项目性营销管理
公司营销项目管理办法
公司营销项目管理办法第一章总则第一条为了规范公司营销项目的管理，确保项目顺利实施，提高营销效果，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有营销项目的策划、实施、监控和评估。
第三条营销项目管理应遵循以下原则：（一）以客户需求为导向，提高客户满意度；（二）合理利用资源，提高项目实施效率；（三）注重项目风险防控，确保项目安全；（四）持续改进，提升项目效果。
第二章营销项目策划第四条营销项目策划应遵循以下流程：（一）市场调研：了解市场需求、竞争对手、目标客户等情况；（二）项目定位：明确项目目标、方向、策略等；（三）方案制定：制定项目具体实施方案，包括活动内容、时间、地点、预算等；（四）方案评审：组织相关部门对方案进行评审，确保方案的可行性和有效性；（五）方案报批：将评审通过的项目方案报批至公司领导审批。
第三章营销项目实施第五条营销项目实施应遵循以下要求：（一）严格按照项目方案执行，确保项目进度和质量；（二）合理分配资源，确保项目顺利推进；（三）建立项目沟通机制，确保信息畅通；（四）加强项目过程监控，及时发现问题并解决；（五）做好项目实施记录，为项目评估提供依据。
第四章营销项目监控第六条营销项目监控应遵循以下要求：（一）设立项目监控指标，对项目进度、成本、质量等进行实时监控；（二）定期召开项目例会，汇报项目进展情况，协调解决问题；（三）对项目风险进行识别、评估和控制，确保项目安全；（四）对项目变更进行严格管理，确保项目变更合理、合规；（五）及时向公司领导报告项目情况，为决策提供依据。
第五章营销项目评估第七条营销项目评估应遵循以下要求：（一）对项目实施过程进行总结，分析项目成果和不足；（二）评估项目实施效果，包括客户满意度、市场份额、品牌知名度等；（三）根据评估结果，提出改进措施和建议；（四）对优秀项目进行表彰和奖励，对不足之处进行改进；（五）将项目评估结果纳入公司营销战略和规划。
第六章附则第八条本办法由公司市场营销部门负责解释。
营销活动项目管理
营销活动项目管理在营销活动的策划和执行过程中，项目管理起着至关重要的作用。
不论是企业还是组织，都希望通过有效的项目管理来实现预期的营销目标。
本文将探讨营销活动项目管理的重要性和关键要素，以及如何通过项目管理的方法实现营销活动的成功。
一、营销活动项目管理的重要性营销活动项目管理对于企业来说具有重要的意义。
它可以帮助企业规避风险，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，项目管理还可以提高项目的效率，避免资源的浪费，提升企业的竞争力。
在一个营销活动中，项目管理可以起到协调各个部门之间的作用，确保各项任务按部就班地推进。
二、营销活动项目管理的关键要素1. 目标设定：在开始项目之前，制定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且与企业的整体目标保持一致。
只有通过明确的目标，才能对项目的进展进行评估和调整。
2. 项目计划：项目计划是项目管理的基础，它包括项目的时间安排、资源分配、任务分工等方面。
一个完善的项目计划可以确保项目的高效推进，减少不必要的延误。
3. 团队管理：营销活动项目往往需要跨部门的合作，因此团队管理是至关重要的。
领导者需要通过有效的沟通、协调和激励，确保团队成员的合作和高效工作。
4. 风险管理：风险是不可避免的，但通过有效的风险管理可以减少其对项目目标的影响。
识别潜在风险，制定相应的预防和应对措施，并不断监控和评估风险的发展，都是风险管理的重要环节。
5. 监控和评估：项目管理并不只是在项目启动时进行，而是需要持续地进行监控和评估。
通过及时的监控和评估，可以发现问题并及时进行调整，最大程度地保证项目顺利完成。
三、实现营销活动项目成功的方法1. 确定明确的营销目标：在开始项目之前，明确所要达到的营销目标是非常重要的。
这些目标应该与企业整体发展战略保持一致，同时具备可操作性和可衡量性。
2. 组建高效的团队：在项目团队中组建能力强、合作默契的成员是成功的关键。
通过招募和培养有经验、专业素质高的团队成员，可以提高项目的执行效率和质量。
市场营销工作的项目化管理
2016年23期总第830期一、概述1.项目管理简介项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理目的在于整合资源，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。
通过现代项目管理方法的运用，实现对项目的系统管理、计划管理、项目周期确定、项目环境分析、项目评价、项目成败尺度设定、资源整合、过程控制、项目总结；同时，项目管理通过计划、预算、费用控制、绩效监测、风险管理、价值管理、组织设计、协调、沟通、领导等诸多管理功能的实现追求。
2.营销工作中项目化管理的重要意义经过30多年的发展，许多市场从蓝海逐步变成红海，市场营销工作成为许多企业发展的主要驱动力量，但是中国企业传统上忽视市场营销，市场营销工作一般是这几年才真正重视起来，市场营销人员一般由原技术人员转型而来，缺乏专业的训练，所以营销工作存在盲目性，缺乏科学管理。
将市场营销工作通过项目化管理，实现对市场营销的科学化管理，使营销工作规范化，正规化，能极大的提高市场营销能力，抢占市场份额，拓展社会信息化客户，实现企业的快速发展。
二、企业营销工作项目管理模式采用项目管理的模式管理市场营销工作，就是按目标分析、计划制定、控制、反馈等管理步骤，科学地构建一套市场营销管理的进程模式。
因此，项目管理在市场营销中的应用就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用专业的项目管理方法进行实施和管理，确保各项任务之间的信息有效传递及无障碍沟通。
借助项目管理的生命周期理论，可以按照以下步骤进行具体实施。
1.明确营销工作的项目属性按项目管理的方法管理市场营销工作，就必须明确营销工作是一个项目，就必须赋予其项目的各个属性。
项目就是完成某一产品和服务所做的一次性努力。
项目营销管理办法及流程
项目营销管理办法及流程项目营销是指在项目实施过程中，通过一系列的市场营销策划和管理活动，以满足项目的销售和推广需求，以提高项目的竞争力和市场占有率。
项目营销管理办法及流程是指在项目营销过程中，按照一定的规定和步骤进行市场策划、推广及销售的管理方法和流程。
本文将从项目营销管理的四个方面进行详细介绍。
一、项目营销管理的目标及原则二、项目营销管理的流程1.市场调研及分析：在项目营销前，需要对市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，并进行市场分析，确定项目的目标市场和竞争策略。
2.市场定位和目标设定：确定项目在目标市场中的定位和目标，并制定相应的市场推广和销售策略。
3.市场推广策划与实施：根据项目的定位和目标，制定详细的市场推广计划，包括推广目标、推广渠道、推广内容等，并实施相应的推广活动。
4.销售管理与客户服务：建立销售团队，负责项目销售，并设立相应的销售管理和客户服务体系，及时跟进销售进展，提供优质的客户服务，提高客户满意度。
5.销售结果评估和优化：定期评估项目的销售结果，分析销售效果和市场反馈，并根据评估结果对市场策略进行优化和调整。
三、项目营销管理的策略和方法1.品牌建设：通过提升项目的品牌形象，增强消费者对项目的认知和信任，树立项目的市场竞争力。
2.市场分割：根据目标市场的特点和需求，将市场划分为不同的细分市场，制定相应的市场推广和销售策略。
3.渠道建设：建立多元化的市场推广渠道，包括线上渠道和线下渠道，并通过渠道联动和合作，提高市场覆盖率和销售效果。
4.价格策略：根据项目的特点和市场需求，制定合理的价格策略，包括定价、优惠政策等，以提高项目的市场竞争力。
5.促销活动：通过组织各种促销活动，如优惠促销、礼品赠送等，吸引潜在客户的注意力，增加销售量。
四、项目营销管理的重要性1.提高市场竞争力：通过项目营销，使项目在竞争激烈的市场中脱颖而出，提高项目的市场竞争力。
2.增加销售量和收益：通过市场推广和销售策略，吸引更多的客户和订单，增加项目的销售量和收益。
企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤
企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤1. 规划阶段：在项目化管理的实施之前，企业需要对整个市场营销项目进行详细的规划。
制定市场营销项目的目标和范围，明确项目的具体要求和预期成果。
然后，对项目进行风险评估，确定可能面临的风险和问题，并制定相应的应对措施。
编制项目计划，明确项目的工作内容、时间进度和资源需求。
2. 组织阶段：在项目实施前，企业需要明确项目的组织架构和项目组成员的职责和角色。
可以选择项目经理负责项目的整体管理和协调，同时设立不同的工作小组来负责不同的任务。
项目组成员需要具备相关的市场营销知识和技能，并且有良好的沟通和协作能力。
3. 执行阶段：在项目实施过程中，项目组成员需要按照项目计划进行工作，并及时向项目经理汇报工作进展。
项目经理需要监督和协调项目组的工作，确保项目的进展顺利。
如果出现问题或者变更，需要及时沟通和协商解决，并调整项目计划。
项目组成员需要保持良好的沟通合作，协调各个部门和利益相关者的工作。
4. 控制阶段：在项目实施过程中，需要对项目的进展和效果进行监控和控制。
项目经理可以利用一些工具和技术，如进度报告、成本跟踪和绩效评估等，来评估项目的实际情况和达成情况，及时发现和解决问题。
如果出现偏差，需要及时采取措施进行调整和修正，确保项目能够按时、按质、按量完成。
5. 结束阶段：项目实施完成后，需要对项目进行总结和评估。
项目组成员可以回顾项目的整个过程，总结经验教训，并提出改进意见。
需要对项目的成果和效果进行评估，与项目的目标进行对比，看项目是否达到了预期的效果。
可以编制项目报告，并举行项目总结会议，将项目经验和成果分享给其他团队和部门。
企业市场营销中实施项目化管理需要经过规划、组织、执行、控制和结束五个阶段的过程。
在每个阶段都需要严格按照计划进行，及时沟通和协调，有效控制项目的风险和偏差，最终确保项目能够按时、按质地完成，达到预期的目标和效果。
企业市场营销活动的项目化管理探究
企业市场营销活动的项目化管理探究摘要：随着经济全球化趋势的进一步加强，企业的竞争压力越来越失，加之市场环境的进一步细分，就需要我们对企业的营销活动进行细致的项目化管理，以期给企业带来更好的发展空间。
本文首先对项目管理和市场营销管理进行了阐述；然后介绍了了企业营销活动项目化管理的重要性；最后探讨了市场营销实施项目化管理的方法与步骤。
关键词：营销活动；项目化管理；方法与步骤中图分类号：f723 文献标识码：ａ文章编号：1005-5312（2012）32-0284-01一、项目管理与市场营销管理（一）项目管理思想概论项目管理，即项目的管理者，在有限的资源条件下，通过系统的理念、方法和技术。
对项目涉及的所有丁作进行有效管理。
具体来说就是从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行管理，从而实现项目目标。
从这个概念上可以知道项目管理就是管理者基于被接受的管理原则而进行企业管理的方法。
项目管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和方法，它利用传统的项目管理方法来实现对企业全面运作目的，是传统项目管理手段和技术在企业项目上的综合新运用，它突破了传统的管理方式和条件。
（二）市场营销管理思想概论市场营销管理的目的是为了实现企业预订目标，创建和保持与目标市场间的互利关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制。
市场营销管理的本质是需求管理。
具体来讲，企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下实施的。
企业现代营销观念是以顾客需求为导向从而引导销售者行为的哲学，它是兼顾企业利润、消费者需要和社会利益协同发展的观念。
企业经营者应该在掌握上述市场营销观念的理念上，切实结合本企业的实际状况。
制定正确的营销战略，通过相应的市场营销组合，实现企业的营销目的。
二、企业营销活动项目化管理的重要性将项目化管理应用在市场营销过程中，改变了以往过去较为传统的营销观念，主要有如下优势：1、项目化管理注重在整个项目的实施过程中进行全方位的监督与管理，有效地补充了传统营销方式中对些许部门的遗漏。
市场营销活动实施项目化管理的方法与步骤
市场营销活动实施项目化管理的方法与步骤一、运用项目管理的思想进行市场营销活动创新根据美国著名市场营销学教授菲力浦？科特勒(Philip Kotler) 的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。
营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。
从营销管理过程的角度看，营销战略管理可以分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。
其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。
企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。
自市场营销学于20世纪初期在美国产生以来，企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变，指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销活动这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。
在此进程中，由Jerome McCarthy 在50 年代末提出的4Ps (产品、价格、渠道、促销) 营销策略对市场营销活动理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。
1984 年，菲力浦？科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头，出现封闭市场营销活动的状况，提出了大市场营销理论，即6Ps 战略：原来的4 大策略(产品、价格、分销及促销) 加上两个P ———政治权力及公共关系。
他提出了企业不应只被动地适应外部环境，而应该影响企业的外部环境的战略思想。
与此同时，美国劳特朋针对4Ps 存在的问题提出了4Cs 营销理论，即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。
4Cs 营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps 相比，4Cs 有了很大的进步和发展，但仍然存在着很多不足之处。
近来，美国学者Don E. Schultz 提出了4Rs (关联、反应、关系、回报) 营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。
项目式营销管理的目标约束和过程控制
Marketing营销策略 2012年12月103项目式营销管理的目标约束和过程控制广西师范学院经济管理学院 卢忠东摘 要：本文综合分析组织营销、团队营销、大客户营销、工业品营销等国内现有理论的共性，创新应用项目管理三角形理论作为营销的目标约束，项目管理的生命周期理论结合客户采购流程作为营销进度(周期、过程)管理的依据，将项目管理要素具体化为营销管理要素，构建了一个项目式营销的基本管理和应用的体系。
对于传统权威的组织营销理论是一种细化的、实践性的补充，将业已成熟的项目管理体系应用于该特定营销领域，也避免了目前该领域里各种理论重复构建所可能带来的混乱。
关键词：项目管理 项目式营销 目标管理 过程控制中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(a)-103-02项目式营销即营销过程的项目化管理，包括了市场调研、需求分析、产品或服务展示、销售促进、签署合同、售后服务等过程，该过程有别于面向大众个体或家庭消费宏观化、规模化，而是趋向于面向单个消费对象如组织、团体的微观分析、组织与控制，具有一次性、唯一性、独特性、难以移植性等特点。
项目式营销的交易体系，从交易对象来说，表现为大型化的产品或服务，或未成形的工程设计和实施，如工业和办公设备、团体保险、待建建筑的设计和施工、软件系统的定制开发等；从购买方来说，表现为需求复杂、易变，投资较大，购买决策参与的人员多，购买决策过程标准化，周期长，如企业、机关事业单位、协会等组织、团体；从出售方来说，表现为强调团队营销，强调对销售推进过程的控制，其促成一次合同签约的营销团队分工明确，包括了销售、技术、咨询等不同业务领域的低、中、高不同层级岗位；从交易形式来说，一般采用公开招投标、竞争性谈判、政府采购等。
项目式营销在现有的理论和实践领域里的提法分别有组织营销、团队营销、大客户营销、工业品营销、工程营销等。
1 项目式营销的理论和实践依据项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
地产项目营销管理办法
金地置业·铜锣湾项目营销治理手册目录第一章营销机构组织第二章营销中心治理制度第三章营销中心销售流程第四章销售人员守则第五章现场客户接待制度第六章营销中心办公物品治理制度第七章销售部保密制度第八章销售报表的编制及治理制度第九章销售操纵制度第十章签署合同及认购书的制度第十一章更改合同及认购书的制度第十二章销售收款、催款的制度第十三章销售折扣制度第十四章客户合同的治理制度第十五章销售制度定期的检查和修正制度第十六章本营销治理手册自公布之日起执行第一章营销机构组织一、营销组织结构二、营销岗位职能A、营销总监⏹直接上级：公司总经理/项目总监⏹工作职能负责公司营销工作及治理制度的组织、制定与实施，掌握客户信息，监控回款。
1、负责项目整体营销打算的制定与实施。
2、负责项目整体治理制度的制定与实施。
3、负责市场开发和客户进展打算的制定、实施，定期做出可行性报告。
4、负责市场营销中价格定位的商务谈判。
5、与财务部共同完成贷款回收。
⏹职务权限1、部门工作的领导权。
2、对本部门人员业绩的考核权及岗位调动权。
B、营销副总监⏹直接上级：营销总监⏹工作职能配合营销总监实施营销打算及销售节奏的调控，掌握客户信息，协助监控回款。
1、协助项目整体营销打算的制定，负责销售现场治理。
2、协助营销总监进行市场开发和客户进展打算的制定、实施，定期做出可行性报告。
3、协助营销总监进行市场营销中价格定位的商务谈判。
⏹职务权限1、销售现场的治理权。
2、本部门人员业绩的考核权及岗位调动建议权。
C、销售经理⏹直接上级：营销总监⏹工作职能1、负责销售现场的日常治理及人员排班表，拥有对销售人员招聘、奖罚、解聘的建议权。
2、分析市场状况，正确做出市场销售预测报告。
3、汇总市场信息，提报改善建议，配合营销策划的日常工作。
4、依照销售预算进行成本操纵，降低销售费用。
5、参与重大销售谈判与签订合同。
6、组织建立、健全客户档案。
7、向直接下级授权并布置工作，定期向总监述职。
规范项目营销管理制度
规范项目营销管理制度第一章总则第一条为规范项目营销管理行为，保障项目营销活动的顺利进行，提高项目的市场竞争力，特制定本制度。
第二条项目营销管理制度适用于公司所有项目的营销管理活动。
项目营销部门应遵守本制度的相关规定。
第三条项目营销管理制度的宗旨是：规范营销活动，提高项目的市场竞争力，确保项目的营销目标的实现。
第四条项目营销管理任务：制定项目营销计划、开展市场调研、推广项目、提升项目品牌形象、提高客户满意度、提高项目销售收入等。
第五条本制度由公司项目营销部门负责执行，项目负责人负责统筹，全体员工必须服从并配合执行。
第六条项目部门应当自觉接受公司管理部门对项目营销管理的监督和检查，保证项目营销管理制度得以严格贯彻执行。
第七条本制度自颁布之日起生效。
第二章项目营销计划第八条项目营销计划是项目营销活动的总体部署和规划，是项目顺利开展的基础。
项目营销部门应当定期制定项目营销计划，并报公司领导审批。
第九条项目营销计划应包括项目的市场定位、目标市场、市场需求分析、竞争分析、产品定位、价格策略、推广渠道、销售计划、客户服务等内容。
第十条项目营销计划应当根据项目的实际情况和市场变化进行调整和修改，确保项目的市场竞争力和销售目标的实现。
第十一条项目营销计划的执行情况应当定期向公司领导汇报，确保计划的顺利实施。
第三章市场调研第十二条项目营销部门应当定期开展市场调研工作，掌握市场动态和竞争信息，为项目的市场定位和营销策略提供依据。
第十三条市场调研应包括市场需求调查、竞争分析、消费者行为研究、产品定位调查等内容。
第十四条项目营销部门应当根据市场调研结果及时调整销售策略，提高项目的市场竞争力。
第十五条市场调研结果应当定期向公司领导汇报，为公司决策提供参考依据。
第四章项目推广第十六条项目推广是项目营销活动的重要环节，是提高项目知名度和销售额的有效手段。
第十七条项目推广应包括线上推广和线下推广两种方式，项目营销部门应当根据项目的特点和市场需求选择合适的推广方式。
大型项目营销管理(决策链分析_鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理)
自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目监控
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具： 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的：
揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估：
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
施； 项目困难与求助； 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会（每两周一次） 临时的项目分析会： 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍，计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点：
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
《项目性销售管理》课件
潜在客户的评估
通过对潜在客户的了解和沟通，评估客户 对项目的认可度和意向度，为后续销售提 供依据。
开展项目实施
根据项目计划和任务分配，开展项目实施， 按时、按质、按量交付项目成果。
项目性销售管理的关键要素
项目管理技能
合同和法律知识
项目性销售需要了解相关的商业 法律和合同法律，确保项目合法、 合规、合法律合同的要求。
项目性销售管理的实践
1 实践中的案例分享
分享项目性销售的最佳实践和成功案例，帮助学员了解项目性销售的实际应用和效果。
2 项目性销售管理的小提示
分享项目性销售管理的实用技巧和方法，帮助学员掌握项目性销售的核心要素和工具。
预期效果和收益
评估学员学习《项目性销售管理》 PPT课件的预期效果和收益，为学 员提供后续深入学习和实践的动 力和信心。
《项目性销售管理》PPT 课件
本课件介绍项目性销售管理的重要性、流程和实践方法，帮助企业提高项目 销售的成功率和商业价值。
介绍项目性销售管理
定义
项目销售是指面向特定客户需 求，建立项目团队，通过项目 实施交付实现销售收益的销售 方式。
重要性
项目性销售可以提高企业的市 场占有率、提升客户满意度， 增强品牌影响力，提高企业收 益和价值。
项目性销售需要运用项目管理知 识和工具，确保项目目标的实现 和商业价值的实现。
交流和沟通技能
项目性销售需要通过与客户和团 队的沟通与协作，确保项目在客 户期望和团队能力之间的平衡。
领导和影响力技能
项目性销售需要协调并管理多方 利益相关者，实现项目目标和利 益最大化。
企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤
企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤企业市场营销是企业获取客户、推广产品和提高销售业绩的重要手段。
为了有效地进行市场营销工作，很多企业都会选择实施项目化管理。
项目化管理是一种把复杂的任务分解成小项目，并通过具体的计划和目标来进行管理的方法。
下面将介绍一下企业市场营销中实施项目化管理的具体步骤。
第一步：确定目标和范围在实施项目化管理之前，企业需要首先明确市场营销的目标和范围。
这些目标可能包括推广新产品、扩大市场份额、提高品牌知名度等。
确定清晰的目标和范围有助于企业在实施项目化管理过程中更加专注和有针对性地进行工作。
第二步：制定项目计划一旦确定了目标和范围，企业就需要制定一个详细的项目计划。
项目计划需要包括项目的时间表、资源分配、人员安排、预算等内容。
项目计划还应该考虑市场环境、竞争对手的动态、目标客户群体的特点等因素，确保计划的可行性和有效性。
第三步：制定团队和角色在实施项目化管理的过程中，组建一个高效的团队是非常重要的。
企业需要确定项目的负责人、团队成员及其责任分工。
还需要明确相关人员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工作任务和目标。
第四步：执行和监控一旦项目计划确定并团队组建完成，就需要开始执行项目，并对项目进展进行监控。
在执行过程中，团队成员需要按照计划开展工作，确保各项任务按时完成。
监控的过程中需要及时发现和解决问题，以确保项目的顺利进行。
第五步：风险管理在实施项目化管理的过程中，企业还需要考虑风险管理的问题。
市场环境的变化、竞争对手的突然行动等都可能对项目的进行产生影响。
企业需要在项目实施过程中不断识别和评估风险，并采取相应的措施进行应对。
第六步：评估和总结在项目实施完成后，企业需要对整个项目进行评估和总结。
评估的内容可能包括项目的目标达成情况、效果评估、成本效益分析等。
对项目的评估和总结有助于企业发现项目中存在的问题和不足，并为以后的市场营销工作提供经验和借鉴。
以上就是企业在市场营销中实施项目化管理的具体步骤。
项目型销售策略和技巧
可以提供更高的客户满意度和忠诚度 可以建立更强的品牌形象和竞争优势
02
项目型销售策略
客户分析
识别目标客户
对潜在客户进行分类，根 据需求、购买力等因素确 定重点客户。
深入了解客户需求
通过市场调研、客户访谈 等方式，了解客户的需求 、期望和痛点。
建立客户画像
根据客户数据和信息，构 建详细的客户画像，为销 售策略制定提供依据。
为团队成员提供培训，确保他们熟悉并能熟练使用项目管理软件， 提高项目执行效率。
项目团队的组织与建设
1 2
确定项目团队的结构
根据项目需求，确定团队的组织结构，包括核心 团队成员、支持团队成员等。
合理分配团队成员角色
为每个团队成员分配合适的角色，明确职责和任 务，确保项目的顺利进行。
3
建立高效的沟通机制
、中端、低端等。
定价策略
根据产品定位、成本、竞争对手 定价等因素，制定合理的产品定
价策略。
价格调整
根据市场变化和客户需求，及时 调整产品价格，以保证销售利润
。
销售渠道与推广
渠道选择
根据产品特点和市场需求，选择合适的销售渠道 ，如直销、代理商、电商平台等。
推广策略
制定有效的推广策略，如广告宣传、促销活动、 社交媒体营销等，提高产品知名度和吸引力。
建立信任
诚信和专业
01
在与客户交往中，保持诚信和专业的态度，以树立良好的形象
和信誉。
了解客户需求
02
积极了解客户的需求和关注点，并提供解决方案，以满足客户
的需求。
持续跟进
03
在项目过程中，持续跟进客户的反馈和进展，以显示对客户的
关心和重视。
项目性销售管理
技术突破阶段的
阶段目标
到达技术突破阶段的三条检验标准
我定规则
招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写
屏蔽对手 获得资格
以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格
帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法
产品展示 与测试
工厂参观
业绩展示
权威推荐
产品介绍 技术交流
产品介绍——FABE策略(让客户快乐)
F (Feature)特性描述 A (Advantage)优势强调 B (Benefit)利益说明 E （Evidence）成功证明
八、合同签订
九、项目销售管控
到达合同签订阶段的阶段目标
合同签订
与客户签订正式合同 和技术协议
合同签订阶段的
策略与方法
谈判创造利润
公司可以从以下三个方面提高利润:
1）销售人员卖出更多的产品； 2）不断降低营运成本包括营销成本； 3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。
谈判的八种力量
• 品牌的力量 • 技术的力量 • 专业的力量 • 关系的力量 • 情报的力量 • 压力的力量 • 技巧的力量 • 素质的力量
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项
四、初步接触
五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达初步接触阶段的五个检验标准
找到接受 我们的人
了解客户 采购组织
寻找并利用 线人与教练
了解客户关键 性采购信息
找到不同阶段 的关键决策人
在客户组织内部寻找接受我们的人
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即 KI(Key information)
项目市场营销条线管理制度
项目市场营销条线管理制度第一章总则第一条为切实加强公司对全资子公司项目的“严控、严管”力度，有效提升销售管理效率，确保销售工作顺利开展，更好地完成全资子公司项目的销售任务，特制定本制度。
第二条本制度适用于各全资子公司，控股、参股子公司参照执行。
第三条各全资子公司可结合项目实际情况，以本管理制度为准则进一步细化各项管理规定。
第二章销售的组织机构第四条各全资子公司要设立专门的销售管理岗位，负责项目的销售管理。
第五条公司经营管理部负责审核关键销售环节，协调、督导各全资子公司开展销售工作。
第六条全资子公司的主要职责第三章管理职责1、负责完成全资子公司项目前期定位及产品策划方案；2、负责完成全资子公司项目售楼处、示范区、样板间的设计、施工组织、部品部件的选择及验收等工作；3、负责完成全资子公司项目综合计划中与销售有关的关键节点相关工作；4、负责办理全资子公司项目销售相关的各类手续及证照；5、负责根据公司招投标管理办法，确定各类销售合作团队，签订有关合同；6、负责全资子公司项目全年及各阶段销售计划的制定，销售费用的制定和实施；7、按照公司下达的销售计划，组织完成各项销售任务指标；8、负责拟定《商品房买卖合同》范本，签订《商品房买卖合同》，建立并管理销售台账，对项目房屋销售情况进行实时管控；9、负责拟定全资子公司项目《销售案场管理制度》、《销售渠道管理制度》、《商品房买卖合同的签订、变更、撤销审核制度》等与销售案场相关的具体管理细则，报经营管理部备案；10、负责全资子公司项目销售代理相关工作的开展、销售合作团队及销售案场的组织、管理工作；11、负责组织、管理全资子公司项目房款对账及相关工作；12、按照公司信息反馈机制，及时反馈项目的销售信息，按时报送各类报表，提交销售总结报告；13、负责全资子公司项目与销售相关的售后服务工作；14、负责全资子公司项目每套房源的商品房买卖合同的内容审核、合同印鉴使用审批管理；15、负责项目销售档案的归集、整理，按期移交公司档案室16、负责全资子公司项目售楼处、样板间家具饰品的使用、保管工作，及后续处理以及固定资产处置工作；17、负责项目区域市场的政策、竞品等的调研工作，定期提交市场调研报告；18、负责组织完成公司安排的其他工作。
项目性销售的流程管理
项目性销售的流程管理项目性销售是指销售人员在日常工作中通过与客户进行沟通、与团队成员合作、与领导协调等一系列流程来推动销售项目的完成。
下面将详细介绍项目性销售的流程管理。
1. 客户意见收集：销售人员首先需要通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户的需求和意见。
他们可以通过与客户面对面交流、电话沟通、发送问卷等方式，搜集到客户对产品或服务的具体要求。
2. 需求分析：在收集到客户的意见后，销售人员将对这些意见进行分类、整理和分析。
他们会仔细研究客户的需求、痛点和期望，并将这些信息整理成需求报告或项目提案。
3. 项目立项：销售人员根据需求报告或项目提案，与内部团队进行沟通和协商，确定销售项目的可行性和具体方案。
他们需要与技术团队、市场团队、运营团队等各个部门进行有效的合作，确保项目的规划、资源的分配和时间的安排等。
4. 报价和谈判：销售人员根据项目方案和公司政策，制订合理的报价，并与客户进行谈判。
他们需要理解客户的预算、竞争对手的情况以及市场的价格水平，以制定出符合市场定位和客户价值的报价策略。
5. 合同签订：谈判成功后，销售人员与客户进行合同的签订。
他们需要与法务部门进行协调，确保合同中的条款和条件符合公司的政策和法律法规，并确保合同的签署和交付。
6. 项目执行：项目立项后，销售人员与内部团队一起开始项目的具体执行。
他们需要进行项目的计划、资源的配置和项目进度的跟进。
销售人员还需要与客户保持良好的沟通，及时解决项目执行过程中出现的问题和风险。
7. 项目监控：销售人员需要对项目进行定期的监控和评估，确保项目的执行过程中没有偏离预期。
他们需要根据项目的进展情况，进行必要的调整和优化，以确保项目的顺利完成。
8. 项目交付和验收：项目完成后，销售人员需要将项目成果交付给客户，并与客户进行最终的验收。
他们需要与客户确认项目交付的时间、方式和形式，以确保客户对项目成果的满意度。
9. 客户关系维护：销售人员在项目交付后，继续与客户保持良好的沟通和关系维护。
营销项目管理流程
确保资源有效利用和成本控制
监控资源使用情况
在项目执行过程中，密切关注资源的使用情况，及时发现并解决 资源不足或浪费的问题。
调整执行计划
根据实际情况，适时调整执行计划，包括重新分配资源、调整任务 优先级和改变工作方法等，以确保项目的顺利进行。
成本控制
对项目成本进行预算和管理，通过合理的资源配置和有效的成本控 制措施，确保项目成本不超出预算范围。
制定有效的团队沟通计划，包括会议 安排、信息共享、问题反馈等，确保 团队成员之间的顺畅沟通。
为每个团队成员分配明确的角色和职 责，确保项目顺利进行。
确立项目章程及规范
制定项目章程
明确项目的目标、范围、团队组成、预算等重要信息，为项目提 供指导和约束。
制定项目管理规范
根据项目特点和团队实际情况，制定适合的项目管理规范，包括任 务分配、进度管理、质量管理、风险管理等方面。
获得项目干系人支持
与项目干系人进行充分沟通，获得他们的理解和支持，确保项目的 顺利进行。
02
市场需求分析与定位
深入调研市场需求
了解行业趋势
通过收集行业报告、参加 专业研讨会等方式，掌握 行业发展动态和未来趋势。
分析竞争对手
研究竞争对手的产品、服 务、营销策略等，以了解 市场竞争格局和差异化机 会。
营销项目管理流程
目录
• 项目启动与团队组建 • 市场需求分析与定位 • 营销方案策划与设计 • 资源调配与执行计划制定 • 营销活动执行与监控 • 项目成果评估与总结
01
项目启动与团队组建
明确项目目标及范围
01
02
03
确定项目目标
明确营销项目的具体目标， 如提高品牌知名度、推广 新产品、增加销售额等。
项目性销售管理
项目性销售管理项目性销售管理是一种针对特定项目的销售策略和管理方法。
它旨在通过有针对性的销售策略和协调的销售团队，实现项目销售目标并提高销售绩效。
下面将介绍项目性销售管理的几个关键要素。
首先，项目性销售管理需要明确项目销售目标。
项目销售目标是项目成功的关键指标之一。
销售团队需要与项目管理团队进行紧密的沟通，了解项目的要求、预算和时间等限制，确立合理的销售目标。
这样可以使销售团队明确工作重点，优化销售策略，提高项目的落地率。
其次，项目性销售管理需要建立高效的销售团队。
销售团队的组建需要根据具体项目的要求和销售目标来确定，通常包括销售经理、销售代表和销售支持人员等。
销售经理负责管理销售团队，制定销售策略和计划。
销售代表负责与客户进行沟通和洽谈，推动销售进程。
销售支持人员负责提供相关的市场分析和销售数据等支持。
通过合理分工和协同合作，可以提高销售团队的效率和绩效。
第三，项目性销售管理需要制定有效的销售策略。
销售策略是项目性销售管理的核心内容。
通过市场分析和客户调研，销售团队可以明确目标客户群体和潜在销售机会。
然后，针对不同的客户群体和销售机会，制定相应的销售策略。
例如，通过网络宣传和社交媒体推广来吸引年轻人群体的购买；通过合作伙伴关系来扩大市场渗透率等。
有效的销售策略可以帮助销售团队更好地开展销售活动，达到销售目标。
最后，项目性销售管理需要进行销售绩效评估和持续改进。
销售绩效评估是项目性销售管理的重要环节。
通过对销售绩效的评估，可以了解销售团队的工作效果，发现问题和改进的空间。
同时，持续改进也是关键因素，通过不断总结和分析销售过程中的经验教训，及时调整销售策略和改进销售方法，进一步提高销售绩效。
综上所述，项目性销售管理是一种针对特定项目的销售策略和管理方法。
它需要明确销售目标，建立高效的销售团队，制定有效的销售策略，并进行销售绩效评估和持续改进。
通过科学的销售管理，可以提高项目销售的效果和绩效，推动项目的成功实施。
营销项目管理策略
营销项目管理策略在当今竞争激烈的商业环境中，有效的营销项目管理策略对于企业的成功至关重要。
良好的项目管理策略可以确保项目的顺利推进，有效控制成本和时间，并实现预期的市场营销目标。
本文将探讨几种重要的营销项目管理策略，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
一、项目团队建设在项目启动之前，建立一个高效的项目团队非常重要。
项目团队由拥有不同专业背景和技能的成员组成，他们应该具备良好的沟通能力和合作精神。
领导者的角色是组织和协调项目团队，明确工作职责和目标。
团队成员之间的互相信任和支持也是团队建设的关键。
在项目团队建设过程中，可以采用一些有效的方法，如开展团队建设活动、定期召开团队会议以及分享最佳实践等。
通过这些活动，可以增强团队成员之间的合作意识和凝聚力，为项目顺利推进奠定基础。
二、项目计划与控制良好的项目计划是项目成功的基础。
在项目启动阶段，制定一个清晰的项目计划是至关重要的。
项目计划应包括项目的目标、范围、时间表、资源分配以及风险管理等内容。
项目计划的制定需要充分考虑到市场需求和竞争环境，在确定目标和策略时需要进行充分的市场调研和分析。
同时，项目的进度和预算也需要进行有效的控制。
通过建立项目控制机制，可以及时发现和解决项目中的问题，并对项目进展进行跟踪和评估。
项目管理工具和技术的运用可以提高项目监控的效率，确保项目按计划进行。
三、市场营销策略的制定在项目管理中，制定合适的市场营销策略对于项目的成功非常重要。
市场营销策略应基于充分的市场调查和分析，并与项目目标相一致。
营销策略应包括产品定位、市场定位、品牌建设、市场推广和销售渠道等内容，以实现市场份额的增加和市场竞争力的提高。
根据不同的市场需求和竞争环境，可以采用不同的市场营销策略，如差异化定位策略、低成本策略、创新策略和合作策略等。
根据项目的实际情况，选择最适合的市场营销策略将有助于提高项目的成功率和市场竞争力。
四、风险管理在项目管理中，风险管理是至关重要的一环。
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不容错过！项目型销售的八大困惑以及解决方法有哪些？第一大困惑：销售经理掌握公司大客户，风险太高不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。
它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。
几个月前，我遇到一位民营企业家张总。
他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员“背叛”自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了?”第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄成本风险与太高;我该如何壮大呢?3年前，我在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的;其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11% 。
我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗?”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢?”，那个老总，顿时无语。
WM电缆公司——“销售状元” 我们是爱他还是恨他 ?第三大困惑：项目前期，洪洪烈烈;项目后期，偃旗息鼓;我们该如何使项目柳暗花明?2007年11月，西安RH公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销。
分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有3位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案;然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理指责因为其招标方案有问题;同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯!导致技术人员成就感不够，激励又少，跳槽频繁;西安RH公司-- “三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢?第四大困惑：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢?珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个问题，怎办?技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用;技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案;技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题;用户使用我们的产品，信息不知道;珠海YT公司-- 我是他们的下属吗?第五大困惑：长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大市场预测缺乏依据，我该如何加强管控?北京HYJQ公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报。
想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。
其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。
可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。
而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。
销售预测怎办? 销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢?北京HYJQ公司-- “手上没粮，心中没底”?第六大困惑：销售政策制定左右为难，我们该如何制定?一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：这是最好的时代，这也是最坏的时代。
任何一个销售政策同样如此，可以说我们作为销售人员所面对的任何销售政策都应该是：这是最坏的政策，这也是最好的政策。
所谓到哪个山唱哪个歌，达尔文的进化论同样告诉我们：适应即是进化。
任何一个企业的销售政策的制定，都是综合各个方面的因素考虑制定的。
作为一个销售人员在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态的迅速适应，以积极的心态迅速改变。
大凡企业销售政策一旦制定，往往就是这个企业某一阶段某一相对时间内不会改变的政策，如果我们不能很好的面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终接受惩罚的还是自己。
任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售工作业绩的最终达成会起到什么样的作用。
但是行业里也有一句话是确切的：经销商永远做你考核的，决不做你希望的。
深圳LELT公司的蒋经理最近他所面对的仪器两个通路的上的经销商，一个是A，他的产品要经过三个层次才能到达客户的手中。
在浙江，虽然这几年，这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，从直销和一级渠道有比较清晰的分界线。
另一个是B经销商，他们的层级阵营就更加明显，基本上还是官商的做派。
LELT公司的价格执行比较稳定，他们不管市场上其他商家的价格如何变化，总是进价之上加5%的利润批发出去。
而A经销商则手段灵活，他们求的是销售量，看中的是公司的年终返利。
因此，往往压低价格，甚至是不赚钱、平进平出(产品)，这样导致了产品的利润越来越低，从而又反过来影响了他们的经销积极性，同时又扰乱了市场，损害了公司的利益。
令蒋经理头疼的是，B经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上。
认为一切皆由公司的过错所造成。
两方剩下的都是抱怨，蒋经理为此很烦恼。
他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺。
但这一招也不行，因为这些经销商精明得很，反正贷款在他们手上，他照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的贷款中把返利的钱扣回。
眼看着这个问题愈演愈烈，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎麽办呢?第七大困惑：新销售员成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售管理?随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。
企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。
“人才是企业最重要的资本”，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。
人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。
许多企业已为此付出了巨大代价。
就连雅虎也担心微软收购将引发公司人才流失。
2008年4月，广州YL公司的陈总抱怨说：“现在的人太不务实，销售经验也没有，而且培养了一段时间后就离职，在工业品行业的销售，没有一两年的磨练，还是对业务不熟的;往往在3个月里能够留下来的新员工不多，而一个项目就算接的下来，也还过很长时间才能做的下来，有的往往一年才签，但是很多新员工都留不下来，哎，想起来都不知该怎么办，培养一个忠诚的员工，实在很困难。
”类似于陈总的困惑，相信在很多企业都会有，为什么呢?第八大困惑: 项目过程难以掌控，形成费用黑洞，我们该如何有效控制?上海的XX自动化公司，公司业务繁多，靠销售人员全国各地奔波，长久以来，销售成本越来越高，然而，成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而且销售人员所报的交际费用，总有能够找出理由的上报，以项目进展的方式来忽悠企业的费用。
然而项目当中除了真正所需的成本外，还会出现大量的未知因数。
还有，企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。
XX自动化公司的张总因这个问题，曾咨询过很多的管理公司，但都毫无头绪，因为企业运作项目过程中，往往是最难控制的。
已往，由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析(往往只能作“定性”的分析)，使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。
而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策(控制)的方法与市场经济是极其不相适应的(可能也是“实属无奈”)，也根本无法控制住项目成本。
此外，由于项目成本管理的“一次性”特点，也在客观上决定了决策的“一次性”，过程控制中的决策失误将无“后悔药”可吃。
我们该如何修补企业营销中形成的黑洞呢?以上的八大困惑是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且是难以解决的。
然而，大多数500强跨国企业的这些问题却并不突出，原因何在?经过研究，我们认为以下几个方面十分关键：1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。
具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
2、销售过程细分化，角色分工，团队合作根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合;在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性;在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中;在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与;签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个项目团队来完成;同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数;同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
4、建立项目型销售过程控制系统销售过程需要分解成为几个标准化的阶段，我们可以根据销售过程要求销售人员来填写客户进展，拜访记录，留下客户信息，用来监控项目进展，可以启动预警的作用，同时重视项目过程，建立标准化，避免销售人员的随意性。
5、营销管理标准化营销工作能否标准化，取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。