HR必知的十大招聘理论
招聘管理论与实务知识考点
招聘管理论与实务知识考点一、招聘管理论知识1.招聘流程：招聘流程是指从发布招聘信息到最终录用员工的整个过程。
它包括需求分析、职位发布、简历筛选、面试、考核等环节。
了解招聘流程可以帮助企业更好地组织和管理招聘工作。
2.招聘策略：招聘策略是指企业在招聘过程中所采取的方法和手段。
常见的招聘策略包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
不同的招聘策略适用于不同的企业和岗位，需要根据实际情况进行选择。
3.人才评估：人才评估是指对应聘者进行全面、客观的评估，以确定其是否符合企业的要求。
人才评估通常包括笔试、面试、体检等多个环节，需要综合考虑多个因素来进行评估。
4.薪资福利：薪资福利是吸引和留住人才的重要因素之一。
企业需要根据市场行情和自身情况来制定合理的薪资福利政策，以吸引和留住优秀的人才。
二、招聘实务知识1.简历筛选：简历筛选是招聘流程中非常重要的一个环节。
企业需要根据自己的要求和岗位需求来筛选合适的简历，以减少面试人数和提高效率。
在简历筛选时，需要注意简历的真实性、完整性和规范性等方面。
2.面试技巧：面试是选拔人才的重要环节之一。
企业需要根据不同岗位的要求来设计不同的面试题目，并采用科学的面试方法和技巧来进行面试。
在面试过程中，需要注意沟通技巧、语言表达能力、思维逻辑等方面。
3.考核评估：考核评估是确定应聘者是否符合企业要求的重要手段之一。
企业需要根据不同的岗位要求来制定相应的考核标准和评估方法，并对应聘者进行全面的考核评估。
在考核评估过程中，需要注意公正性、客观性和科学性等方面。
招聘管理论和实务知识对于企业来说都是非常重要的一部分。
只有掌握了这些知识和技能，才能更好地组织和管理招聘工作，为企业的发展提供有力的支持。
HR招聘技巧理论篇.pptx
题。在实际面试中从中挑选出 10 个最佳问题。
面试过程
面试的前半部分：20分钟
礼节性面试 提问考察最有用的信息； 做出继续面试，还是停止面试的决定； 考察应聘者的目标。
第二阶段：10分钟
仅对有竞争力的应聘者： 推销公司和职位； 回答应聘者的问题。
成功面试
广东深圳职业训练学院 人力资源论坛 []
选人错误（换人）的代价
费用项目
占工资的百分比（％）
新员工不足而导致的费用（12个月）
46
同事帮助新员工的费用（12个月）
33
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）
6
同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用
2
职位空缺或找人临时替补的费用（13周）
50
位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
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[]
长远成功的关键因素
应聘者的学习能力：掌握新工作的 时间；
应聘者的价值观； 应聘者的认知接受能力：承认、接
受错误，并能从中汲取经验教训。
你从应聘者身上所要得到的东西是：
应聘者不但具备应对目前工作的能力，而
且也能应对明天职位变化后未知的工作任
人事：服从国家法规，收发申请表，初步 筛选，考核背景，体检
甄选面谈时常见的缺失（一）
偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈
甄选面谈时常见的缺失（二）
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用
HR不可不知的：招聘功夫和套路(人力资源管理)
2.招聘依据二：企业组织结构和职位阐明书
【知识重点】
3 .职位阐明书含义 ❖ 是工作剖析的最后结果，又称为职务阐明书或职位阐明书，是经过工作剖析过程，用规范的文件形
式对组织各类职位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和办法、工作条件、职位称谓、职种 职级以及该职位任职员工的资质条件、审查项目等做出统一的规定。 ❖ 职位阐明书，是表达企业希望职工做些什么、职工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情形下 履行职责的汇总。 4. 职位阐明书包含的内容 ① 职位基础材料：包含职位称谓、职位等级，职位编号，定员准则，直接主管、所在部门、薪资等
潜力：心态， 责任心 上进心
HR步骤操作技术
学历
潜力：团队协作 交流协调 难题处理才能
专业知识
求职者1 求职者2 求职者3
（5）素养模型在招聘中的运用
【技术重点】
❖ 决议选人的准则 ❖ 面试测评办法设计的根据 ❖ 招聘决议的根据
提示：在素养测评的各样办法中，行为面试法是最具 备投资收益的面试办法之一（后面会具体介绍行为面试 法）
（2）职位阐明书 ❖ 掌控职位职责和任职资质，知晓职位的详细工作内容（
尤其中高级人才），工作难点有多大，如何才可胜任， 怎样检查工作成果。 ❖ 办法：公司的职位阐明书，百科，各个人才网站， 与用人主管面谈。
2.招聘根据二：企业组织结构和职位阐明书
请明晰和学习：附件 企业组织结构和职位 阐明书材料。
3级 3-4年
4级 5年以上
（4）各个层级的释义
技术层级（专业技术素养） ：
【知识重点】
技术指运用知识和经验处理难题的某一层面的才能。
通常一个优异的职工，技术至少包含以下六层面：计划，领导， 交流，创新，理解，决议。
全国人力资源管理师与员工招聘相关知识点
全国人力资源管理师与员工招聘相关知识点人力资源管理师作为企业中负责人力资源管理的专业人士，其在员工招聘方面扮演着重要的角色。
合理而有效地进行员工招聘，对于企业的发展和人力资源的配置至关重要。
在本文中，将重点介绍全国人力资源管理师需要掌握的员工招聘相关知识点。
一、招聘需求分析在进行员工招聘之前，人力资源管理师首先需要进行招聘需求分析。
这一步骤的目的是明确企业对于员工数量和能力的具体需求，并制定出招聘目标和计划。
招聘需求分析包括以下几个方面：1. 人力资源规划：根据企业的战略目标和发展计划，确定未来一段时间内的人力资源需求量。
2. 岗位分析：对于各个岗位进行分析，包括工作职责、专业背景、技能要求以及任职资格等，为后续的招聘提供准确的岗位描述和要求。
3. 团队配比：考虑到团队的协作性和协同效应，确定不同岗位间的配比关系，以保证团队的整体协调性。
二、招聘渠道选择招聘渠道选择是招聘过程中需要重视的一个环节。
人力资源管理师需要根据企业的需求和实际情况，选择合适的招聘渠道，以吸引并筛选出合适的人才。
常见的招聘渠道包括：1. 内部招聘：通过内部员工推荐或内部人才库挖掘潜在的候选人。
2. 外部招聘：通过互联网招聘平台、报纸、招聘会等渠道发布招聘信息并吸引外部人才。
3. 校园招聘：通过与高校合作，参与校园招聘活动，挖掘和引进优秀的毕业生人才。
三、招聘流程管理招聘流程的管理对于人力资源管理师而言至关重要。
只有通过规范和高效的流程管理，才能确保招聘工作顺利进行，同时为企业选拔到合适的人才。
一般而言，招聘流程包括以下几个环节：1. 简历筛选：通过对应聘者的简历进行初步筛选，评估是否符合岗位要求。
2. 面试：与应聘者进行面试，了解其个人能力、工作经验和团队合作能力等。
3. 考核与测试：根据企业的需求，进行能力测试和心理评估，以进一步验证应聘者的技能和适应能力。
4. 背景调查：对最终候选人进行背景调查，核实其学历、工作经历和综合素质等。
HR理论大全
人力资源管理理论掌握了这些理论不一定能成为优秀的HR，但是却能成为优秀HR的优势之一。
1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法、STAR面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法（Roi：rate of investment .投资回报率）43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈-西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences.Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析（SWOT）103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位133目标管理134X-Y理论135Z理论136超Y理论45平衡记分法平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
HR必知：十大招聘理论
HR必知：十大招聘理论HR必知：十大招聘理论即使最精明的经理人，也可能堕入雇工错误的陷阱。
本文列出招聘时须特别注意的事项，管理人只要细心研究，便可聘得理想的人才。
1、仓促招聘匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。
由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行;如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘。
2、光环效应在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。
为避免光环效应产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。
3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人不要为了符合应徽者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。
为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。
4、提出假设性的问题可提出“如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付?”等问题，以取替直接了当的提问：“你如何坚持自己意见?”间接提出问题，较之于一个暗示“正确”答案的提问，更容易获得准确的`信息。
5、说话过多不要将特定的面洽时间，用来拼命推销公司的应徽的职位，而又不认真的评估应徽者的技能。
这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。
适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈;其中15%时间用来介绍公司和职位的情况。
6、别呆坐空谈在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。
7、采用归纳法询问应徽者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。
采用计分法也可有效地对应徽者作出测试。
以10分为满分，看他如何作自我评估。
一般说来，如果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分;而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。
8、“无意义”问题与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。
HR招聘营销人才的“冰山理论”
HR招聘营销人才的“冰山理论”HR招聘营销人才的“冰山理论”招聘是指招收和聘请工人、职员参加工作。
在资本主义制度下，招聘职工采取自由竞争的原则。
资本家以高薪招聘人才，或以其他手段招聘普通员工使其受奴役和压榨，这些现象反映资本主义的一个侧面。
下面是小编收集整理的HR招聘营销人才的“冰山理论”，希望对大家有帮助！HR招聘营销人才的“冰山理论”营销人员是企业效益的源泉之一，许多企业都渴望能打造一支铁打的营销队伍，于是，过硬的营销人才便成为HR的招聘重点。
如果你是一家公司的HR经理，现在有两个职位空缺，一是设计部经理，二是首席设计师，而你手上正好有两名人员可以提拔，其中一位是李四，硕士毕业，3年该行业工作经验，取得了行业资格认证;另一位是张三，硕士毕业，5年该行业工作经验，取得了行业资格认证。
在这种情况下，HR如何选人?这就要运用胜任素质模型。
人的素质如同一座冰山，冰山之上的是业务能力，包括行为、能力、知识，这是容易培养与改变的素质;冰山之下的是基本素质，包括价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等，这是难以培养与改变的素质。
上面两人的业务能力相差无几，关键要看冰山之下的基本素质是否胜任这个职位。
一个人胜任某个职位，其构成一般有三个要素：一是基本条件符合，如知识、经验、阅历等;二是业务能力符合，包括战略管理能力、规划计划能力、组织建设能力、流程管理能力等;三是基本素质符合，如影响能力、领导能力、成就导向、革新能力等。
在企业的实际招聘中，素质还被分成若干级，由此对应不同的职位。
像影响能力有1~4级，最低的1级表现是“不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。
”而最高的4级表现是“运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。
”关键行为法鉴别应聘者素质看一位营销人员能否胜任工作，业内常用关键行为法来面试，这是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的关键事件，来了解应聘者各方面素质特征，从而预测其相关素质及其能力是否能胜任目标岗位。
十大HR经典理论（终身受用）
十大HR经典理论（终身受用）十大HR经典理论（终身受用）1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、水桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。
招聘工作的理论知识
最近有一些时间去回顾以前学习的知识，分析一些案例并且写下自己的一些感想。
以前我大多都是为求职者提供一些建议和咨询，而这篇文章却是从客观的角度分析人力资源中的招聘模块。
更确切地说，本文的受众，应该是那些企业的管理者和招聘者。
现如今，求职者虽然有各种各样的自身原因无法找到工作，但企业一方真的就没有任何问题吗。
所以我尝试转换立场，开始思忖一下招聘的意义，以期帮助那些思想意识存在问题的招聘者逐步改进招聘面试中不完善的一面。
虽然，我自己或许也是其中一员。
先说说企业招聘的目的。
我一直认为，企业的招聘，无非是出于两点考虑，一是对已经离职人员的补充，二是因为企业规模扩大而需要补充人员。
且不论这两种情况的招聘在操作上有何区别，至少我认为，其性质是完全一致的。
说白了，就是有职位空缺，没人做。
由此，企业招聘最直接的意义，或者说是等同于目的的意义，那就是企业人力资源的补充。
一个企业需要运作，就必须投入充分的人力，在保证每个人工作效率的情况下合理安排。
当然，发挥人力效用的前提就是人力够用。
如果人力资源不足的情况下，一切都是空谈。
所以，这个意义是显而易见的。
确立了招聘的目的后，考验负责招聘的hr的，便是招聘怎样的人的问题。
当然，我们都知道，固然越是优秀的人越是能创造超凡的价值。
但是当今世界已经进入一个协作的团队时代，仅靠单兵作战是不行的。
招聘的重要原则是适用。
我曾经很多次地说过一句话，人是没有优劣之分的，只有适合或者不适合的区别。
所以我自己对待每一个求职者都是一视同仁的。
回到话题，对于hr来说，如何将优秀的人才合理运用，即如何根据企业业务需要招聘到最能有所发挥的人才是关键，只有这样，一个企业才能在发展和运营上更上一个台阶，一个企业也能在日趋激烈的同行竞争中稳操胜券。
所以，招聘的第二大意义便是创造企业的竞争优势。
接下来，我必须要说一个传统招聘中非常不好的做法。
不知道是什么原因让那么多公司形成了共识，亦或许是越来越多的hr意识到时间、精力也是一种成本，所以面试时一旦发现应聘者不适用，便会随即以各种缘由结束面试。
HR必知人才招聘的10种方法
HR必知人才招聘的10种方法1.成为知名的雇主在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。
重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。
而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
2.建立和充实企业的人才库在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。
最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。
企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。
因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。
此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。
这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
3.从内部挖掘人才为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。
在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。
有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
4.做出正确的雇用决定企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。
人事部招聘人员基础理论知识 你懂招聘吗
信息发布
故事
毛主管提出招聘计划后，经过和经理的沟 通，决定采用网络和报纸两种渠道进行招 聘。
在发布信息的时候，毛主管按照自己的理 解和公司以前的招聘文案，分别在报纸和 招聘网站上发布了招聘信息。
招聘那些事儿
可是，后来他遇到了这样的问题，令他不 知如何是好：
15
讨论
在信息发布时应该注意哪些问 题以保证获取简历的有效性？
招聘那些事儿
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招聘信息发布----布告 招聘信息发布----报纸
招聘信息发布----招聘会 招聘信息发布—网络招聘
招聘那些事儿
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信息发布的重要事项
职位名称 职位类别 招聘要求
招聘那些事儿
18
“销售类+江门”的搜索结果
简历筛选与管理
讨论
有效筛选简历的关键点有哪些？ 简历信息有效管理有哪些好处？
招聘那些事儿
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有效筛选简历的关键
年龄、工作年限 学历、专业、相关资 格证明 经常更换工作 频繁更换过多种不同 职业，但职业生涯无 进展。 职业的中断 目前薪酬水平和薪酬
容易判断
较难判断
23
招聘那些事儿
有效管理简历
不十分清楚业 务部门需要招 聘什么样的人 他们的解决方 法是 缺乏对业务的 了解
原因
缺乏专业知识 学习 还承担需要其 他工作
11
招聘那些事儿
最好的方法应 该是
发布招聘信息 人力资源部 简历筛选
1天～3天
第一轮面试
第二轮面试 用人部门 讨论并作出初步录用决定 审批 体检 人力资源部 通知聘用合格人员
招聘需求 分析与渠 道选择 简历筛选 与管理 人才甄选 与录用
招聘管理相关理论
招聘管理相关理论第⼀章绪论1.1研究背景随着⼈类社会的进步，世界经济也不断向前发展。
18世纪英国开始的产业⾰命拉开了世界⼯业化的序幕，并由此使⼈类社会迈⼊了⼯业社会。
20世纪⼯业化的迅猛发展，世界经济得到了极⼤的提⾼。
虽然20世纪初的两次世界⼤战给世界经济带来了严重的打击，但是⼆战结束后，全球的经济快速的恢复并实现了更⾼的发展成就。
特别是20世纪末，强劲发展的经济全球化，已经极⼤地改变了并正在继续改变着世界各国和全球经济的运⾏⽅式、运⾏特征，促进了世界经济的蓬勃发展。
世界经济的快速发展，也反映了企业的发展。
特别是跨国公司的出现⼜极⼤地推动了世界经济的前进。
⽽随着科学管理理论、组织管理理论、⾏为管理理论及各种现代管理理论的产⽣，企业管理的各种思想、⽅法等越来越科学规范，也促进了全球企业的发展。
正是经济与企业的快速发展，企业间的竞争也越来越激烈。
特别是20世纪90年代以来，企业对⼈才资源的竞争尤为明显。
或者说，当今世界的企业竞争，说到底是⼈才的竞争。
企业要想取得可持续竞争优势，就必须依靠⼈才来维持和培育竞争⼒。
在这种趋势下，⼈⼒资源管理越来越为企业所重视。
⽆论是⼈⼒资源管理理论的发展，还是企业⼈⼒资源部门的建设都有较⼤的进步。
⼈⼒资源管理体系的成熟促进了企业对招聘的新要求，这也是在经济发展形势下企业对⼈才要求越来越⾼的影响。
不过在⼈⼒资源管理的研究范畴中，薪酬管理、绩效评价与⼈⼒资源开发等⽅⾯有较深的研究，⽽在招聘管理⽅⾯，除了对⾯试有相应的研究外，缺乏对招聘管理的系统性研究与评价，使得招聘管理未能完全的发挥其应有的作⽤。
1.2研究⽅法本⽂在对招聘管理的概述及基本内容研究的基础上，提出了建⽴基于“平衡计分卡”思想的企业招聘管理的评价指标体系，并采⽤层次分析法对指标体系赋予权重。
并通过某公司的招聘管理现状对评价体系进⾏实证分析。
1.3研究的框架结构本⽂的框架结构如图1-1所⽰。
第⼀章绪论，介绍了论⽂的研究背景、研⽅法以及框架结构；第⼆章招聘管理的概述，主要是对招聘管理的概念、招聘理在⼈⼒资源管理中的地位与作⽤、招聘管理的核⼼与原则以及影响招聘管理因素进⾏概述；第三章招聘管理的基本⼯作及存在问题，企业招聘的计划准招聘⼯作的实施、招聘的后续⼯作以及企业招聘⼯作中普遍存在的问题四⽅⾯⾏阐述；第四章企业招聘管理的评价体系分析，主要时在现有的招聘管理评价标体系的基础上，建⽴基于“平衡计分卡”思想的指标体系以及确定指标权重层次分析法；第五章招聘管理评价体系的实证研究是通过对天津某公司招聘管现状对评价体系的实际运⽤；第六章总结与展望，对⽂章的⼩结以及对企业招管理提出⼀些建议以促进企业招聘管理的发展。
招聘之农夫理论
竞争实力
原单位的保密协议和竞业限制
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
猎头招聘的优点和缺点
优点
缺点Βιβλιοθήκη 通过猎头能够接触到人才市场找 成本高 不到的高端人才
保密效果较好，公司因业务发展 国内的猎头不够规范，存在招聘 或人事调整需要招聘高端人才又 风险 不想让竞争对手或内部员工知道
猎头推荐的人才已经针对公司需 求做过筛选，成功率相对较高
行为面试的流程
结束阶段 推介公司 介绍下一步的安排
行为面试的流程
评分阶段
评分应建立在事实证据上，即行为事件，而不是主观感觉 使用标准的表格进行评分 先独立进行个人评分 汇总不同面试官的评分，充分讨论，达成共识，作出决策
行为面试成功要点
记笔记，记下重要细节 使用同样的问题问同一个职位的应聘者 用层层追问法得到完整的故事 善于观察，善于提问，善于倾听 两人以上进行面试评估，问相似的问题，讨论不一致的地方 控制面试进程，不要偏题 面试之后，马上评价 使用标准化的模版和表格做记录
招聘工作方法
把招聘看成一种市场行为，注重企业形象的塑造 完善人力资源体系，建设优秀的企业文化 主动求才 规范招聘流程和方法 建立稳定的、广泛的招聘渠道：广告、网络、猎头、校园招聘、招聘
会、挖角 招聘工作只有开始，没有结束
关键：理解求职者的需求
招聘工作的规范流程
招
选
聘
择
筛
需
招
选
求
聘
简
分
招聘工作步骤——电话面试
电话面试目的
对求职者的能力做一个初步的了解，删除明显不符合的人选， 避免浪费更多的时间
外地求职者，先做一定的了解确定是否需要面试 推介公司 说服通过初步筛选的求职者前来面试
HR必知的招聘十一式
HR必知的招聘十一式（实操篇）目录1、如何有效做好HR工作？ (2)2、如何快速高效地筛选简历？ (3)3、应聘者为什么不来面试？ (5)4、电话面试实用小技巧 (6)5、招聘速度提升10倍的4个技巧 (7)6、网络招聘小诀窍 (9)7、如何快速高效的筛选简历？ (9)8、HR如何与猎头打交道？ (12)9、面试时该如何选人识人？ (17)10、面试时如何与应聘者谈薪资 (19)11、如何面对“人情招聘” (21)1、如何有效做好HR工作？在以知识经济、信息经济、网络经济为主体的21世纪，人才越来越突显为企业最为活跃、最为关键的因素，如何经由员工获得竞争优势，已成为众多理论家及企业家不断探索、研究和实践的热点。
人力资源自1954年彼得 德鲁克在其《管理的实践》一书中提出至今已有55年的历史，五十多年的时间里，众多学者和实践家对人力资源管理做出了巨大的贡献。
本人结合自身所学和工作实践，浅谈一些对人力资源的认识及如何有效做好人力资源管理工作的看法。
一、对人力资源的认识人力资源涉及到个体领域，指其所拥有的知识、技能、体力等及承载这些知识、技能、体力等的个体本身，是个人和其知识、技能、体力等的综合，而不是单一的某个独立体。
二、人力资源部的职责职责1：企业的战略合作伙伴——即为企业战略提供咨询，为企业战略的成功实施提供人力资源保障，如配套的招聘战略、培训战略、绩效战略、薪酬战略等；职责2：企业的变革先锋——变革先从三个S：员工（staff）、员工的技能(skill)、管理风格尤指管理者的风格(style)，即从软件开始着手变革，当然人力资源部不是变革的领导者，但却是变革很重要的引导者；职责3：日常事务的专业操作——人力资源工作是要以规范化、流程化、程序化的专业操作的，涉及员工招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划等；职责4：员工的精神“垃圾桶”——即处理员工心理问题、关系矛盾等，平衡其工作与其他方面的关系。
招聘相关理论
1.招聘概述（1）招聘就是指采用多种渠道与方法,把具有一定素质与能力的求职者吸引到组织中来,以填补空缺岗位的过程。
（2）招聘由招募、选拔、聘用三个部分组成。
2.招聘渠道（1）通过新闻媒介(报纸、电视与电台)发布招聘信息。
（2）通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘。
（3）从各类人才库系统中检索。
（4）大中专、职业学校毕业生推荐。
（5）在职员工或周围亲属朋友介绍。
（6）管理顾问企业介绍推荐。
（7）通过猎头公司寻找(针对中高层管理人员的招聘)。
（8）网络发布招聘信息(智联、前程无忧等)。
（9）校园招聘(举办校园宣讲会)。
（10）离职员工复职。
3.招聘基本程序4.招聘的工作原则（1）公开原则:就是指把招考单位、种类、数量与应聘的资格、条件等均面向社会公告周知,公开进行。
（2）竞争原则:就是指通过考试竞争与考核鉴别确定人员的优劣与人选的取舍。
（3）平等原则:就是指对所有应聘者一视同仁,不得人为的制造各种不平等的限制或条件与各种不平等的优先优惠政策,努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会,不拘一格的选拔、录用各方面的优秀人才。
（4）级能原则:招聘工作不一定要找最优秀的,而应亮才录用,做到人尽其才。
（5）全面原则:就是指对应聘者从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验与业绩等方面进行全面考察。
（6）择优原则:在多个候选者中挑选最适合所招职位的人才,这也就是招聘的根本目的与要求。
5.影响员工招聘的因素（1）组织的外部因素①国家的政策、法规国家政策、法规从客观上对组织的招聘活动进行了限制。
一般而言,在招聘信息中不能有优先招聘哪类性别、年龄的人员表示,除非这种人员就是因为工作岗位的真实需要。
②劳动力市场劳动力市场就是实现人力资源配置的场所,通过劳动力供给方与需求方的相互选择而达成配置人力资源的目的。
劳动力市场对招聘单位来说主要从两个方面产生作用。
1）市场的供求关系我们把供给小于需求的市场称为短缺市场,而把劳动力供给充足的市场称为过剩市场。
招聘与选拔理论与技巧
• 重新雇佣： • 优点：
企业对以前的员工较为了解，而员工已经熟悉企业文化和 行事方式。
• 缺点： 员工工作积极性不够。如果回到企业的员工从事更高的职 位，会使现在的员工感到最好的方式是先离开企业。
• 减少负面影响： 企业承认员工离开前所积累的服务年限。
外部招聘方法（Methods）
广告 报纸 杂志 电视 路牌 店面招聘启示 互联网
招募广告的制作原则
Attention：能够引起求职者对广告的注意。 Interest：能够引起求职者对广告的兴趣。 Desire：能够引起求职者申请工作的愿望。 Action：能够鼓励求职者积极采取行动。
撰写有效的招聘广告的注意点
设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。 使用大字标题有助于向候选人出售工作。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋升机会、挑 战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述（如教育、经验和个人 特点等）。
描述为该公司工作的优点。 经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻 求的候选人的数量相匹配。 确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体应清晰明了并有吸 引力， 为读者提供一个获取更多信息的来源（地址或电话号码）。
（一）准备阶段
1.招聘需求分析。 准备人力资源规划和岗位说明书，了解组织现有职位和员 工情况。
2. 部门经理提出用工申请。 部门经理要向人力资源管理部门提供本部门空缺职位的数 量和类型的信息。
3.制定招聘计划和招聘策略。 （1）制定招聘计划以避免工作的盲目性。 （2）招聘策略：
包招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、 招聘宣传策略等。
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HR必知的十大招聘理论
文：来源：人力资源总监点击：1225
招聘，最重要的就是面试，现代人力资源管理常用的面试方法主要有几下集中：
1、结构化面试
又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。
结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。
面试者根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。
一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问，考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。
也有可能同一道题目考察两个方面的要素。
2、非结构化面试
由面试者根据考察目的，结合应聘者简历的情况因人而异地进行随意性的询问，有时可能就某个问题深入了解，会提出挑战性的问题。
3、多对一小组面试
由一组来自相关部门的面试者组成小组进行面试，从各个方面进行询问。
最终考察结果也是各个面试者所给成绩的平均分数。
4、一对多面试
由一个面试者同时面试多个人，这一般发生在应聘人数较多的情况下。
他可能只问一个问题，但要求所有的应试者给出自己的答案，往往后来回答问题的应聘者需要做出更多的思考。
5、无领导小组面试
这种面试被清华大学同学戏称为“群殴”。
由5~10名互不相识的应聘者组成一个小组，不指定负责人，按照面试者指定的要求去完成一个团队任务，包括讨论一个自相矛盾的命题、搭积木、对案例给出解决方案。
面试者可能旁听，但不发表任何看法，也可能用摄像机记录。
情景面试
要求应聘者模拟职位要求的某些特定情形进行操作或给出解决方案。
包括公文筐测验等具体形式。
6、行为事件面试法
通过询问特定条件下你采取的关键行为来对你的能力、经验等进行判断。
在BEI 中，面试者一般遵循STAR原则来提问（见图5.1）。
即Situation——应聘人当时遇到的情况如何，Task——应聘人当时的主要任务或责任，Action——应聘人采取或未采取的特定行为，Result——行为的结果或导致的变化。
招聘是人力资源管理中一项常规的工作。
它是公司充实“新血”，形成有机循环重要的环节。
做的好，能形成“鲇鱼效应”，保持公司员工队伍充足的活力。
掌握不佳，则泥沙俱下，鱼目混珠，浪费招聘成本、机会成本，给公司发展造成梗阻。
通过多年人力资源管理实务，积累了一些招聘工作的经验，现在聊以为文，供同仁商榷。
方法一：巧借中医理论
招聘讲究“望、闻、问、切”。
望者，观其形也。
也就是看应聘者的外在形象。
应聘者外形猥亵，衣着不周，首先可定义不适做管理人员。
面试时，双手紧握，或抱臂或并膝，也可窥视到应聘者在作防卫性回答。
闻者，听其声也。
主持面试的人应是诱导的高手，倾听的智者，应善于听应聘者讲。
问，则须步步为营，漫开大网撒向面试者，要问出个子丑寅卯来。
切就是要切中主题，面试不脱离宗旨，切中职位的关键。
方法二：巧借漏斗理论
招聘讲究“量体裁衣”。
漏斗者，上宽下窄，底部有孔。
这个孔则有讲究矣。
孔小时，大材不能下，漏下的皆为沙;而太大时，则大珠小珠落玉盘，起不到过滤作用。
在我看来，招聘的条件一定要列清楚，切勿小庙(低层职位)请大和尚(高级人才)，这是浪费，留不住人。
也不能要42码鞋子让小朋友来穿，那是强人所难。
方法三：巧借冰山理论
招聘讲究“一斑窥全豹”。
哲学理论要求透过现象看本质，招聘也是同样的道理。
在招聘时，人力资源经理要在短短数十分钟，通过表面的接触、问答去了解一个人，的确很难。
我们往往看到的是孔雀在展屏的刹那，是冰山的一角，如何了解面试者深层的能力底蕴，才是最重要的。
不妨借用一下笔试题库、心理测评会取得较好的效果。
对于重要的管理岗位，在时间允许时，还可海阔天空地与应聘者闲侃。
往往从不经意间流露出的信息里，得悉冰山潜藏在深海下的东西。
方法四：巧借“角斗”理论
招聘讲究“针锋相对”。
笔者曾在招募一位销售经理时应用过“角斗”这一招，当时两位应聘者能力不相上下，委实难以判决。
于是，我就让两位应聘者，互相拚个你死我活，我来个隔山观虎斗(当然，角斗的方式是由我定的)，最后取得了不错的效果。
招聘可看作一盘棋，也可视为一场战争，需斗智斗勇。
既可以撒开两手诱敌深入，也可步步为营稳扎稳打，还可以兵贵神速攻其不备。
有时，还可巧借敌力，以夷制夷。
以上方法，如能灵活运用，效果定会不错。
但切记，人力资源经理(或招聘专员)自身的修炼一定要够火候。
如您只是位业余三段，却要去会一位职业六段和八段的高手，你恐怕也无能为力吧!不过，还要记住一句古语“君子性非异也，善假于物也”。
如能修炼的善假于物，您也就是一位招聘高手了。
即使最精明的经理人，也可能堕入雇工错误的陷阱。
本文列出招聘时须特别注意的事项，管理人只要细心研究，便可聘得理想的人才。
1、仓促招聘
匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。
由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行;如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘。
2、光环效应
在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。
为避免光环效应产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。
3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人
不要为了符合应徽者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。
为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。
4、提出假设性的问题
可提出“如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付?”等问题，以取替直接了当的提问：“你如何坚持自己意见?”间接提出问题，较之于一个暗示“正确”答案的提问，更容易获得准确的信息。
5、说话过多
不要将特定的面洽时间，用来拼命推销公司的应徽的职位，而又不认真的评估应徽者的技能。
这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。
适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈;其中15%时间用来介绍公司和职位的情况。
6、别呆坐空谈
在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。
7、采用归纳法
询问应徽者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。
采用计分法也可有效地对应徽者作出测试。
以10分为满分，看他如何作自我评估。
一般说来，如
果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分;而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。
8、“无意义”问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。
所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差?”
9、冷漠不关心
与推荐人查证，可得悉应徽者过去的表现，并呆发现他潜在的弱点。
如果获得材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，因而坦诚最重要。
其中一个提问技巧是：“如果你要
向这位应徵者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢?”
10、忽视对方雇主的挽留
优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。
为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。
提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。