观（core values）
弘扬日本文化，提高国家地位
作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30year BHAG）
成为改变日本产品质量低劣的世界形象 的最著名的公司
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标（core purpose）
第十章 战略性计划
第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析
第一节 远景和使命陈述
• 远景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是 “我们想成为什么和我们的使命是什么”？
应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓 舞性。
• 远景和使命陈述包括两个主要内容：
划方法，来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长
远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变 化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计 划。
பைடு நூலகம்
天 地 彼 已 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、外部一般环境
■ 政治 ■ 社会 ■ 经济 ■ 技术 ■ 自然
二、核心目标
■ Merck公司 ■我们的工作是维持和改善人类的生活
■ Sony公司 ■享受有益于公众的技术革新和技术应用
所带来的真正乐趣 ■ Walt Disney公司
■给千百万人带来快乐
三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标(BHAG)
■ Merck公司 ■进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，
一、核心价值观
Merck公司
诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
Sony公司
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt Disney公司
不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、行业环境
潜在的入侵者
新进入者 的威胁
来自其它行业 的替代产品
替代产品 的威胁
同行业的 竞争者
买方的 竞价能力
供（卖）方 的竞价实力
购买者
供应者
影响行业竞争的5种力量
五种力量模型
行业内的竞争对手数量。 潜在入侵者的威胁。 购买者的力量。 供应商的力量。 替代产品的威胁。
三、竞争对手
什么驱使着竞争对手
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• 1）核心意识形态（core ideology）:
• 核心意识形态由核心价值观（core values）和核心目 标（core purpose）组成，它给组织提供了长久存在 的基础，是组织的精神。
2）远景展望（envisioned future）:
• 远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10to-30-year big, hairy, audacious goal, 简称BHAG）和生动逼 真的描述（vivid description）两部分构成。
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和各方面
竞争对手的反应
竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作何种 行动或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手 最强烈和最有效的报复？
现行战略 对手现在是如何竞争的
假设 关于自身和行业的
能力 实力与不足
四、企业自身
基本 活动 进货 生产 发货 销售 服务 辅助 技术 人力 采购 基本 活动